Стандарты корпоративного управления. Информационная прозрачность компании

СТАНДАРТЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Поскольку управляющие, особенно высшие менеджеры, имеют доступ к исключительной оперативной информации о состоянии дел в компании н могут манипулировать деловой информацией в своей интересах в ущерб другим участникам, практика корпоративного у правления с целью гармонизации поведения всех заинтересованных сторон выработала стандарты информационной открытости и путей движения информации в компании, которые в дальнейшем были закреплены в государственных регламентирующих нормах и кодексах корпоративного поведения. Умение вовремя распознать технические, технологические, рыночные, социальные и культурные изменения в отрасли, которые оказывают влияние на компанию, является едва ли не самым главным качеством эффективной корпорации. Слишком большой объем информации, который необходимо проанализировать и принять во внимание в ограниченное время, затрудняет жизнь даже самым компетентным менеджерам. Чтобы работоспособность как отдельных людей, так и компании в целом не снижалась, практика корпоративного управления выявила определенные процедуры, которые позволяют организовать информационные потоки и компании оптимальным образом, принимая во внимание интересы всех участников корпоративного процесса. Информационная прозрачность компании Потенциальные конфликтные ситуации и противоречия между интересами акционеров и менеджеров, между управляющими разного уровня, между внутренними и внешними заинтересованными лицами с развитием разнообразных индивидуальных и коллективных форм инвестирования с середины XX в. — периода бурного роста инвестиционной активности всех слоев населения стали вызывать все большее и большее беспокойство в обществе, среди акционеров и представителей государства практически во всех странах мира с рыночной экономикой. На определенном этапе корпоративного управления это привело к разработке правил и норм поведения фирмы, в том числе в области информации. Информационная прозрачность корпорации означает, что финансовая и прочие отчетности должны отражать текущие события и результаты хозяйственной деятельности компании во всех ее существенных аспектах. Информационная прозрачность подразумевает раскрытие важной информации для публичного пользования, предоставление информации в регулирующие и контролирующие госорганы, а также обеспечение требуемой информацией своих акционеров. Раскрытие информации это процесс обеспечения ее доступности всем заинтересованным лицам вне зависимости от целей получения этой информации. Основные документы, определяющие информационный ландшафт корпоративного управления, включают в себя: законы о компаниях, законодательство о ценных бумагах, законы о защите прав акционеров, инвестиционное законодательство, законодательство о несостоятельности (банкротстве), налоговое законодательство, требования к листингу ценных бумаг, кодексы корпоративного управления, нормы и правила ведения бизнеса. Хотя согласно государственным нормам акционерное общество обязано проводить внешний аудит, который как раз и может подтвердить обоснованность финансовых и экономических показателей фирмы, здесь мы опять сталкиваемся с агентской проблемой. Задача внешнего аудитора заключается в том, чтобы сообщить государству и потенциальным инвесторам, а также прочим заинтересованным лицам, свое компетентное и обоснованное мнение о точности, правдивости, достоверности финансовой отчетности компании. На основании заключения внешнего аудитора стейкхолдеры принимают ключевые решения, касающиеся их материальных интересов. Однако если аудитор выявляет определенные искажения финансовой отчетности и докладывает о них своим заказчикам акционерам, он вступает в конфликт с исполнителями — финансовым дирек- тором, генеральным директором и прочими членами совета директоров, ответственными за подготовку бухгалтерских документов. И вполне возможно, что в следующий раз руководство фирмы примет решение отказаться от услуг слишком дотошного аудитора в пользу аудиторской компании с менее требовательными (или менее щепетильными) сотрудниками. Таким образом, внешний аудитор сталкивается со сложной дилеммой: необходимость точно и добросовестно выполнить свой профессиональный долг вступает в конфликт с риском потери выгодного заказчика и, возможно, работы. Инвесторы могут принимать экономически обоснованные решения в области инвестиционных проектов только тогда, когда имеют возможность анализировать текущее состояние, результаты деятельности компании, прогнозировать перспективы ее развития, оценить потенциальные риски на основе достоверной отчетности. Кроме объективных данных о финансовом положении корпорации инвесторов также интересует процедура принятия решений в компании, поскольку эти решения могут повлиять на ее будущее, на ее стратегию и положение в отрасли. Раскрытие информации подразумевает, что этот процесс осуществляется регулярно и своевременно, заинтересованные лица имеют беспрепятственный доступ к существенным фактам корпоративной жизни, раскрываемая информация является объективной и точной, не вводит ее получателей в заблуждение, информация носит последовательный и полный характер, не допускаются существенные упрощения, искажения и замалчивания, раскрываемая информация подкреплена соответствующими документами. В конце XX в. необходимость систематизации принципов корпоративной прозрачности и правил предоставления информации была осознана практически всеми странами мира, что привело в начале 2000-х гг. к принятию целого ряда нормативных документов, таких, как Принципы корпоративного управления ОЭСР, Объединенный кодекс Великобритании, Закон Сарбейинса Оксли в США, Кодекс корпоративного поведения в России. Эти документы определяют систему отчетности со стороны текущего руководства компании перед акционерами, способ управления корпорацией, обеспечивающий справедливое и равное распределение ответственности и результатов деятельности между всеми заинтересованными лицами, комплекс мер и правил, которые помигают акционерам контролировать менеджмент и оказывать влияние на его решения. Ключевое право акционеров это право на получение необходимой информации о деятельности компании на своевременной и регулярной основе. Недопустимо использовать внутреннюю информацию в своих интересах в ущерб другим заинтересованным лицам. Необходимо раскрывать материальную и финансовую заинтересованность должностных лиц при проведении деловых операций фирмы. Заинтересованные лица, в первую очередь акционеры компании, должны иметь доступ ко всей необходимой информации. Под необходимой понимается существенная информация, которая может оказать решающее влияние на инвестиционные решения заинтересованных лиц. В частности, речь идет о финансовом положении компании, результатах ее прошлой деятельности, о цели и миссии развития, составе собственников, структуре управления компанией, вознаграждении высшему менеджменту. Требования к информационной призрачности предусматривают раскрытие сведений о сделках, в результате которых доля какого-либо акционера резко увеличивается или уменьшается, выходя за установленные нормативами пределы в общем объеме голосующих акций, поскольку это может существенным образом повлиять на структуру акционерной собственности. Необходимо раскрывать информацию о крупных сделках с ценными бумагами и производными финансовыми инструментами. Годовая и промежуточная отчетность компании и консолидированная финансовая отчетность по группе компании должны быть составлены в соответствии с национальным законодательством и международными стандартами и также должны быть предоставлены в распоряжение акционеров в определенный срок после окончания отчетного периода или финансового года. Законодательство многих стран обязывает акционерные общества в максимально сжатые сроки раскрывать информацию о существенных изменениях в корпоративной жизни в финансовом положении компании, ее операциях, ее стратегии и т.д. Эмиссионная деятельность корпорации подчинена требованиям законодательства, которые предусматривают раскрытие в проспекте эмиссии акций информации о членах совета директоров, генеральном директоре, членах правления, а также дивидендной политике (условия и порядок выплаты дивидендов), структуре акционерной собственности (долей крупнейших акционеров). Компания, которая хочет привлечь инвестиции, должна отвечать ожиданиям потенциальных инвесторов в области информационной прозрачности бизнеса. Глобализация бизнеса требует гармонизации стандартов финансовой отчетности, отдельные национальные стандарты необходимо привести в соответствие с едиными международными правилами. Здесь ведущая роль отводится международным стандартам финансовой отчетности (МФСО). Применение МФСО дает возможность национальным компаниям выходить на международные рынки капитала, поскольку стандарты МФСО являются более высокими и более информативными, чем многие национальные информационные нормы. Важно запомнить Виды корпоративной отчетности финансового и нефинансового характера, предусмотренной в положениях о раскрытии информации:  Бухгалтерский баланс акционерного общества;  Отчет о прибылях и убытках;  Отчет об изменениях капитала;  Отчет о движении денежных средств;  Приложение к бухгалтерскому балансу (примечания к финансовой отчетности);  Пояснительная записка;  Годовой и промежуточный отчеты акционерам;  Списки аффилированных лиц;  Социальный отчет о социальных, благотворительных и спонсорских проектах компании;  Экологический отчет;  Отчет о корпоративной социальной ответственности;  Отчет об устойчивом развитии. Компания обязана хранить документацию, относящуюся к организационной деятельности фирмы, устав и внутренние положения и регламенты, с изменениями и дополнениями, протоколы собраний и решений акционеров и советов директоров, документы об изменениях в совете директоров, реестр ценных бумаг, а также разнообразную бухгалтерскую документацию. Публикация данных, которые могут ввести инвесторов в заблуждение, запрещена. В то же время необходимо соблюдать разумный баланс между открытостью компании и ее информационной уязвимостью. Коммерческие интересы корпорации не должны пострадать в результате процедуры информационной прозрачности. Конфиденциальная информация не подлежит раскрытию, поскольку может нанести урон компании. Информация, представляющая собой коммерческую или служебную тайну, должна быть хорошо защищена от недобросовестного использования и хищения. Рекомендуется разработать документ, который определял бы состав конфиденциальной информации, критерии отнесения сведений к данному разделу, порядок доступа к ней. И все действия по раскрытию информации должны осуществляться под контролем совета директоров. Например, реестр акционеров содержит полную информацию личного характера о владельцах (фамилия, имя, отчество, почтовый адрес, паспортные данные). Но каждый акционер имеет доступ только к информации о состоянии своего личного счета и не имеет возможности получать информацию о других владельцах ценных бумаг. Кроме того, важную роль играет общая информационная политика корпорации. Раскрытие информации и информационная прозрачность подразумевают, что распространение информации и доступ к ней со стороны заинтересованных лиц являются свободными, необременительными и малозатратными. Финансовая отчетность должна быть опубликована в таких изданиях, которые доступны большинству, если и не всем, акционерам. Рекомендуется также всю существенную информацию — устав акционерного общества, ежеквартальные отчеты, проспекты предстоящих эмиссий, аудиторское заключение, даты проведения общего собрания, решения совета директоров размещать на интернет-сайте компании. В информационную и цифровую эпоху Интернет становится важнейшим каналом распространения информации, а интернет-сайт компании ключевым инструментом корпоративного управления. Компания обязана предоставлять информацию государственному регистратору и прочим органам государственного управления, публиковать требуемые данные в официальном печатном органе, хранить информацию и предоставлять к ней стандартный доступ по определенным правилам по месту нахождения офиса фирмы, либо в каком-то другом выбранном месте, осуществлять свою коммерческую деятельность с использованием официальных коммерческих документов, с указанием наименования фирмы, торговой марки, организационно-правовой формы, местонахождения и прочей информации существенного характера, которая позволяет однозначно идентифицировать компанию. Нарушение правил информационной прозрачности влечет за собой обращение заинтересованного