На данный момент известно множество разных подходов к пониманию процесса организационных изменений. Рассмотрим наиболее популярные из них подробнее.
Модели организационных изменений К. Левина и Э. Шайна
В 40-х годах одним из первых построением модели изменения организации занялся К. Левин. Им была разработана поэтапная модель организационных изменений:
- Размораживание, организация готовности к изменениям. Данный этап подразумевает ослабление сил, удерживающих организацию в ее текущем состоянии.
- Изменение. На данном этапе предполагается развитие новых оценок, поведения и позиций.
- Замораживание. Данный этап подразумевает создание такого механизма, который бы поддерживал и гарантировал деятельность организации.
Взяв за базу модель Левина Э.Шайн, ее усовершенствовал и для каждой из стадий выявил психологический механизм ее протекания. Он считал, что первая стадия – стадия размораживания, определяется созданием мотивации и готовности к изменениям в группе через:
- неподтверждение или неподкрепление старых вариантов поведения;
- создание гнева чувства или вины;
- создание мер психологической безопасности.
На второй стадии производится изменение посредством когнитивного реструктурирования. Консультант должен оказать клиенту помощь увидеть вещи, которых он ранее не замечал, оценить и почувствовать их и отреагировать на них новым способом в соответствии с другой точкой зрения. Это реструктурирование может быть реализовано посредством:
- идентификации с новой ролевой моделью и руководством и т. п.;
- умения читать новую существенную, релевантную информацию из внешней среды.
На третьей стадии замораживания осуществляется помощь клиенту в интеграции новой точки зрения с учетом особенностей характера в целом и на его Я-концепции, а также значимых взаимоотношений.
Модель индивидуального и организационного изменения В. Бурка и Г. Литвина
Интересна также модель индивидуальных и организационных изменений, предложенная В. Бурком и Г. Литвином. Данная модель выявляет переменные первого и второго порядка - соответственно транзактные и трансформационные изменения.
Изменение первого порядка - эволюционные, адаптивные, в процессе их реализации черты организации меняются, но само основание остается таким же. Изменения второго порядка - революционные, вызывающие значимые, радикальные изменения природы основания организации. Для того, чтобы понять данную модель, важно ощутить разницу между организационным культурой и климатом и между трансформационными и транзактными изменениями.
По определению В. Бурка и Г.Литвина, организационный климат представляет собой коллективную оценку людьми организации того, это хорошее или плохое место для работы, какая обстановка в организации: теплая, дружественная, жесткая, холодная, требовательная и т. д. Такая оценка организации базируется на имеющейся практике управления, организационных процедурах. Г. Литвин доказал, что можно бы было вызвать разные типы климата в организации, манипулируя управленческими практиками и целями. Помимо этого, различные типы климата производили существенно различающиеся виды поведения среди членов организации.
Концепция транзактности-трансформации была заимствования из концепций лидерства, в которых проводились наблюдения за руководителями, которые добиваются от своих последователей экстраординарного поведения, в то время как прочие руководители, в тех же условиях работающие, этого добиться не могли.
Трансформационный лидер – это лидер, который воодушевляет своих последователей переступать через свой собственный интерес во благо организации, те, кто могут получить экстраординарный и глубокий эффект от своих последователей. Транзактный лидер – это лидер, который ведет или мотивирует своих последователей в направлении установленной цели, разъясняя задачи и роли, которые следует выполнить. Транзактное лидерство предполагает справедливость обмена между лидером и последователем, что приводит к нормальной работе; оно подразумевает воодушевление, ведущее к новой ступени высоты в работе.
Бурк и Литвин считали, что интервенции, устремленные на лидерство, стратегию, миссию и организационную культуру, ведут к трансформационным или фундаментальным изменениям в организационной культуре. А интервенции, которые направлены на практику управления, на системы и структуру, приведут к изменениям в организационном климате.
По мнению Бурка, существует два различных набора организационных динамик. при этом, первый ассоциируется с транзактным уровнем поведения человека в ежедневных обменах и итерациях, определяющих организационный климат. Второй набор динамик связан с процессом трансформаций людей – это неожиданные и резкие изменения в поведении. Для настоящих изменений в организационной культуре необходимы трансформационные процессы.
Модель процесса управления изменениями по Линку
Стратегия будущих изменений может быть определена на базе анализа состояния подсистемы организации и в ней протекающих процессов и исходя из цели, поставленной перед организационным развитием. Линком выделяются три фазы стратегии вмешательства в организацию:
- диагностика является процессом разработки такой точки зрения, в соответствии с которой следует рассматривать определенную совокупность проблем, связанных с изменением, и из - за которой становятся предельно ясны цели изменения;
- проектирование – это такая фаза, на которой озвучиваются и рассматриваются разные возможности или методы проведения изменения;
- осуществление подразумевает решение видеть результаты изменений, то есть подразумевает процесс выбора средств проведения желаемых изменений, а потом анализ его результатов.
На рис. 1 данные фазы представлены перекрещивающимися, поскольку они могут быть по времени не всегда последовательны, а некоторые работы различных фаз могут параллельно выполняться.
Рис. 1. Фазы стратегии системного вмешательства в организацию (по Линку)
Рис. 1. Фазы стратегии системного вмешательства в организацию (по Линку)
Перечисленные фазы, которые выделил Линк, достаточно обобщенно описывают процессы реализации изменений в организации. Для проведения более детальных организационных изменений Линком была предложена универсальная модель системной стратегии, состоящая из определенных взаимосвязанных этапов:
- описание самой системы;
- постановка целей и ограничений;
- формулировка критериев достижения цели;
- проработка вариантов;
- выборочное построение моделей вариантов;
- проведение оценки достижения цели с помощью заданных критериев;
- формулировка стратегии осуществления;
- реализация изменений.
1,2,3-й этапы соответствуют фазе диагностики; 2-й и 4-й этапы - фазе проектирования , а 6,7,8-й этапы - соответственно фазе осуществления.
Итак, базовой моделью исследования организационного развития является модель, предполагающая «исследование действием». Классический ее вариант включает в себя следующие этапы:
- постановка диагноза организационного состояния;
- передача членам организации этих данных;
- планирование деятельности, предполагающее принятие решений относительно того, какими планы действий должны быть;
- реализация плана действий;
- оценка планов действий и повторение цикла вновь.
Ключевыми видами работ в организационном развитии являются: сбор данных о состоянии анализируемой системы; формулировка диагноза состояния системы и основных ее частей; планирование действий по вмешательствам в существующую организацию с целью изменения ее. Следует отметить при этом, что каждый вид работ взаимосвязан и для его осуществления могут использоваться разные методы.
