Социально-психологические аспекты управления персоналом

Общая характеристика социально-психологических методов управления персоналом

Исследователи выделяют три группы аспектов управления работниками:

• административные,
• экономические,
• социально-психологические.

Хотя социально-психологические аспекты по механизму воздействия на сотрудников являются косвенными, в некоторых случаях по силе управленческого воздействия они не уступают административным и экономическим. Специфика социально-психологических аспектов состоит в том, что преимущественно используются неформальные объекты воздействия: интересы личности, группы или коллектива в целом.

Ряд ученых отмечает, что социальное управление, представляющее собой совокупность знаний, приемов и методов, ориентировано на то, чтобы вычленить социальные аспекты во всех процессах, происходящих с объектами управления, и решить социальные проблемы.

Не вызывает сомнений, что результаты функционирования любой организации в значительной степени зависят от профессионализма работы сотрудников и их комфортного ощущения в коллективе и на рабочем месте.

Достижение результатов организация зависит от выполнения двух условий:

• наличия специалистов, способных решать поставленные перед ними задачи,
• грамотного руководства сотрудниками.

Чтобы построить нормальную работу организации, руководство постоянно должно заниматься решением трех ключевых задач:

• выбирать сферу деятельности,
• подбирать сотрудников, обладающих нужной квалификацией и личностными качествами,
• организовывать их максимально результативную работу.

Реализуя социально-психологические методы, руководители могут выполнять следующие действия:

• проводить в коллективе социальный анализ сотрудников,
• осуществлять социальное планирование,
• создавать творческую атмосферу,
• привлекать работников к управлению,
• стимулировать социальное развитие коллектива,
• удовлетворять культурные и духовные потребности работников,
• формировать группы, коллективы, команды,
• создавать нормальный психологический климат,
• устанавливать социальные нормы поведения,
• стимулировать у работников ответственность и инициативу,
• устанавливать моральные поощрения и санкции.

Поскольку руководитель стремится управлять поведением и действиями других людей, он должен принимать во внимание их образ мышления, предсказывать реакцию на свои поступки.

Люди чувствуют себя ущемленными, если в ходе постановки задач не видят собственную выгоду, которую им может принести решение этих задач. Важную роль играют такие факторы личного порядка, как:

• стремление улучшить служебное положение,
• желание увеличить свой доход,
• опасение, что что перемены могут привести к личным убыткам или потере работы,
• негативное отношение к изменениям, если они приводят к формированию привилегированных структур,
• страх перед принятием неправильного решения,
• нежелание проявлять инициативу и брать ответственность на себя,
• прошлые обиды,
• привычка оценивать перспективы на основе личного опыта из-за отсутствия достаточных знаний и объективных данных.

Характеризуя цели управления персоналом, часто выделяют два понятия эффективности:

• экономическая эффективность,
• социальная и персональная эффективность.

Экономическая эффективность в контексте управления персоналом представляет собой достижение целей организации с минимальными затратами на работников.

Под социальной эффективностью понимают удовлетворение потребностей и интересов сотрудников (содержание труда, его оплата, возможность самореализации, удовлетворение от общения с коллегами).

Мотивация и стимулирование персонала как важные элементы социально-психологического управления

Невозможно представить эффективную систему управления человеческими ресурсами, не включающую модель мотивации. Именно мотивация побуждает коллектив в целом и конкретных индивидов достигать целей.

Современные мотивационные теории базируются на результатах психологических исследований. Они делают акцент на выявление состава человеческих потребностей.

Удовлетворение потребностей происходит через механизм вознаграждения. Различают два типа вознаграждений:

• внешнее вознаграждение, которое предоставляется организацией, например, в форме зарплаты и прочих выплат, оплаты питания, добровольного медицинского страхования, продвижения по службе,
• внутреннее вознаграждение, которое человек получает непосредственно от самой работы, например, в виде чувства удовлетворения от достижения цели, чувства собственной значимости.

Одним из главных резервов повышения эффективности управленческой деятельности является разработка системы мотиваторов, учитывающей специфику коллектива и сферы деятельности.

Позитивный подход к мотивации проектной команды включает:

• определение набора индивидуальных факторов мотивации, максимально влияющего на поведение сотрудника;
• создание положительного климата в команде;
• предоставление возможности полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;
• ясное определение целей в работе;
• четкие критерии для определения успеха;
• вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;
• одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;
• условия для удовлетворения потребностей в контактах.