Проектирование организационной структуры и распределения труда

Сущность организационного проектирования

Цели проектирования организационной структуры:

• создание новой организационной системы,
• частичное совершенствование действующей системы,
• радикальная трансформация имеющейся системы.

В рамках организационной системы можно выделить две части:

• механизм внутреннего функционирования, включающий необходимые для производственной и управленческой деятельности элементы (организационные и функциональные структуры, организационные документы, должностные инструкции, положения о службах и отделах, производственное оборудование, офисную мебель, оргтехнику и компьютеры, сети связи, системы документооборота);
• механизм отношений со внешней средой, содержащий элементы, нужные для формирования благоприятного делового поля внешних отношений (законодательство, соглашения, контракты, договора).

При проектировании системы необходимо соблюдать принципы целостности и комплексности. Проектирование осуществляется как подготовительное действие для подготовки продукта или действия. Поэтому процесс проектирования предусматривает:

• определение необходимых пропорций между частями системы;
• осуществление пространственного размещения компонентов;
• регламентацию функционирования во времени;
• установление наиболее рациональных вариантов отношений и связей.

Проектирование организационных структур базируется на системном подходе, который предполагает учет внутренних и внешних факторов организации. Все эти факторы, носящие ситуационный характер, можно разделить на следующие группы:

• состояние внешней среды. Внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность зависит от того, насколько много факторов оказывает влияние на проектирование, а динамизм – от скорости изменения этих факторов;
• принятые в организации технологии работы. Говоря о технологиях, имеют в виду действия сотрудников, оборудование, материалы, а также способы, обеспечивающие преобразование объекта действий. При организационном проектировании технологии рассматриваются в двух аспектах – разделения труда и группировки работ (создания подразделений). По мере роста технологической сложности требуется увеличивать число уровней управления;
• стратегический выбор руководителей относительно целей функционирования организации. Если организация меняет стратегию, она сталкивается с новыми проблемами и вызовами, непосредственно связанными с необходимостью проектировать новую организационную структуру. Это этого не происходит, организация оказывается неспособна достичь целей. Первая область стратегического выбора касается идеологии управления, ценностей и принципов. Она влияет на масштаб управляемости, развитие горизонтальный связей, звенность оргсистемы, количество иерархических уровней, централизацию (децентрализацию). Вторая область – определение потребителей: будут ли они индивидуальными или «организованными». Третья область – территориальное размещение производства и рынки сбыта. Так, если компания принимает решение о выходе за национальные границы, это неизбежно отражается на ее оргструктуре;
• поведение персонала. Проектирование должно принимать во внимание интересы, потребности, уровень квалификации, дисциплинированности и мотивации сотрудников;
• масштаб организации. Этот фактор влияет на организационную структуру даже сильнее, чем используемые технологии. По мере укрупнения организаций усложняются проекты их структуры.

Элементы проектирования организационной структуры

К основным элементам проектирования организационной структуры относятся:

1. Распределение труда. Разделение труда и специализация в организации может вестись по двум направлениям:

   • разделение работ по стадиям (начиная от поступления ресурсов и заканчивая выходом готового продукта). Это горизонтальная специализация;
   • разделение работ по уровням иерархической структуры предприятия. Это вертикальная специализация.

2. Департаментализация. Специализация имеет определенные пределы, связанные с ограничением возможности координации работ. В организациях группируют схожие работы и их исполнителей – таким образом, осуществляется организационное обособление исполнителей сходных работ. Такой процесс получил название департаментализации.

3. Связи между частями и координация. Все связи, реализуемые в рамках организации, могут быть классифицированы по различным основаниям. Чаще всего исследователи выделяют вертикальные и горизонтальные, прямые и косвенные, формальные и неформальные, линейные и функциональные связи.
4. Масштаб управляемости. При проектировании организационной структуры необходимо принять решение, сколько людей и работ допустимо объединять под единым руководством – чтобы это не оказывало негативного влияния на эффективность, но в то же время не приводило к излишнему наращиванию уровней иерархии. Считается, что один руководитель должен иметь не более 7 непосредственных подчиненных.
5. Количество иерархических уровней. Излишний вертикальный рост организации ухудшает ее эффективность.
6. Распределение прав и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью возложена на руководителя и состоит в создании условий для выполнения работы) и функциональная ответственность – ответственность за выполнение задач. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности.
7. Централизация и децентрализация.
8. Дифференциация и интеграция.