лица, включая государство, в суд и может являться основанием для исключения компании из госреестра и приостановления действия ее лицензии. Доступ акционеров к корпоративной информации обеспечивает корпоративный секретарь. При подготовке проведения общего собрания акционерам заблаговременно должны предоставляться все материалы по каждому вопросу повестки дня. Такой комплект может включать в себя годовой финансовый отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, рекомендации совета директоров по выплате дивидендов (с обоснованием), заключения внутреннего и внешнего аудиторов, ревизионной комиссии, сведения о кандидатах в члены совета директоров, сведения о потенциальных аудиторах. Кроме непосредственно финансовых показателей, материалы должны содержать результаты финансово-экономического анализа, оценку факторов, которые могут оказать влияние на финансовое положение и перспективы развития компании, исследование положения компании в отрасли, факторы риска, обзор ближайших конкурентов и конкурентных стратегий, информацию о динамике стоимости ценных бумаг фирмы, следование принципам социальной ответственности и наилучшей бизнес-практики. Вместе с тем необходим жесткий контроль за использованием инсайдерской информации. Даже если сама по себе инсайдерская информация не является коммерческой тайной, ее незаконное использование может нанести компании существенный ущерб. Поэтому, как правило, компании предусматривают контроль со стороны ревизионной службы или службы внутреннего аудитора за информационным поведением членов совета директоров и других должностных лиц, так чтобы ограничить и предупредить возможность злоупотребления инсайдерской информацией. Лица, осведомленные о важных фактах корпоративной жизни, не известных широкой общественности, подпадают под особую ответственность инсайдеров. Они не могут совершать сделки с ценными бумагами своей компании, предлагать совершать такие сделки другим лицам и сообщать инсайдерскую информацию кому бы то ни было. Инсайдерская активность трактуется во многих странах как уголовное преступление, а ее участники подлежат уголовному преследованию. В казахстанском законодательстве, в частности, в Кодексе РК «Об административных правонарушениях», предусмотрена административная ответственность за использование служебной информации для заключения сделок на рынке ценных бумаг со стороны лиц, располагающих такой информацией в силу служебного положения, трудовых обязанностей или договора, заключенного с эмитентом, а также за передачу подобной служебной информации для совершения сделок третьим лицом. Проверкой корпоративной документации занимаются самые разные институты. Проспект эмиссии оценивается государственным регистратором или государственным органом, обеспечивающим соблюдение прав акционеров (например, в США это Комиссия по ценным бумагам и биржам), и биржей, где планируется провести первичное размещение акций. Существует также ряд негосударственных структур, которые следят за соблюдением прав акционеров и инвесторов. К ним относятся, к примеру, Североамериканская ассоциация администраторов ценных бумаг (США и Канада). Национальная ассоциация дилеров ценных бумаг (США). Европейский форум по корпоративному управлению (ЕС). В России это Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР) и Профессиональная ассоциация регистраторов, трансферт-агентов и депозитариев (ПАРТАД). Как правило, эти институты состоят из экспертов, инвесторов, регуляторов, аудиторов и представителей академических кругов, которые занимаются разработкой кодексов и нормативных актов в области корпоративного управления, осуществляют контроль за деятельностью участников фондового рынка, защищают права акционеров и инвесторов. Для оценки степени информационной прозрачности, кроме государственных требований и нормативов фондовых бирж, применяются негосударственные стандарты, обобщением которых является Кодекс передовой практики корпоративного управления. Первый подобный документ был принят в Великобритании в 1991 г. — Кодекс Кэдбери, разработанный при участии Лондонской фондовой биржи. В настоящее время в мире насчитывается более 100 кодексов такого типа. В США набольшее распространение получили принятые в 1994 г. советом директоров компании General Motors «Основные направления и проблемы корпоративного управления». В России с 2002 г. действует Кодекс корпоративного управления. Стандарты кодексов лучшей практики содержат рекомендации по главным компонентам корпоративного управления, включая информационную составляющую, они носят рекомендательный и консультативный характер, однако отказ следовать этим принципам отражается на деловой репутации компании, снижает ее конкурентоспособность. Информационная прозрачность компании в целом способствует, помимо прочего, росту ее рыночной стоимости. Если корпоративный бизнес ведется непрозрачно, это увеличивает риски вложения в компанию, дестимулирует инвесторов, понижает капитализацию фирмы. Многочисленные исследования показывают наличие прямо пропорциональной зависимости цены акций на бирже от прозрачности фирмы. Хороший менеджмент, высокая информационная прозрачность, независимость совета директоров, подотчетность компании акционерам, ответственность должностных лиц перед владельцами ценных бумаг, честность руководства и социальная компонента деятельности фирмы - таковы важнейшие факторы, оказывающие влияние на стоимость ее акционерного капитала. Инвестиционная привлекательность бизнеса может вырасти на 20-40% при повышении информационной прозрачности на 1%. Компании с высоким уровнем корпоративного управления, включая информационную компоненту, составляют около 80% фирм - лидеров роста по стоимости акций. Критерии информационной прозрачности играют важную роль при составлении рейтингов компаний со стороны рейтинговых агентств. Рейтинговое агентство — это организация, занимающаяся оценкой платежеспособности эмитентов, долговых обязательств, качества корпоративного управления, качества управления активами. Наиболее известный продукт рейтинговых агентств - кредитный рейтинг, оценивающий уровень платежеспособности фирмы. Он отражает риск невыплаты по долговому обязательству и влияет на величину процентной ставки, на стоимость и доходность долговых обязательств. Более высокий рейтинг соответствует меньшему риску невыплаты. Рейтинги составляют на основе оценки более 100 аспектов раскрытия информации по трем блокам: 1) структура собственности и отношения с инвесторами; 2) финансовая и экономическая информация; 3) структура и методы работы совета директоров и высшего руководства компании. Как правило, используется открытая отчетность: годовые отчеты корпорации, корпоративные интернет-сайты, отчетность, предоставляемая в органы государственного регулирования; результаты опросов представителей компании. Несмотря на то, что у разных агентств (таких как Standard&Poor’s, Moody's, Filch Ratings) обозначения рейтинга несколько отличаются, есть и общие положения: как правило, самый высокий рейтинг ААА, затем по убывающей: АА, А, ВВВ и т.д. Самый низкий кредитный рейтинг обычно обозначается буквой D (дефолт - неплатежеспособность компании). Рейтинги, находящиеся в диапазоне от ААА до ВВВ считаются инвестиционными, затем идут неинвестиционные рейтинги, отражающие «мусорные» ценные бумаги (англ. junk bonds). Компаниям с неинвестиционными рейтингами приходится платить по кредитам более высокие проценты. Кроме того, у инвестиционных и пенсионных фондов (и некоторых других финансовых структур) есть правила, регламентирующие количество денег, которое они могут вкладывать в «мусорные» бумаги. Рейтинговые агентства формулируют прогноз рейтинга компании на срок от одного месяца до полугола. Позитивный прогноз подразумевает, что есть вероятность положительных изменений, и рейтинг в будущем может повыситься. Стабильный прогноз означает, что вероятность отрицательных перемен мала, скорее всего, рейтинг останется без изменения. Негативный прогноз показывает высокую вероятность отрицательных изменений, так что будущий рейтинг может быть понижен. Рейтинговые агентства являются коммерческими организациями, рейтинг - это их коммерческий продукт, который они за плату предоставляют государствам и компаниям, поэтому они не гарантируют результат своих исследований и не разглашают используемую методологию в полном объеме. Рейтинговые агентства критикуют за то, что их данные часто опаздывают. Так, ни одно мировое рейтинговое агентство не смогло предупредить инвесторов вовремя о проблемах в таких компаниях, как AIG, Enron. Lehman Brothers, Parmalat, World-Com, Tyco, Adelphia, Peregrine Systems, Vivendi Universal. А в разгар кризиса 2008-2010 гг. инвестиционные рейтинги присваивались компаниям, испытывавшим серьезные финансовые трудности и даже ставшим причиной кризиса на рынке американской недвижимости. Именно тогда впервые у ряда ведущих инвесторов появились сомнения в профессиональной компетентности рейтинговых агентств. Считается, что основными причинами сбоев в работе агентств были медленная скорость реакции на события; допущения, используемые в методологии; чрезмерная конкуренция между самими агентствами, а также конфликт интересов, когда присвоение рейтинга оплачивает государство или компания-заказчик, заинтересованные в положительной оценке. В настоящее время в мире насчитывается примерно 100 рейтинговых агентств. Некоторые из них относятся к национальным, другие - к международным. Наиболее влиятельные международные рейтинговые агентства: Standard & Poors, Moody’s, Fitch Ratings. Самые известные российские агентства: «Эксперт РА», Moody's Interfax Raring Agency, Национальное рейтинговое агентство, АК & М. RusRating. Таким образом, компании, стремящиеся привлечь ресурсы фондовой сферы для расширения бизнеса, должны уделять процедуре раскрытия информации самое пристальное внимание и регулярно повышать степень информационной прозрачности своих деловых операций. Эффективность корпоративного управления, существенной частью которого является информационная прозрачность, повышает инвестиционную привлекательность бизнеса. Однако тут не все так просто; анализируя информацию, необходимо помнить об информационных ловушках. Информационные ловушки бизнеса Любые действия в сфере бизнеса сопровождаются значительными информационными потоками, которые при неадекватном обращении могут завести менеджера в информационную ловушку: вместо того, чтобы помогать в принятии бизнес-решений, информация становится препятствием эффективному функционированию компании. Информационная перегрузка является едва ли не самой главной проблемой современного менеджера. Было замечено, что:  информация, которая у вас есть, не та, которую вы хотели бы иметь;  информация, которую вы хотели бы иметь, не та, которая вам нужна;  информация, которая вам нужна, не та, которую вы можете получить;  информация, которую вы можете получить, стоит дороже, чем вы можете заплатить. Когда информации мало и ее трудно получить, основные усилия управляющего затрачиваются на то, чтобы узнать хоть что-нибудь о тех факторах, которые могут повлиять на его бизнес. Развитие информационных технологий, удешевление компьютерных ресурсов, автоматизация производства и глобализация информационных потоков благодаря Интернету снимают внутренние и внешние барьеры на пути движения информации. Факты и слухи, домыслы и реальные события, мнения экспертов и высказывания любителей становятся достоянием общественности со скоростью мысли. Теперь задача менеджера заключается не в том, чтобы включить информационный поток, а в том, чтобы управлять им, регулируя силу напора и избегая ненужного и опасного информационного шума. Свободное плавание в бурлящем океане информации чревато разнообразными опасностями, недооценка которых погубила не одну вполне успешную компанию. Эти многочисленные опасности можно классифицировать по трем направлениям, которые представляют собой основные информационные ловушки для людей, принимающих ключевые решения в организации. Анализ поведения компаний и беседы с руководством фирм, как с самого начала успешных в деле освоения информационного пространства, так и научившихся адекватно оценивать информацию на основе своих собственных ошибок, позволяют выделить следующие опасности плаванья в информационном море, которые могут привести к ловушкам: 1) переоценка объективности информации; 2) чрезмерный акцент на прошлых фактах; 3) зависимость от мнений информированных людей («инсайдеров»). Что же делать, чтобы избежать ловушки, и как выбраться из нее с минимальными потерями, если мы в ней оказались? Информация и бизнес. Все то, что мы слышим, читаем, видим, чувствуем, составляет