Развитие систем премирования

Общая характеристика системы премирования

Обычно система премирования включает бонусы, размер которых определяется:

• достижениями, выслугой лет,
• квалификацией специалистов.

В систему премирования закладывают показатели, достижение которых гарантирует выплату процентов к окладу или конкретной фиксированной надбавки. Типичными критериями для назначения премии выступают:

• выполнение и перевыполнение плана,
• отсутствие брака,
• хорошие отзывы клиентов,
• отсутствие нарушений правил внутреннего трудового распорядка,
• исправное исполнение должностных обязанностей,
• отсутствие дисциплинарных взысканий,
• снижение затрат, которые несет компания,
• обеспечение эффективности работы отдела или подразделения.

Структура материального поощрения должна разрабатываться в индивидуальном порядке для организации. Во внимание необходимо принять текущие показатели по стабильности кадрового состава, результатам труда, финансовому положению на настоящий момент и в перспективе. Благодаря этому можно построить систему премирования, не требующую частых изменений. Сотрудники предпочитают работать в стабильных условиях.

Наличие дополнительного материального поощрения оказывает положительное влияние на все процессы, трудовую дисциплину, вовлеченность. Дополнительно оно способствует улучшению репутации и имиджа организации как работодателя. Если сотрудники оставляют положительные отзывы, рекомендуют фирму друзьям и знакомым, это косвенно влияет и на приток клиентов. Кроме того, клиенты, чувствуя благоприятную атмосферу, тоже более лояльно относятся к компании.

Грамотно разработанная система премирования становится источником конкурентных преимуществ для работодателя, фактором привлечения высококвалифицированных специалистов. Затраты, направленные на выплату поощрений, окупаются, поскольку производительность труда возрастает. Достоинствами системы премирования являются простота, понятность сотрудникам, наличие определенности, в каком направлении нужно двигаться.

Основные системы премирования

Системы премирования делятся на две большие группы:

• индивидуальные, когда показатели труда определяются индивидуально для каждого сотрудника или должности,
• групповые, распространяющиеся на все структурное подразделение или компанию в целом.

Частоту и порядок назначения и выплаты премии определяет руководитель. Начисления могут быть как разовыми, так и периодическими за сверхурочную работу, высокий результат, перевыполнение плана и другие заслуги.

Широкое распространение получила привязка системы поощрения к KPI - ключевым показателям эффективности. Считается, что так каждый сотрудник получит по заслугам. Однако важно выбирать достижимые показателя, иначе сотрудники поймут, что их старания не приводят к получению бонусов. Ключевые показатели должны рассчитываться не для всего подразделения, а для отдельной должности. Ориентиром для работников может стать матрица, содержащая минимальные и максимальные значения.

Для начисления премии должны учитываться как количественные, так и качественные показатели. В случае с качественными показателями важно следить за их соответствием правилам SMART:

• конкретность,
• измеримость,
• достижимость,
• ориентация на результат,
• ограниченность по времени.

Премия может быть не привязана к конкретным показателям. Например, могут применяться вознаграждения за выполнение важной и сложной работы, принятие значимых решений, длительный стаж, в связи с праздниками и юбилеями. Также в систему премирования можно включить стимулирующие выплаты за выступление от имени фирмы, победы в конкурсах. Начисление специальных бонусов должно производиться только в особых случаях, притом рассчитывать на них должны все сотрудники, проявившие себя.

Алгоритм разработки системы премирования

Система премирования работников может изжить себя, и тогда ей требуется пересмотр. Чаще всего такая ситуация возникает при изменении перечня предоставляемых компанией услуг, ассортимента товаров, расширении клиентской базы или увеличении объема работ.

При создании системы премирования можно пользоваться следующим алгоритмом:

• на первом этапе необходимо проанализировать действующую систему, выявить недочеты. Если руководитель понимает, что корректировка размера бонусов ничего не изменит, трансформировать систему не нужно. Невозможно заставить работников трудиться больше, если на них и так возложен максимум задач,
• на втором этапе следует оценить условия работы и цели компании. Например, при большом потоке клиентов, если сотрудники не спешат с ними работать, премирование может подстегнуть их. В таком случае отпадет необходимость в привлечении новых работников,
• на третьем этапе важно определить показатели труда, используемые для оценки эффективности работы персонала и вклада в развитие организации,
• на четвертом этапе нужно рассчитать бюджет, определить, имеет ли компания средства на реализацию запланированных бонусов. Если ресурсов на данный момент недостаточно, придется пользоваться другими инструментами стимулирования,
• пятый этап посвящается разработке и утверждению Положения о премировании, в котором прописываются цели поощрения, правила и особенности назначения стимулирующих выплат, размер и источник бонусов,
• на шестом этапе нужно оформить сопутствующую документацию, ознакомить с системой персонал,
• седьмой этап - это запуск системы премирования. Важно внимательно отслеживать реакцию на премии, оценивать их влияние на производительность труда. По результатам полученной обратной связи в систему могут вноситься корректировки.

Разрабатывая систему премирования, нужно следить за тем, чтобы на выплаты могли рассчитывать не только самые сильные сотрудники, но и новички, которые еще не до конца поняли особенности работы.