Персональное развитие в организации

Значение персонального развития в организации

Не вызывает сомнений, что любая организация в своем функционировании не ограничивается решением задачи выпуска продукции, оказания услуг или выполнения работ. Организации обеспечивают личностный и профессиональный рост работников, их персональное развитие. Со временем работники, пришедшие в организацию как новички, приобретают опыт, повышают квалификацию, становятся мастерами и входят в основную кадровую часть организации, ее костяк. Именно такая цель ставится перед программами развития персонала, применяющимися в различных учреждениях.

Среди причин необходимости персонального развития каждого сотрудника можно указать:

• появление новой техники и оборудования,
• трансформацию потребительского спроса,
• обострение конкуренции,
• рост, развитие и совершенствование самой организации.

Под действием этих факторов к знаниям работников, их способности ориентироваться в новых ситуациях, уровню компетентности предъявляются все более высокие требования.

Планирование профессионального развития

Осуществление персонального развития в современных компаниях происходит не стихийно, а на основе систематического планирования вопросов повышения качества наличных человеческих ресурсов. В крупных организациях действуют целые отделы профессионального развития. В составе этих отделов трудятся не только практики, имеющие опыт управления, но и психологи, специализирующиеся на совершенствовании деятельности персонала различных должностных уровней. Небольшие компании, не имеющие такого отдела, пользуются услугами специальных фирм, обеспечивающих помощь в профессиональной подготовке, переподготовке и развитии сотрудников в соответствии с потребностями бизнеса.

Для организации важно рассматривать персональное развитие работников исходя из своих потребностей – не только имеющихся в настоящий момент, но и прогнозируемых в перспективе. У самого развиваемого работника должен быть достаточно высокий уровень мотивация к повышению компетентности и дальнейшему обучению. Персональное развитие и обучение должны рассматриваться как своеобразные взаимные обязательства работника и организации:

• работник рассчитывает получить возможность повысить профессиональный уровень,
• организация ожидает, что работник готов приложить усилия к обучению.

Ключевая роль здесь отводится обратной связи, т. е. информации, получаемой организацией об успехах работников в процессе овладения знаниями, умениями и навыками.

Планирование персонального развития может быть представлено как совокупность этапов:

• на первом этапе анализируется текущее положение, оценивается сложившаяся ситуация и потребности организации в развитии. Этот этап тесно связан с процессом управления показателями труда,
• на втором этапе осуществляется постановка целей и задач персонального развития. Обычно цели предусматривают повышение показателей работы сотрудников, совершенствование их навыков, применяемых в трудовой деятельности, или приобретение новых знаний, необходимых для работы. Также сюда может включаться развитие компетенций работника в тех или иных сферах, перемещение в рамках организации, карьерный рост или подготовка к планируемым функциональным изменениям. Сами по себе цели, которые ставятся работнику, должны быть достижимыми и оказывающими стимулирующее воздействие,
• на третьем этапе осуществляется планирование действий, которые требуются для решения поставленных задач по персональному развитию. В первую очередь производится конкретное описание, что и как требуется сделать. В плане действия обязательно должны найти отражение такие разделы, как желаемые результаты сотрудника и его ответственность за их достижение. Здесь прописывается, что должен делать работник и какая поддержка будет ему оказываться. Рекомендуется составить график продвижения работника к целям,
• на последнем этапе производится непосредственная реализация запланированных действий. При этом работник должен систематически обеспечиваться информацией. Чтобы реализация задуманного плана была наиболее эффективна, нужно поощрять индивидуальную инициативу сотрудника, внимательно относиться к его предложениям и замечаниям.

Инструменты персонального развития

У специалистов по работе с персоналом сложились разные подходы к персональному развитию:

• одни исследователи рассматривают развитие исключительно для сотрудников, имеющих трудовой стаж и ориентированных на совершенствование своей квалификации,
• другие исследователи рассматривают персональное развитие с того момента, как сотрудник поступает в компанию на работу. Они считают, что квалифицированный отбор, в ходе которого выявляется уровень пригодности соискателя для вакантного места, является залогом успешного персонального развития в будущем. Соответственно, персональное развитие начинается с обучения принятых людей и формирования у них необходимых трудовых навыков. При этом сотрудников мотивируют, приводят к готовности успешно выполнять свои профессиональные функции. В дальнейшем круг решаемых задач расширяется, уровень самостоятельности работника повышается.

Отдельный аспект персонального развития - это персональное развитие руководителей. Реализуемые программы развития ориентируются на менеджеров различных уровней управления, что обусловливает их дифференциацию, поскольку каждый уровень требует специфичных знаний и умений. В числе методических подходов, направленных на персональное развитие менеджеров, в последнее время все большая роль отводится различным формам эмпирического научения. Иначе говоря, речь идет о методах изменения поведения менеджеров через приобретение того или иного специализированного опыта. К числу нередко используемых в зарубежных компаниях относятся лабораторные методы подготовки менеджеров, например, деловые игры.