для нас информацию об окружающем мире, в том числе о мире, окружающем бизнес. Из этого многообразия компонентов информационного поля каждую компанию интересует те сведения, которые могут повлиять на ее бизнес. Эта часть информации составляет релевантную информацию — информацию, жизненно необходимую для принятия эффективного решения в бизнесе. Все остальное будет представлять собой информационный шум — излишние факты и (или) мнения, которые не связаны ни прямо, ни косвенно с деятельностью фирмы. Один и тот же информационный поток может быть релевантной информацией для одной компании и информационным шумом для другой. Данные о темпах инфляции в США являются релевантной информацией для компании, имеющей тесные деловые связи с американскими фирмами, и не будет иметь никакого значения для предприятия, обслуживающего местный рынок электроэнергии в Костанайской области. Ориентация китайского общества на традиционные конфуцианские ценности становится релевантной информацией для фирмы, которая собирается налаживать деловые отношения в Китае, но бесполезна для компании, чьи деловые интересы не пересекают границ Европы. Определение информации как релевантной или как шума зависит в значительной степени и от того, на каком уровне принятия решений ее отслеживают. Регулярное поступление данных о валютном курсе тенге может практически не отразиться на работниках фирмы низшего и среднего звена, зарплата которых установлена в «твердой» валюте, но становится ключевым фактором успеха фирмы для высшего управляющего состава. Важность красивой упаковки продукта для потребителей представляет релевантную информацию для отдела маркетинга и сбыта, но будет едва ли столь же значимой для отдела по закупкам сырья или для бухгалтерии. Наличие релевантной информации — необходимое, но недостаточное условие аффективного ведения бизнеса. Совокупность требуемых для компании сведений должна превратиться в знание. Знание — это навыки и умения, которыми реально обладает человек, отвечающий за принятие решений в компании. Релевантная информация — это только потенциальная сила для предпринимателя. Она становится реальной силой тогда, когда информация организована и применима к конкретной бизнес-задаче с помощью продуманного плана действий. Таким образом, движение информации в компании выглядит как все более и более суживающийся поток сведений, цель которого заключается в том, чтобы стать активным и эффективным действием в конце пути (рис. 1). Рис. 1. Движение информации внутри компании Проходя через различные подразделения внутри компании и подвергаясь «цензуре» со стороны разных людей, отвечающих за тот или иной участок деятельности, информация на любом этане может оказаться ловушкой для того, кто принимает решения. Субъективность объективной информации. Согласно исследованиям нейропсихологии, скорость восприятия информации мозгом человека очень ограничена. Информационные потоки, которые мы можем усвоить, проникают в мозг со скоростью 1-5 килобит в минуту. Сравните со скоростью передачи данных самым слабым модемом: 50-100 килобит в минуту. Высокоскоростные модемы достигают информационной скорости передачи 200500 и даже 1000 килобит в минуту. Многие руководители склонны требовать от подчиненных как можно больше информации перед тем, как решение должно быть принято. Но всегда ли больше - лучше? Исследования психологов показывают, что процесс принятия решений истощает человеческий мозг. Наступает информационная усталость. В этих условиях дополнительная информация порождает в ее получателях беспокойство и страх. Чтобы спасти мозг от перегрузки, человеческая психика выработала заградительные барьеры в виде шаблонов. Знакомая по предыдущему опыту информация усваивается куда быстрее, чем совершенно новые факты. И этот барьер шаблона работает тем сильнее, чем в большей степени устал человек. Установлено, что в начале рабочего дня, после удачно проведенных выходных или после возвращения из отпуска менеджер способен к более оригинальным решениям, чем в конце рабочего дня и рабочей недели, когда накопленная информационная усталость проявляется с наибольшей силой. Принцип шаблона при анализе информационного потока дополняется еще одним психологическим свойством мозга, которое нельзя не принимать во внимание управляющему, принципом когнитивного диссонанса. Когнитивным диссонансом обозначают ситуацию, когда человек, приняв какое-либо решение (например, о повышении цены продукции компании или о строительстве нового завода в отдаленной местности), начинает невольно выискивать в предоставляемых ему сведениях только те, которые подтверждают правильность его позиции. Любые другие факты, противоречащие его точке зрения, будут им игнорироваться, так как они «диссонируют» с его восприятием действительности. Надо ли говорить, насколько пагубным это может оказаться для компании в дальнейшем? Когнитивный диссонанс порождает внутренний конфликт у человека, оперирующего противоречивой информацией. Для того чтобы избежать внутреннего конфликта, люди выбирают игнорирование важной информации, даже если новости являются общедоступными. Барьеры, которые субъективное мнение ставит на пути движения объективных фактов, могут вызвать значительное отставание компании в конкурентной стратегии. Основатель компьютерной индустрии, компания IBM попала в эту ловушку в 1970-е гг. Компания являлась в то время основным производителем больших электронно-вычислительных машин, используемых, главным образом, крупными фирмами и государственными учреждениями. И хотя как данные опросов потенциальных потребителей, так и технологические разработки ее собственных инженеров показывали движение рынка в сторону миниатюризации средств обработки и хранения информации, компания поддалась субъективному ощущению (высказываемого в нескольких интервью того периода руководителей самого высокого уровня) первостепенной значимости большеформатных громоздких ЭВМ. Область персональных компьютеров была отвергнута компанией как малоперспективная. Это решение, основанное на игнорировании реальности из-за субъективного предпочтения собственной продукции, снизило конкурентные преимущества компании, так что на протяжении следующих 20 лет IBM действовала в роли догоняющего на рынке PC. Субъективность анализируемой информации нередко подводит даже признанных лидеров рынка. Компания Pernod Picard, одна из ведущих компаний мировой алкогольной промышленности (наиболее известные бренды: шотландское виски Chivas Regal и коньяк Martell), в конце 1970-х гг. выбрала стратегию продуктовой дифференциации на рынке алкогольной продукции, опираясь главным образом на свое представление о важности продукта для рынка. Были заключены сделки на покупку ряда фирм — производителей анисового ликера, австралийского вина, польской водки и коктейля из крепких напитков. Критерии отбора включали в себя, по словам главы компании, интуицию и случай. Другие предложения, как правило, не рассматривались. Излишняя продуктовая дифференциация, вызванная субъективными представлениями компании о направлении развития рынка, привела к тому, что очень скоро Pernod Picard уступила лидерство компании Diageo практически по всем позициям и рынкам. Наиболее известным человеком, попавшим в ловушку субъективного отбора информации, является, скорее всего, Генри Форд. Основатель одной из крупнейших автомобильных компаний США считал целесообразным выпускать автомобили только черного цвета, руководствуясь своими собственными предпочтениями. Он полагал, что то, что нравится ему, и то, что хочет рынок, это одно и тоже. На протяжении десятилетий Генри Форд отказывался смотреть в глаза сужающемуся рынку и падающему объему продаж, в то время как его потребители все чаще обращались к продукции конкурента компании General Motors, выпускающей автомобили самых разнообразных марок и расцветок. Информационные шоры Форда стоили его компании многомиллионных потерь недополученной прибыли. Современные автомобильные компании гоже нередко попадают под власть субъективной информации. Компания BMW в 1994 г. приобрела английскую Rover Group l.td. выпускающую спортивные автомобили. Эта покупка была инициирована тогдашним председателем совета директоров BMW Бсрндтом Пишетсридером, который, как свидетельствуют его высказывания в прессе, ориентировался не на точные расчеты, а на свои субъективные представления о покупаемой компании как о хорошей сделке. В течение следующих шести лет, пока Rover не была продана, компания приносила BMW ежегодно убытки порядка 1 млрд долл. Особенно ярко информационная иллюзия субъективности проявляется в деятельности фондового рынка. Как отмечают многие исследователи, когда рынок акций начинает падать и объективные данные о компании подтверждают обоснованность негативного прогноза по прибыльности ее ценных бумаг, слишком многие — не только любители, но и профессиональные участники рынка — склонны отстаивать свои предыдущие решения о покупке, продолжая цепляться за надежды, теряя громадные суммы своих и чужих денег. Американский психолог Дэвид Кохен даже подразделяет все акции на две категории. Эмоционально нагруженные ценные бумаги ассоциируются у инвестора с целым набором положительных образов, с какими-либо личными чувствами, иногда даже бессознательными. Например, для жителей Великобритании эмоциональными акциями являются ценные бумаги компании Marks & Spencer, которые, по словам исследователя, ассоциируются у англичан с вечными семейными ценностями и нежными семейными отношениями. Эмоционально нейтральные акции не вызывают легко возникающих эмоциональных ассоциаций. Кохен показывает, что биржевые брокеры и частные инвесторы охотно покупают и редко продают эмоционально нагруженные ценные бумаги, игнорируя любые сведения, не соответствующие их субъективному образу данной компании. Движение эмоционально нейтральных акций в большей степени подчиняется объективным закономерностям рынка. Таким образом, информация, которую мы отбираем для анализа, подвержена искажению со стороны наших эмоций: мы предпочитаем видеть, то, что хотим, а не то, что есть на самом деле. Иллюзия прошлого опыта. Когда в Москве появились первые частные магазины, то в объявлениях о найме работников всегда подчеркивалось «без опыта работы в торговле». Действительно, предыдущий опыт торговых работников советской системы, основанный на принципах обмана покупателя и хозяина (т.е. государства), не вписывался в жесткие конкурентные рамки рынка. Опыт прошлого может как свидетельствовать в пользу принимаемого решения, так и приводить к информационным ошибкам. Зачастую менеджеры действуют на основе прямолинейного переноса фактов из прошлого в будущее, а те, кто использует другую логику, выигрывают. Золотодобывающая промышленность России до последнего времени не могла похвастаться высокими доходами. В 1990-х гг. мировой уровень цен на золото неуклонно снижался. Золотые прииски России находились в упадке. Фабрики по обработке золотоносной породы закрывались. Финансовые аналитики предсказывали в недалеком будущем крах рынка золота, поскольку золото — это устаревший актив, а будущее — за электронными деньгами и высокотехнологичными компаниями. Когда российский бизнесмен Павел Масловский пытался привлечь кредиты для своей компании по разработке рудных месторождений в Амурской области, он столкнулся с отказами со стороны всех крупных российских и западных компаний. Причина отказа очевидна — информационная ловушка прошлого опыта. Крупные фирмы, оснащенные современными техническими средствами исследования рынка и нанимающие наиболее подготовленных аналитиков, при оценке бизнес-плана Масловского ориентировались на стандарты прошлого. Расчеты показывали, что прибыли в российской золотодобывающей промышленности еще долго не будет, если и будет вообще. Но прошлый опыт верен лишь отчасти. Критическое отношение к нему показало бы новые возможности, которые не заложены в фактах прошедшего периода. Компания, которую создал российский предприниматель с небольшим инвестором из Великобритании (сейчас эта компания называется Peter Hambro Mining), успешно развивается и даже в 2002 г. вышла со своими акциями на Лондонскую фондовую биржу. И теперь уже все прежние потенциальные совладельцы стоят в очереди на покупку ее акций, которые с момента выхода на биржу подорожали в 50 раз. Причина ловушки заключается в том, что старые цифры зачастую не отражают новые тенденции, поскольку наблюдается определенное запаздывание в количественном проявлении новых явлений. Поэтому здесь возникает информационное лукавство прошлого. При ориентации на цифры и факты, характеризующие ситуацию в прошлом, возникает иллюзия контроля менеджера над событиями, которые по своей природе являются стихийными и случайными. В погоне за снижением неопределенности и риска в экономической среде бизнес переоценивает прошлый опыт. Кроме того, опора на исторические сведения служит гарантией безопасности исполнителям при поисках виновных в неудачных решениях ex post. При наличии цифр легче объяснить руководству оправданность своих действий, если они не увенчались успехом. Чрезмерное доверие к прошлому порождает иллюзорные взаимосвязи, корреляции между действиями и результатами, которые в действительности мало связаны между собой. Одним из наиболее ярких примеров является наличие денежной иллюзии у руководителей малого и среднего бизнеса. Когда цены на их продукцию начинают расти, руководители оценивают экономическую ситуацию как благоприятную бизнесу. Фирмы расширяют свою деятельность, нанимают новых работников, строят новые офисы. Но зачастую подобная активность приносит прибыль лишь на бумаге. Номинальные объемы продаж возрастают, но реальная покупательная способность приходящих денежных потоков может уменьшаться. И компаниям следовало бы скорее сократить, а не увеличивать свою деятельность. Зависимость от прошлого в виде излишней консервативности и привязанности к прежним традициям едва не стоила Лондонской международной бирже финансовых фьючерсов своей ведущей позиции и области мировых финансов. Когда с начала 1990-х гг. мировые биржи стали переходить на электронные системы торгов, Лондонская биржа продолжала придерживаться старых канонов, упорно отвергая любые нововведения. И только когда проигрыш Лондонской биржи стал нарастать, руководители в 2000 г. приняли решение переоснастить биржу гибкими системами электронных торгов. Ловушка прошлого опыта сказалась в недавней борьбе сталелитейных компаний «Северсталь» и Mittal Steel за акции Arcelor. С одной стороны, руководители «Северстали» переоценили надежность контрагента (компании Arcelor) в преддверии сделки, которая, казалось, была уже заключена. Хотя прошлая информация (которой, без сомнения, располагал владелец «Северстали») о действиях Arcelor не зафиксировала отказов от сделки в последний момент, как выразился директор Arcelor в одном из телеинтервью, «бизнес есть бизнес». С другой стороны, многие наблюдатели отмечали, что одной из причин отказа от сделки стал страх акционеров Arcelor перед слишком большой, по их мнению, долей русской компании, поскольку — здесь опять работает информационная ловушка — прошлая информация о действиях русских на мировых рынках отличается негативным оттенком. В частности, в интервью крупнейшие акционеры называли такие аспекты, как: слишком большая зависимость от российского государства, надо присмотреться к российскому бизнесу и т.д. Репутация Mittal Steel выиграла сделку. В ловушку прошлого опыта едва не попала компания Danone, действующая на российском продуктовом рынке. Опираясь на хорошо известные предпочтения потребителей западных рынков, Danone в 1990-х гг. решила запустить на российский рынок новый продукт — детское питание, полностью готовое к употреблению. И отличие от других типов детского питания (сухих смесей и полуфабрикатов), готовая замороженная каша практически не требует времени для своего приготовления, что так ценится западными женщинами с детьми. Однако прошлый опыт не мог помочь Danone выявить предпочтения российских покупательниц. Заказав маркетинговое исследование, компания к своему удивлению обнаружила, что российские женщины не стремятся сэкономить время, поскольку для молодых мам важен сам процесс приготовления питания для своего ребенка. Таким образом, вовремя получив дополнительную информацию и перестроив свою продуктовую линию, компания Danone, по некоторым расчетам, предотвратила потери в 1-2 млн долл. Аналогичной ловушки прошлого опыта удалось избежать и компании «Коркунов». Когда фирма задумала создание бутика шоколада - производство и сбыт элитного шоколада для корпоративных и частных клиентов, многие аналитики предсказывали неудачу проекту на основе прошлого опыта функционирования шоколадного рынка. Наиболее распространенным объяснением было то, что российский потребитель не готов воспринимать дорогие конфеты стоимостью порядка 90-100 долл. за 1 кг. когда в магазинах изобилие дешевой отечественной шоколадной продукции, которую россияне традиционно считают лучшей. Компания «Коркунов» не прислушалась к подобной информации и успешно осуществила свой проект. Оборот компании в настоящее время достигает 90-100 млн долл., и в премиальном сегменте российского шоколадного рынка «Коркунов» занимает 45-50%. Итак, большое число фактов из прошлого искушает менеджера автоматически перенести их на будущее. Ловушка инсайдера. Многие исследования показывают, что сведения, получаемые от коллег по бизнесу и через личные контакты, являются весьма значимым каналом получения информации для принятия решения большинством руководителей самых разных компаний, от мелкого до среднего и крупного бизнеса. Так, например, в проекте под руководством Е.Г. Литвака, где руководителей малых предприятии просили оценить значимость информационных каналов по шкале от 1 до 5 баллов, информация от коллег и личных контрактов получила второй но рейтингу балл - 3,6; интернет-источники были оценены в 3,8 балла. Остальные возможные каналы получили гораздо более низкие баллы: реклама на телевидении - 0,4 балла; реклама в неспециализированной прессе - 0,9 балла: статьи в специализированной прессе - 1,9 балла; отраслевые выставки – 2,7 балла. Психологическое объяснение ловушки инсайдера заключается в том, что люди склонны перекладывать ответственность за свой выбор на кого-либо другого. Бремя ответственности оказывается слишком сильным, чтобы человек был готов нести его в одиночку. Опора на мнение тех, кто в силу своего положения и авторитета может, по мнению реципиента информации, знать больше о ситуации в отрасли или в компании, снижает информационную нагрузку ни человека. Ловушка инсайдеров оказала существенное негативное влияние на положение многих крупнейших предпринимателей России в 1998 г. Многие компании не смогли своевременно вывести деньги из проблемных банков в силу того, что руководители компаний, являющиеся крупнейшими клиентами коммерческих банков и нередко поддерживающие личные дружеские отношения с высшими управляющими этих банков, надеялись, что если ситуация будет усугубляться, «друзья»-инсайдеры их предупредят. Однако до последнего момента инсайдеры предоставляли своим клиентам излишне оптимистичную информацию, скрывая факты неблагополучия. А в период кризиса почти все банки пожертвовали своими промышленными клиентами, поставив тех в такие же сложные условия выплат, что и прочих вкладчиков. Ловушка инсайдера приводит к эффекту чрезмерного доверия к информации, получаемой таким путем. Исследования, проведенные по данной тематике, в различных областях - от скачек до финансовых рынков, показали, что с увеличением объема инсайдерской информации, получаемой участниками рынка (эксперимента), точность предсказания результата не увеличивается, а в отдельных случаях даже сокращается, при том что доверие к информации резко возрастает. В одном из экспериментов были сделаны попытки учесть мнение двух инсайдеров о 128 компаниях фондового рынка. Только в 32% эти участники дали совпадающие указания относительно факторов, могущих оказать влияние на цены акций этих фирм. В остальных 68% случаев мнения о выгодности инвестирования в компании и о дальнейших действиях на рынке резко расходились между собой. Еще одним примером того, как опасно целиком полагаться на информацию, предоставляемую осведомленными людьми, служит кризис весны 2006 г. в секторе долевого строительства в ряде городов России (включая Москву). Многие инвесторы как частные лица, так и финансовые и нефинансовые фирмы, обладающие временно свободными денежными ресурсами, — приняли участие в программах долевого строительства жилья, ориентируясь исключительно на мнения сотрудников компанийзастройщиков, с которыми у них, по их мнению, сложились хорошие деловые отношения. Инвесторы полагали, что инсайдеры вовремя подскажут, куда следует вкладывать деньги и когда их следует выводить в случае неблагоприятного развития событий на рынке недвижимости. Однако практика в который раз демонстрирует игнорирование интересов аутсайдеров и ненадежность инсайдерской информации. Несмотря на то, что проблемы в строительстве у многих фирм, признанных впоследствии банкротами, накапливались в течение достаточно продолжительного периода времени, практически ни одна фирмазастройщик не поделилась неблагоприятной информацией со своими клиентами и не предпринимала никаких усилий по спасению денег инвесторов-«друзей». О том, как инсайдерская информация может оказаться несостоятельной и привести к существенным потерям, свидетельствуют высказывания биржевых брокеров. Американский брокер Альфонс Флетчер рассказывает типичный случай, когда по рекомендации инсайдеров была заключена сделка о приобретении акций компании, занимающейся маркетингом телефонных карточек, а через две недели компания заявила о необходимости кардинального пересмотра своей финансовой отчетности и о якобы завышенных показателях деятельности. В результате акции компании очень быстро упали, что привело к убыткам для фирмы Флетчера. И хотя банкротство компании было объявлено с целью передачи активов другим лицам, Флетчер понес реальные потери, доверившись руководству недобросовестной фирмы и инсайдерской информации. Подведем итог: ориентация на информацию, полученную от знающих людей, без ее критической оценки может привести к более серьезным потерям в бизнесе, чем отсутствие информации вообще. Архитектура эффективных информационных потоков Для того чтобы предотвратить попадание руководителя в информационную ловушку и чтобы как можно быстрее из нее выбраться, если уж такое попадание произошло, каждой компании необходимо продумать структуру движения информации внутри организации. Эффективность информационных потоков определяется двумя аспектами. Во-первых, это способ попадания новой информации в организацию и ее последующее распределение внутри компании. Во-вторых, движение информации между теми уровнями, где решение принимается, и теми, где оно непосредственно исполняется. Новая информация в компании. Любая компания представляет собой взаимодействие четырех блоков: I) центральное руководство; 2) производственно-сбытовой блок; 3) аналитический отдел; 4) технические службы (бухгалтерия, юридический отдел). Можно выделить две модели движения информации в компании в зависимости от уровня, на котором отслеживается новая информация. Прямой путь (назовем его тип I) заключается в том, что новая информация непосредственно поступает центральному руководству, которое на ее основе дает указания всем прочим подразделениям (рис. 2). Рис. 2. Прямой путь движения информации в компании Такой тип поступления новой информации и ее последующего распределения характерен для небольших фирм. Большинство малых предприятии, а также самостоятельные подразделения крупных фирм (филиалы, дополнительные офисы, дочерние структуры) имеют подобную информационную организацию. Косвенный путь (тип II) состоит в том, что новая информация поступает в низшее подразделение фирмы (например, аналитический отдел), откуда она поставляется в первую очередь центральному руководству, а затем распределяется по всему информационному контуру фирмы (рис. 3). Рис. 3. Косвенный путь движения информации Как правило, крупные и очень крупные фирмы тяготеют к данному типу организации информационных потоков. Каждый тип структурирования информации вне и внутри компании в большей степени подвержен «своему» виду информационной ловушки. Когда новая информация поступает непосредственно руководству компании, то прошлый опыт или инсайдерские сведения играют сравнительно меньшую роль, чем информационная субъективность менеджера, принимающего решение. Большинство бизнес-неудач ведущих компаний было связано как раз с тем, что нецелесообразные решения принимались на самом высоком уровне под влиянием субъективного мнения высшего руководства. Менеджеры более низкого звена и исполнители проектов склонны подвергать сомнению и перепроверять свои решения, находя противоречивые факты и критические мнения, так как им приходится защищать свою точку зрения в более высоких инстанциях фирмы - те обсуждения, от которых высшие менеджеры и собственники компаний могут уклониться. Для компании типа II ловушка субъективности может оказаться менее значимой в силу того, что оценки аналитиков и исполнительного персонала, полученные на основе новой информации, будут критически исследованы в верхних эшелонах управления. Однако необходимость всесторонне обосновывать свои суждения и особенно в свете возможного неблагоприятного для фирмы развития событий усиливает вероятность попадания менеджера в ловушку прошлого опыта или ловушку инсайдерской информации. Исторический анализ и ссылки на мнения инсайдеров — наилучшие аргументы для руководства. А получив одобрение топ-менеджеров, информационная иллюзия будет легко распространена внутри организации. Таким образом, если в вашей компании информационные потоки движутся но схеме I, усильте критическую оценку получаемых сведений, устраивайте обсуждение принимаемых решений и подвергайте обоснованному сомнению уже принятые решения при малейших признаках негативного результата. Если же для вашей компании характерен тип II информационных потоков, обеспечьте дополнительную проверку исторических данных и информации, получаемой от инсайдеров. Информация и принятие решения. Люди, принимающие и передающие информацию внутри компании, могут относиться к одному из следующих четырех категорий: 1) наблюдатель; 2) аналитик; 3) принимающий решение; 4) исполнитель. Наблюдатель фиксирует сведения, попадающие в его поле зрения. Аналитик ищет взаимосвязи между различными явлениями, выделяя релевантные и нерелевантные факты. Результат аналитической работы представляет собой знание, на основе которого руководитель компании принимает решение. Задача исполнителя заключается в том, чтобы как можно точнее выполнить то, что было принято. Циркуляция информации в рамках организации и вероятность для компании быть захваченной информационной ловушкой отличаются в зависимости от того, какой стиль управления является на фирме преобладающим. Полностью авторитарное управление. Руководитель нацеливает все информационные потоки на себя. Он решает проблему и принимает решение единолично на основе той информации, которая ему доступна в данное время. В такой компании руководитель одновременно является и наблюдателем, и аналитиком. Информация проходит только один этап - высший уровень. Исполнитель представляет собой пассивного потребителя информационного решения руководителя. Значимость информационных ловушек связана только с тем, насколько сам руководитель осознает опасность подобного развития событий. Квазиавторитарное управление. Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, но принимает решение единолично. Подчиненные выступают в качестве альтернативных источников, генерирующих информацию, но не решение проблемы. Здесь информация проходит два этапа: вначале сведения фиксируются наблюдателем, затем руководитель принимает решение. Руководитель одновременно выполняет и функцию аналитика. Исполнитель может, как быть пассивным потребителем информационного решения руководителя, так и отчасти заниматься наблюдением. Наиболее значимой в таких условиях оказывается ловушка субъективности. Ориентация на прошлый опыт и на сведения инсайдеров в той или иной степени подвергаются критической проверке самим руководителем, и поэтому эти ловушки могут быть хотя бы отчасти нейтрализованы. Коллегиальное управление. Руководитель обсуждает проблему с группой подчиненных. Информация генерируется и анализируется совместным образом. Решения принимаются на основе согласия большинства (или всех) участников группы. Руководитель поддерживает решение, которое может быть принято группой. Исполнители, как и руководитель, одновременно являются и наблюдателями, и аналитиками, и принимающими решения людьми. Информация циркулирует не в вертикальном направлении, а по горизонтали, от одного участника группы к другому. Современные исследования показывают, что обсуждения в группах (мозговой штурм) являются менее эффективными, чем единоличное принятие решения. При групповом обсуждении проблемы возрастает вероятность группового мышления, когда участники группы взаимно усиливают даже заведомо ложные мнения друг друга, надеясь на то, что коллективный разум всегда прав. Группы склонны принимать более рискованные решения, чем могут себе позволить индивидуальные участники обсуждения, действующие сами по себе. В более чем 100 экспериментах, проведенных для различных по возрастному и социальному составу групп в нескольких странах, выяснилось, что в 90% случаев участники группы меняли свое первоначальное решение в пользу более рискованного варианта после обсуждения в группе. Для такого типа управления характерна наибольшая степень проявления всех ловушек. Консультативное управление. Руководитель получает информацию как от подчиненных, так и из других источников. Руководитель консультируется у подчиненных в отношении не только фактов и данных, но и конструктивных идей в процессе принятия решения. Информационные потоки проходят три этапа. Наблюдатель фиксирует требуемые факты. Аналитик предоставляет исследование взаимосвязей. Руководитель, используя аналитические отчеты, принимает решение. Исполнитель при выполнении задания может предоставлять дополнительную информацию наблюдателю. Множественность этапов прохождения информационного потока от поступления сведений в организацию через их обработку и анализ до принятия решения обеспечивает самую высокую вероятность уклонения от ловушки. Исторические данные и сведения, получаемые от инсайдеров, подвергаются критическому анализу при обсуждении на разных этапах движения информации от наблюдателя к аналитику, от аналитика к руководителю, от руководителя к исполнителю и от исполнителя к наблюдателю, аналитику и руководителю. Консультации со всеми участниками информационного процесса снижают для руководителя вероятность преобладания исключительно субъективного мнения высшего менеджмента, а единоличная ответственность руководства за принятие решения снижает зависимость низших звеньев компании от аргументов прошлого или опоры на инсайдеров. Таким образом, с усложнением информационных потоков люди, отвечающие за принятие и осуществление бизнес-решений, сталкиваются с необходимостью действовать быстро и решительно в условиях значительных информационных перегрузок. Чтобы упростить процесс обработки и анализа информации, менеджеры ориентируются на ряд простых правил, которые зачастую заводят управляющую команду в информационную ловушку, снижающую эффективность всей деятельности компании. Более внимательное отношение к тем фактам и оценкам, которые поступают в организацию, и правильное структурирование информационных потоков внутри нее гарантируют максимальную отдачу от инвестиций в информацию и обеспечивают компанию информационным стратегическим преимуществом. Правильная организация информационного поля компании способна значительно повысить ее эффективность. Релевантная информация появляется сама собой как естественное следствие правильно организованных усилий. Риск-менеджмент Информационная прозрачность и информационная открытость корпорации миру и всем заинтересованным лицам не всегда является однозначным благом для самой компании. Многие факты свидетельствуют о том, что информационная безопасность компании — это важный фактор ее жизнеспособности. Информационная политика фирмы должна дополняться политикой риск-менеджмента. Рассмотрим организацию риск-менеджмента на примере банковской отрасли как сферы, в наибольшей степени подверженной проблемам экономической, финансовой и информационной уязвимости. В силу специфики бизнеса кредитных институтов они являются носителями риска, зачастую системного, о чем свидетельствуют банковские кризисы, особенно последний глобальный финансово-экономический кризис 2008-2010 гг., который обнажил слабые места как в регулировании банковской деятельности и надзоре за ней, так и в качестве управления в коммерческих банках. Трансформация рисков и управление рисками относятся к ключевым функциям менеджмента в банках. Чем точнее оценка риска и выбор решения о способах реагирования на них при различных сценариях и вероятности реализации риска, тем эффективнее управление в банке и меньше вероятность его несостоятельности. Итак, что же такое риск-менеджемент в современном банковском бизнесе? В век информационных технологий построение систем риск-менеджмента в финансовых институтах неразрывно связано с развертыванием и поддержанием на высоком уровне IT-инфраструктуры. Индикатором эффективности рнск-менеджмента и высокой риск-культуры в банках является рост числа программных средств, позволяющих автоматизировать процессы и процедуры риск-менеджмента и таким образом выстраивать систему по адекватному и эффективному реагированию на риски. Организация IT архитектуры в банке оценивается как элемент риск-культуры и риск-менеджмента в современном банковском бизнесе, как ключевой фактор конкурентоспособности финансовой организации и возможный важный показатель состояния дел для регулирующих органов. Значение денежно-кредитных институтов, их вклад в развитие экономики и обеспечения экономического роста бесспорно велико. Банковский сектор, занимая стратегическое положение в экономической системе, обладает достаточным потенциалом и выполняет весьма важные функции, связанные с аккумуляцией и перераспределением денежных средств, регулированием предложения денег в экономике и гармонизации платежей. Трансформация рисков и управление рисками относятся к ключевым функциям менеджмента в банках. Чем точнее оценка риска и выбор решения о способах реагирования на тот или иной вид риска при различных сценариях и вероятности реализации риска, тем эффективнее управление в банке и меньше вероятность его несостоятельности. Риск как объект управления. Будущее невозможно предсказать. Оно неопределенно и никому еще не удавалось постоянно успешно предсказывать колебания на фондовом рынке, изменения процентных ставок или валютного курса, кредитные, операционные и другие систематические события с важными финансовыми последствиями. Однако можно управлять финансовым риском, возникающим в условиях неопределенности. В значительной степени современную экономику отличает от экономики прошлого именно возможность идентификации риска и его измерения для оценки последствий его реализации, что позволяет принимать меры по минимизации или передаче риска. Риск это вероятность совершения того или иного события, которое может причинить банку или сотруднику банка неприятности и вызвать проблемы (денежные и моральные потери, неблагоприятное физическое воздействие). В финансовом риск-менеджменте под риском преимущественно понимается возможность потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления предпринимательской деятельности, что соответствует понятию чистой неопределенности. В отличие от неопределенности, риск является измеримой величиной; его количественной мерой служит вероятность неблагоприятного исхода. На практике наибольшее внимание уделяется не вероятности неблагоприятного исхода как таковой, а стоимостной оценке подверженности риску, которая может выражаться с помощью таких показателей, как максимальная сумма, которую можно потерять в результате изменения конкретного фактора риска, средняя величина убытков за конкретный период, стандартное отклонение прибылей и убытков, максимальный размер потерь, рассчитанный за определенный период времени с заданной вероятностью их реализации. Подверженность риску можно рассматривать как функцию от двух параметров: вероятности наступления негативного события и масштаба возможного ущерба. Типология рисков Начальным этапом системы мероприятий по управлению рисками является идентификации. На данном этапе каждая кредитная организация занимается систематическим выявлением и классификацией рисков, а также оценкой их существенности. В итоге формируется перечень существенных и капитализируемых рисков, для каждого банка он свой и зависит от многих факторов (табл. 1). Таблица 1 Вил риска Стратегический риск • • • • • Пример Появление принципиально новых технологий и инноваций; устаревание продукции; уход ключевых сотрудников; забастовки работников; ошибки в отчетности компании и потеря репутации Рыночный риск Финансовый риск Операционный риск Информационный риск Регулятивный риск Политический риск Юридический риск Изменение поведения конкурентов; отказ контрагентов от выполнения обязательств; • высокая волатильность цен на производимый продукт или на ключевые ресурсы; • сдвиги в предпочтениях потребителей и снижение спроса на продукцию; • потери клиентов; • монопольное давление со стороны поставщиков сырья • Проблемы с ликвидностью; • превышение процентных выплат по кредитам размеров прибыли; • изменения капитальных затрат; • инфляция; • нарушения или неисполнение долговых обязательств; • неблагоприятное изменение курсов мировых валют; • изменение учетной ставки НБ • Технический сбой на производственной линии; • выход из строя оборудования; • увеличение случаев брака; • ввод неверных данных по причине человеческой ошибки; • опоздание поставок необходимых компонентов; • прекращение энергообеспечения; • сбой IT -системы; • моральный износ оборудования; • стихийные бедствия • Утечка конфиденциальной информации; • использование интеллектуальной собственности «пиратами»; • недостоверность данных при принятии управленческих решений; • несовместимость стандартов IT -систем • Увеличение налогов; • усиление ответственности за качество продукции; • изменения в природоохранном законодательстве; • ужесточение антимонопольной политики; • прекращение ценовой поддержки п экспорта • Политическая нестабильность; • неэффективная государственная политика; • слабая институциональная структура (коррупция, неэффективные правовые системы, неспособность правительства выполнять ожидаемые функции) • Ответственность за качество продукции; • риски, инициируемые акционерами; • риски по обвинению в дискриминации, инициируемые сотрудниками • • Наиболее важными видами риска для банковского бизнеса являются кредитный риск, риск ликвидности, рыночный риск, операционный риск. Кредитный риск - это возможность потерь вследствие неспособности контрагента выполнить свои контрактные обязательства. Для кредитора последствия невыполнения этих обязательств измеряются потерей основной суммы задолженности и невыплаченных процентов за вычетом суммы восстановления денежных средств. Управление кредитным риском в банке — как минимум двухмерная задача. Управляя кредитным риском, нужно ограничить, во-первых, кредитный риск, связанный с конкретным заемщиком, во-вторых — кредитные риски, связанные с вложением в кредитный портфель в целом. В 1997 г. Базельский комитет но банковскому надзору в своем документе «Основополагающие принципы аффективного банковского надзора» назвал кредитный риск основным и наиболее разрушительным видом финансовою риска, с которым сталкиваются финансовые институты в своей деятельности. Дело в том, что большая часть банков, не имеющих проблем с ликвидностью, стремятся получить максимально возможный доход, кредитуя сомнительные организации. Вероятность дефолта (основная мера кредитного риска) таких заемщиков чрезвычайно велика, соответственно и кредитные риски банка, вложившего средства в такого заемщика, прямо пропорциональны вероятности дефолта заемщика. Основными методиками, связанными со снижением кредитного риска конкретного заемщика, являются методики установление лимита для заемщика, которые принципиально различаются в зависимости от того, является заемщик юридическим лицом, физическим лицом пли кредитной организацией. Для оценки кредитного риска принято использовать следующие модели: • модель PD (англ. probability default) — вероятность дефолта. Внутренняя модель расчета вероятности наступления дефолта заемщика и присвоения ему внутреннего рейтинга на основании отобранных количественных и качественных факторов; • модель LGD (англ. lossgiven default) — уровень потерь при дефолте. Внутренняя модель расчета ожидаемой конечной суммы потерь при дефолте заемщика. Принимает в учет вероятность различных сценариев пост-дефолтных событий: списания задолженности, ее реализации, судебного взыскания и «выздоровления» заемщика; • модель ЕAD (англ. exposure at default) - стоимость под риском дефолта. Сумма задолженности на момент выхода в дефолт, потенциальный объем задолженности контрагента перед банком на момент дефолта контрагента. Определяется в денежном выражении. ЕAD можно вычислить только па основе исторических тенденций, предполагая, что эти тенденции свидетельствуют о будущем поведении имеющегося портфеля. Риск ликвидности - риск, обусловленный тем, что банк может быть недостаточно ликвиден или слишком ликвиден. Риск ликвидности, пожалуй, наиболее опасен для российских банков и банковской сферы в целом. Достаточно вспомнить кризисы ликвидности российских коммерческих банков, которые как цепная реакция прошли в середине и конце 1990-х гг. Источниками риска выступают:  рост активов опережающими темпами по сравнению с притоком пассивов;  одновременная выдача нескольких крупных кредитов или погашение/изъятие депозитов несколькими крупными клиентами;  массовый отток вкладов частных клиентов;  недоступность привлечения с внешних рынков или значительное сокращение лимитов па проведение операций со стороны банков-контрагентов. Согласно «Базель III» выделяют два показателя ликвидности: • коэффициент покрытия ликвидности (LCR) - определяет способность банка исполнять свои обязательства в условиях 30-дневного стресс- сценария ликвидности за счет буфера высококачественных ликвидных активов; • коэффициент чистого стабильного финансирования (NSFR) - соответствие объема долгосрочных активов имеющимся долгосрочным пассивам. Требует финансирования значительной доли долгосрочных активов с помощью стабильных ресурсов (оценивается в рамках специального стресс-теста на горизонте в один год). Для оценки риска ликвидности банки используют систему индикаторов раннего предупреждения (EWI) — показатели, отражающие состояние ликвидности банка и рынка: рыночный/внешний индикатор (охватывает рыночные источники риска ликвидности), внутренний индикатор (является специфичным для банка). Базовым инструментов анализа потенциальных рисков ликвидности является так называемый GAP-анализ. GAP как разрыв ликвидности представляет собой разность между активами и пассивами, попадающими в один и тот же временной интервал по срокам возврата. В настоящее время банки все чаще сталкиваются с влиянием рисков, связанных с изменением цен, ставок, курсов на финансовых рынках; данные виды рисков принято объединять под общим названием рыночных рисков. Для оценки рыночных рисков широко применяется методика оценки рисков VaR (англ. value at risk) — стоимостная мера риска. VaR характеризуется тремя параметрами: • временной горизонт, который зависит от рассматриваемой ситуации. По базельским документам — 10 дней, но методике Risk Metrics — один день. Чаще распространен расчет с временным горизонтом один день. 10 дней используется для расчета величины капитала, покрывающего возможные убытки; • доверительный уровень (англ. confidence level) — уровень допустимого риска. По базельским документам используется величина 99%, в системе Risk Metrics - 95%; • базовая валюта, в которой измеряется показатель. VaR - это величина убытков, которая с вероятностью, равной уровню доверия (например, 99%), не будет превышена. Следовательно, в 1% случаев убыток составит величину, большую чем VaR. В отдельную группу можно выделить риск неадекватности модели (молельный риск), под которым понимается использование некорректной математической модели для оценки и управления, например, кредитным риском. Наименее изученный вид банковского риска — это операционный риск. Операционный риск - это риск прямых или косвенных убытков в результате неверного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия. Управление операционными рисками направлено на предотвращение негативных последствий, которые могут произойти в рамках текущей деятельности, и ориентировано на контроль за бизнес-процессами, за их соответствием требованиям безопасности. Для многих операционных рисков вероятность их возникновения может быть достаточно велика, при этом величина последствий сравнительно мала, другая же часть операционных рисков, наоборот, характеризуется катастрофичными последствиями для бизнеса, при этом предсказать их вероятность крайне сложно. Компания Bankers Trust предлагает следующую классификацию операционных рисков: риск персонала; технологический риск; риск физического ущерба; риск взаимоотношений; внешний риск. Операционный риск довольно сложно оценить, и поэтому многие банки прибегают к методу сценарного анализа, который опирается исключительно на экспертную оценку параметров функции распределения ущерба от операционного риска. Результаты сценарного анализа используют в качестве входных данных в модель расчета капитала и влияют на форму хвоста распределения потерь. Также в совокупности со сценарным анализом используют инструмент самооценки рисков. Данный инструмент позволяет через опрос непосредственных участников процессов оценить операционные риски. Банки и риски: традиционные подходы. Традиционно подходы к анализу поведения банковской компании базируются на принципах финансового менеджмента (управления портфелем активов). В отличие от промышленной или торговой организации, банк представляет собой более закрытую, более сложную и менее прозрачную структуру. Анализируя особенности внутренней финансовой структуры кредитных организаций, можно выделить тенденцию к изменению характера банка как экономического агента. Если до начала 2000-х гг. банки рассматривались как нейтральные к риску участники рынка, то позже возобладала трактовка банков как негативно относящихся к риску агентов (англ. risk averse). Этот подход усилился после глобального финансового кризиса 2008-2010 гг. Как отмечают многие исследователи, банковский бизнес представляет собой весьма противоречивое явление. Высокая степень информационной асимметрии как внутри самого банка (собственники и менеджеры, инвесторы и сотрудники), так и в отношениях банка с окружающим миром (вкладчики и банк, кредиторы и банк, регулятор и банк) вкупе с конкурентным давлением рынка ведут к тому, что банк может выбирать чрезмерно рискованную стратегию, брать на себя больший риск, чем он может контролировать, что увеличивает вероятность банкротства кредитной организации. Ужесточение регулятивных норм, страхование депозитов, дополнительная ответственность вкладчиков и собственников банка и прочие традиционные меры контроля за поведением банка не приносят желаемого результата и сопровождаются довольно высокими издержками регулятора. Банк как особый институт организации бизнеса (финансового характера) подвержен системному риску. Поскольку, в отличие от промышленной компании, банк изначально включен в сложную сеть межбанковских взаимодействий, эффективность отдельного кредитного учреждения не гарантирует ему высокой стабильности его операций и твердость позиции на рынке. Под действием эффекта заражения банковская паника может охватить и вполне благополучные банки. Более того, ставшие известными проблемы с одним банком могут служить для потребителей, инвесторов и регулятора сигналом неблагополучия во всей банковской системе. С другой стороны, сетевые эффекты и сетевые взаимодействия в банковской отрасли могут существенным образом снижать деловые риски посредством распределения рисков (англ. risk-sharing) на большое число участников. Чем выше плотность сети, тем больше возможностей для распределения риска и тем выше риски распространения эффекта заражения. Поэтому в банковском бизнесе особенно необходим баланс между стабильностью и гибкостью. Но чем выше и сильнее уровень взаимодействия между участниками сети, тем меньше будет критическая масса неблагополучных банков, угрожающих финансовой стабильности всей системы. Хотя в целом подобных «плохих» банков и самих банкротств будет существенно меньше. Быстрое развитие финансовых инноваций, использование новых комплексных финансовых инструментов, финансовая глобализация привели к росту сложности банковского учета и контроля, создали новые, в меньшей степени подверженные внешнему мониторингу каналы взаимосвязи между банками разных стран, что сделало банковскую систему более хрупкой и в большей степени подверженной рискам глобальной экономики, более уязвимой перед экономическими, информационными, кредитными и прочими рисками. Изучение бизнес-моделей банков Европы, США, Канады и Японии до, во время и после мирового финансового кризиса 2007-2009 гг. (более 700 банков в 45 странах) показало ярко выраженную смену приоритетов в банковском бизнесе. Если до кризиса банки выбирали более рискованные бизнес-модели, чрезмерно усложненные и запутанные операции и опирались на внешние гарантии стабильности (резервный фонд и выделение рискованных операции в отдельные блоки/филиалы), то во время кризиса банки обратились к менее рискованным действиям, более консервативным бизнес-моделям с опорой на внутренние источники стабильности (прозрачность деловых операций как благоприятный сигнал для кредиторов и инвесторов). Эта тенденция еще более усилилась после кризиса. Эмпирические исследования и банковская практика показывают, что хотя дефолт одного из банков довольно быстро распространяется по всей банковской системе, скорость, масштаб и механизм подобного распространения могут быть весьма разными. В одних случаях банковский кризис носит локальный характер и почти не затрагивает других участников банковского рынка, в других — приобретает системный аспект и является подлинной эпидемией. От чего это зависит? Попытки компьютерного моделирования банковской паники показывают значимость таких параметров, как: средний размер банка, степень диверсификации банковского бизнеса, наличие непроцентных активов и источников дохода, инновационность кредитного учреждения. При этом для крупных банков преобладают положительные моменты сетевых взаимодействий, диверсификации и инновационности, а для мелких отрицательные. Как же сделать так, чтобы банки брали на себя меньший риск, воздерживались от сомнительных операций, и при этом цена регулирования была бы разумной? Важную роль в этом процессе играет открытость банка. Современные исследования показывают, что открытость кредитного учреждения (англ. transparency) уменьшает риск ликвидности, поскольку увеличивает для банка возможности получения дополнительного финансирования (кредита) в тот момент, когда такая потребность возникает. Обычный способ справиться с риском ликвидности заключается в накоплении резервного фонда. Однако этот способ связан с высокими альтернативными издержками отвлечения денег от деловых операций (деньги не работают, а лежат «мертвым грузом» в резервном фонде). Другой вариант — повышение прозрачности операций банка. Таким образом, «резервный фонд и открытость являются стратегическими субститутами, так как банк, выбирая один из инструментов хеджирования риска ликвидности, уменьшает ценность другого». Сложность внутренней структуры современного банка усиливает информационную асимметрию. Прозрачность банковских операций в качестве стратегического выбора банка ex ante позволяет избежать излишней усложненности внутренних бизнес-процессов, что смягчает проблему асимметричной информации. А это, в свою очередь, ведет к более стабильной позиции банка на рынке. Высокая прозрачность банковских действий служит хорошим сигналом для внешних заинтересованных лиц о благополучии банка, что снижает трансакционные издержки финансирования банковских операций. Риск-менеджмент в банке: современные подходы. С начала 1990-х гг. можно говорить о риск-менеджменте как о вполне сложившейся повой финансовой индустрии. Факторами, способствующими повышению роли риск-менеджмента, явились глобализация финансовых рынков, рост международной конкуренции, увеличение волатильности рынков и возрастание интенсивности дефолтов. Важную роль сыграли усилия регуляторов по поддержанию системной безопасности, в первую очередь, разработанное в 1988 г. Базельским комитетом Соглашение о достаточности капитала для банков. В 1996 г. появилось важное дополнение, касающиеся рыночных рисков, а в настоящее время разрабатывается новое Соглашение, касающиеся управления кредитными и операционными рисками, надзора и рыночной дисциплины. Риск-менеджмент как практика банковского бизнеса и как отдельное направление экономических исследований насчитывает более 50 лет. Однако его выделение в самостоятельную область деятельности и анализа, вне зависимости от страхования и корпоративных финансов, — это явление недавнего прошлого. Международные стандарты риск-менеджмента появились и стали активно разрабатываться лишь в XXI в. (COSO, 2004; ISO, 2009). С началом 2000-х гг. экономисты обратились к анализу передового опыта рискменеджмента, разработке экономической теории риск-менеджмента и ее эмпирическим проверкам. Несмотря на несомненные успехи по отдельным направлениям банковского рискменеджмента, мировой финансовый кризис 2008-2009 гг. наглядно показал, что, по словам исследователей, в действительности риск-менеджмент оказался менеджментом пустоты (англ. risk management of nothing). Старая модель риск-менеджмента не выдержала проверку кризисом. Традиционный механизм риск-менеджмента потерпел полный крах. Стандартные инструменты и процедуры не удержали банки от взятия на себя чрезмерных рисков. В послекризисный период наблюдаются поиски новой модели риск-менеджмента. Какие тенденции мы здесь видим? Первое направление исследований - анализ взаимодействия риск-менеджеров с другими сотрудниками банка. Детальное пятилетнее социологическое и экономическое исследование двух банков, базирующихся в Великобритании, выявило многие нюансы того процесса, который авторы называют «конкуренцией за внимание людей, принимающих решение». Само по себе наличие риск-менеджменти и риск-менеджеров в финансовой организации вовсе не означает, что банк будет брать на себя меньше риска или более точно просчитывать принимаемые риски и их последствия. Хотя риск-менеджеры могут быть профессионалами высокого класса, они представляют собой сотрудников, разрабатывающих инструменты, tool-makers, в терминах авторов, а не decision-makers. Для того, чтобы риск-менеджмент стал важной частью процесса принятия стратегических решений в банке, и исполнительные директора прислушивались к мнению риск-менеджеров, необходим определенный уровень риск-культуры в кредитном учреждении. Риск-культура должна стать ключевым компонентом, важным элементом общего пространства организационной активности. Этот вывод Холла и его коллег перекликается с идеей креативного подхода к риск-менеджменту, выдвинутого двумя годами ранее. Эмпирическое исследование около 300 компаний финансового сектора Австралии за период 2006—2008 гг. наглядно продемонстрировало необходимость координации между риск-менеджментом и прочими структурными подразделениями банка, в частности, комиссии по вознаграждениям. Проблема управления кредитным учреждением на фоне асимметричной информации заключается в том, что цель деятельности комиссии по вознаграждениям — создание такою контракта для менеджеров банка, который снижал бы их неприятие риска, стимулируя сотрудников брать на себя весь необходимый риск для максимизации доходов акционеров и инвесторов — вступает в конфликт с задачей рискменеджмента воздерживать работников от взятия на себя дополнительного риска. Таким образом, комиссия по вознаграждениям выступает за максимизацию рискованных операций, в то время как управление риск-менеджмента придерживается правила минимизации риска. Разделение директоров банка по комитетам усиливает информационную асимметрию и обостряет конфликт интересов внутри кредитного учреждения. Когда же, как показала практика, директора входят одновременно и в состав комиссии по вознаграждениям, и в комитет риск-менеджмента, они видят картину с риском и доходностью в целом, что помогает преодолеть разногласия, смягчить информационные проблемы и найти оптимальный баланс между разными целями, выбрав эффективный вариант риска. Совместная деятельность директоров способствует внутренней координации и выступает в качестве благоприятного сигнала для рынка ценных бумаг. Еще лучше, если риск-менеджер непосредственно входит в состав совета директоров банка. О важности риск-культуры говорит и такой факт. Делаются попытки сконструировать некий индекс измерения риска внутри компании (англ. risk metrics index), который оценивал бы внутреннюю риск-культуру банка и взаимосвязь риск-культуры с его прибыльностью. Лучшее внутреннее управление на основе более эффективной риск-культуры, как показывает финансовая история США 2002—2009 гг. на примере более 800 финансовых институтов, в том числе 539 банков, ведет к смягчению информационной асимметрии и снижению рисковой активности, снижая стимулы кредитных учреждении брать па себя чрезмерные риски. Ставится также вопрос о необходимости разработки современных инструментов рискменеджмента, которые отражали бы новые реалии глобализации и цифровой эры. Традиционные механизмы контроля капитала, нормативов центрального банка, карты риска и стресс-тестирования оказываются ограниченными и не могут обеспечить адекватное понимание риска в банке. Итак, в настоящее время в банках всего мира наблюдается тенденция к поиску новой модели риск-менеджмента. Ключевые компоненты данной модели можно очертить следующим образом: прозрачность; риск-культура; информационные технологии. К новой модели риск-менеджмента. Риск-менеджмент сегодня осуществляется на уровне всею банка, охватывает все стороны финансовой деятельности и выступает как стратегический инструмент оптимизации использования капитала с учетом риска, причем не только в финансовых институтах, но и в крупных нефинансовых компаниях с интенсивными денежными потоками. Качество риск-менеджмента считается одним из важнейших компонентов корпоративного управления и оказывает непосредственное влияние на рыночную стоимость компании, а рейтинговые агентства, такие как Standart & Poors и Moody's, учитывают этот фактор при определении кредитного рейтинга. Сложились отраслевые стандарты, такие как VaR и RAROC. Одним из убедительных свидетельств успеха индустрии риск-менеджмента стало увеличение количества программных продуктов по риск-менеджменту и рост их продаж. Возникли международные организации риск-менеджеров — GARP, PRMIA. Созданы сертификационные программы с регулярными экзаменами. Разработан профессиональный кодекс этики. Сегодня риск-менеджер — престижная и высокооплачиваемая профессия, требующая хорошего экономического мышления, аналитических способностей, владения математическим аппаратом. Риск-меисджмеит - это процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятною результата и минимизацию возможных потерь, вызнанных его реализацией. На рис. 4 представлена последовательность действий, которая часто используется для определения риск-менеджмента в современном банке. Риск-менеджмент в коммерческом банке как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. Субъект управления в риск-менеджменте — это специальная группа людей, которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления. Процесс воздействия субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его конкретного содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации. В риск-менеджменте получение надежной и достаточной в данных условиях информации играет главную роль, так как оно позволяет принять конкретное решение по действиям реагирования на риск. Рис. 4. Процесс управления риском Одной из важных составных частей эффективного риск-менеджмента является развитие корпоративной культуры в области управления рисками. Под термином «риск-культура» подразумевается внутренняя среда, при которой руководство и работники компаний (в нашем случае банка) принимают решения и осуществляют операционную и иную деятельность, принимая во внимание выбор оптимального соотношения рисков и возможностей. Перед многими банками стот задача повышения уровня риск-культуры, потому как сотрудники разного уровня не до конца осознают принципы и философию управления рисками, что приводит к бессистемности, отсутствию единого подхода, а также игнорированию требований системы управления рисками. Сравнительный график различного уровня риск-культуры в российских и зарубежных банках представлен па рис. 5. Рис. 5. Уровень риск-культуры различных банков Для высокой риск-культуры банка характерна высокая мотивация оценки реального риска сделки, потерн от операционного риска распределяются на соответствующие подразделения и учитываются в системе общей мотивации кредитной организации, механизмы снижения риска внедряются тогда, когда положительный эффект превышает затраты. Более низкая риск-культура означает, что банк стремится свести потери от рисков к нулю любой ценой, инвестиционные показатели могут «подгоняться» для получения высокого рейтинга в рейтинговых агентствах, подразделения банка не стремятся адекватно оценивать создаваемые ими операционные риски. Каковы же основные причины того, что культура риск-менеджмента пока не укоренилась в банках так прочно, как должна? Опыт компании KPMG показывает, что в большинстве случаев цели и ключевые показатели эффективности деятельности как подразделений, так и руководителей различных уровней не связаны напрямую с выполнением поставленных задач в рамках управления рисками. А без достаточного уровня риск-культуры сложно говорить об эффективности риск-менеджмента и автоматизации процессов с оглядкой на риск. В настоящее время в банковской сфере широкое распространение получило интегрированное управление рисками, которое основано на международном стандарте Базель II. Под интегрированным управлением рисками следует понимать комплексное и эффективное управление всеми существенными рисками, влияющими на деятельность банка, с учетом взаимозависимости рисков между собой, включающее построение в рамках банка корпоративной культуры риск-менеджмента, а также интеграцию риск-менеджмента в стратегическое планирование. Система управления банковскими рисками складывается из четырех основных составляющих: 1) выявление риска; 2) оценка и расчет величины риска; 3) мониторинг риска; 4) контроль за риском. Интегрированное управление рисками подчиняется соответствующей внутренней организационной структуре банка (рис. 6). Опираясь па опыт крупных российских банков, можно выявить тот факт, что централизация функций риск-менеджмента приводит к более впечатляющим результатам и с точки зрения управляемости, и с точки зрения финансовых показателей (уменьшение экономического капитала, сокращения числа проблемных активов). Кураторство рисками должно находиться в функциональных обязанностях члена правления банка, непосредственное управление должно осуществляться вице-президентом. Само подразделение должно включать в себя управления (отделы) по методологии каждого риска в отдельности, отчетности, моделирования, валидации моделей, развитию и внедрению риск-культуры, интеграционному риск-менеджменту, а также по внедрению международных стандартов и соглашений. Помимо этого, риски должны иметь производственные подразделения, которые осуществляют непосредственный анализ и экспертизу рисков при заключении сделок с различными контрагентами. Рис. 6. Вариант организационной структуры банка с точки зрения управления рисками Если же банк имеет широкую филиальную сеть, например, по регионам страны, и каждый филиал является по сути отдельным банком, со своим председателем, то можно говорить об институте CRO (англ. chief risk officer) как об элементе централизованного управления рисками. Каждый территориальный банк имеет своего CRO, входящего в подразделение рисков, в зону ответственности которого входят все вышеперечисленные функции. Стоит отметить, что институт CRO применим не только для филиалов банка, но и для других крупных подразделений банка, являющимися носителями риска. Данный институт схож с применимыми во многих банках институтами CIO (англ. chief information officer) и HR-партнеров. Определив, как выявлять риски, перейдем к оценке риска (расчету его величины). Банк проводит оценку риска согласно разработанным в банке методикам. Если риск невозможно оценить в стоимостном выражении, необходимо провести иную оценку (например, балльно-весовую скоринг-оценку). Расчет величины того или иного риска нужно выполнять не однократно, а постоянно. Таким образом осуществляется мониторинг риска. Подобный мониторинг позволяет всегда знать, каково состояние риска. Что означает «проконтролировать состояние риска»? Чаще всего в банке по каждому из идентифицированных рисков устанавливают лимит, т.е. предельно допустимое значение. Таким образом, проконтролировать состояние того или иного риска — значит оценить, насколько на текущий момент заполнен имеющийся лимит. В зависимости от полученных данных можно заключить, опасен ли данный риск на текущий момент и насколько. Если лимит не может быть определен в стоимостном выражении, лимит вводится как средневзвешенное значение некой балльно-весовой модели. Спроецировав четыре составляющие управления банковскими рисками на все риски, получим целостную систему управления рисками. Способы управления рисками. В системе управления рисками помимо описания того, кто и как выявляет, кто и как оценивает, ведет мониторинг, кто и как контролирует банковские риски, необходимо более детально прописать процедуру взаимодействия подразделений, принципы информирования руководства банка о состоянии рисков. На сегодняшний день существует несколько способов управления рисками: • диверсификация - основной и наиболее простой способ, заключающийся в уменьшении совокупной подверженности риску путем распределения вложений и (или) обязательств; • резервирование - создание резервов на случай возможных потерь по активам, качество которых вызывает сомнение, переносимых на расходы банка; • лимитирование - ограничение потенциальных потерь путем введения системы ограничений на вложение средств банка как по отдельным заемщикам и контрагентам, так и по финансовым инструментам в целом; • хеджирование - способ защиты от возможных потерь посредством заключения уравновешивающей сделки (в основном используется для минимизации рыночного риска); • минимизация риска - устранение, по возможности, самой причины, вызывающей риск. т.е. исключение из деятельности банка процедур, которые могут повлечь за собой те или иные риски. На практике достичь этого достаточно сложно, так как операции, вызывающие наибольший риск, обычно являются наиболее привлекательными с точки зрения доходности. Информационные технологии в процессах риск-менеджмента. В век информационных технологий построение систем риск-менеджмента в финансовых институтах неразрывно связано с развертыванием и поддержанием на высоком уровне IT-инфраструктуры. Индикатором эффективности риск-менеджмента и высокой риск-культуры в банках является рост числа программных средств, позволяющих автоматизировать процессы и процедуры риск-менеджмента и таким образом выстраивать систему по адекватному и эффективному реагированию на риски. IT -архитектура позволяет оценивать риск-культуру и риск-менеджмент в современном банковском бизнесе в качестве ключевого фактора конкурентоспособности финансовой организации и возможного важного показателя состояния дел в банке для регулирующих органов. Управление рисками на уровне банка требует колоссальных затрат, как человеческих, так и финансовых. Создание систем интегрированного управления рисками рассматривается банками как высокое конкурентное преимущество в борьбе за лидерство в банковской сфере. От автоматизации, информатизации, скорости обработки и предоставления данных, текущей аналитики зависит эффективность процессов рискменеджмента банка. Какие же технологии и каким образом применяют банки для построения эффективных систем риск-менеджмента? Положения по автоматизации функций риск-менеджмента были заложены еще в БазельII. В конце 2000-х гг. такие решения внедрило большинство зарубежных банков. Новые же стандарты банковского регулирования, вводимые Базель III лишь усиливают регуляторные требования. Что же касается управления на уровне отдельных рисков, то информационные технологии позволяют разрабатывать и применять модели их оценки для оценки требовании к регуляторному капиталу. А говорить о сложной математической оценке рисков без использования современных IT-решений просто не имеет смысла. В последнее время коммерческие банки стремятся к тому, чтобы системы оценки кредитных рисков были встроены и максимально интегрированы с процессами кредитования. Для эффективного управления рисками следует разработать и применить IT-ландшафт, позволяющий автоматизировать основные функции риск-менеджмента и сквозные процессы, учитывающие риски. Основные элементы IT-ландшафта, применяемого в банках, таковы: 1) системы распространения данных применяются в качестве источника и хранения информации. К данному элементу IT-ландшафта могут относиться системы аналитического хранения данных, системы оперативного хранения данных, системы класса Big Data, системы хранения неструктурированного контента (документы, медиа и т.д.), системы класса MDM (содержат информацию по продуктам, клиентам), также системы нормативносправочной информации. Перечисленные системы должны обогащаться данными из различных источников, в том числе: каналы обслуживания клиентов, социальные сети. Данные системы должны быть интегрированы между собой; 2) поддерживающий инструментарий. Для функционирования элемента распространения данных и эффективного использования в IT-ландшафте должны быть предусмотрены системы, позволяющие управлять качеством данных и создавать адекватную бизнес-модель данных; 3) системы мидл-офиса. К данному элементу можно отнести системы класса CRM (англ. customer relationship management), системы формирования предложений в режиме реального времени; 4) аналитические приложения. Данный элемент предназначен для анализа и сегментации клиентского портфеля, к нему относятся системы построения отчетности, системы детальной аналитики; 5) системы количественной оценки рисков, а также их проверки — системы позволяющие создавать, отлаживать, применять модели, оценивающие идентифицированные в банке виды рисков. Функцию проверки должны осуществлять системы (или элементы систем), позволяющие проводить различные виды тестирования, в том числе стресс-тестирование; 6) транзакционные системы - внешние системы, являющиеся источником информации для формирования моделей и последующей калибровки. Хорошей практикой является внедрение в данные системы модулей, позволяющей производить оценку риска (например, кредитного) на основе различных методик. Все выше перечисленные элементы IT-ландшафта в совокупности позволяют предоставлять информационную базу для стратегического планировании на уровня банка (и также на уровне отдельных подразделений), управления эффективностью деятельности с учетом риска (RАРМ), управления капиталом банка (управление доходностью с учетом риска — RAROC), определения аппетита к риску и построения системы лимитов, также обеспечивать своевременное построение адекватной управленческой и регуляторной отчетности. Среди специализированных инструментов управления финансовыми рисками можно выделить три основных продукта. Именно они стали наиболее применяемыми программными решениями на мировом и российском рынках. SAS Risk Management (SAS) является широко признанным в мире решением в области управления рисками на уровне всего банка. SAS Risk Management имеет гибкую, открытую и расширяемую среду управления рисками. Система позволяет рассчитывать текущую и потенциальную подверженность кредитному риску, агрегировать взвешенные показатели по определенным пользователем уровням агрегации, например по контрагентам, рейтингам и т.д. Для оценки таких показателей, как Credit VaR, как и в случае управления рыночными рисками, можно использовать возможности моделирования методом Монте-Карло. Это даст возможность производить интегрированную оценку рыночного и кредитного риска, при этом принимается во внимание взаимосвязь всех вовлеченных в анализ факторов риска, что делает оценку риска более объективной. EGAR Focus (EGAR Technology) — комплексное решение для банков и инвестиционных компаний, позволяющее осуществлять мониторинг позиций, управление рисками, оценку стоимости производных финансовых инструментов, проводить расчет прибыли и убытков в режиме реального времени/ Egar Focus представляет собой единую банковскую и брокерскую систему, которая имеет широкую область применения и может использоваться во фронт-, мидл- и бэк-офисных подразделениях банков, инвестиционных компаний и других финансовых организации для мониторинга и управления рисками. За счет модульной архитектуры можно формировать оптимальный функциональный пакет для решения конкретных задач банка. Копdor+ наиболее полно охватывает функциональную область дилинговых управлений инвестиционных банков, кроме того, используется для оценки и контроля риска ликвидности и процентного риска. Kondor+ представляет собой систему ведения позиций в режиме реального времени, с большим набором интеллектуальных и гибких средств управления сделками и широким спектром финансовых инструментов. Система позволяет анализировать прибыли и убытки, а также рассчитывать уровень риска по любому срезу торговой структуры банка и любой комбинации финансовых инструментов и режиме онлайн. На основании получаемых данных и отчетов принимаются оперативные и стратегические решения в области управления активами и пассивами банка. Перечисленные системы разработаны зарубежными компаниями и представляют комплексные решения по управлению различными типами рисков. К сожалению, не все банки могут позволить себе использование подобных дорогостоящих систем. Поэтому во многих банках распространена практика создания собственных разработок в области управления рисками, предусматривающая оценку и управление основными видами банковских рисков. Наивысший уровень риск-культуры среди российских банков имеет ПАО «Сбербанк России». Данный уровень подразумевает зрелость бизнес-процессов риск-менеджмента, качество и эффективность их автоматизации. Базовым уровнем, основой для построения системы управления рисками является ITсоставляющая. Без системы информационных технологий невозможно построить эффективные бизнес-приложения, позволяющие адекватно управлять кредитной организацией. Большое внимание банк уделяет внедрению систем, позволяющих повышать качество оценки различных рисков. Так, лучшим IT-проектом 2011 г. в номинации «Лучшее отраслевое решение» по версии Global CIO стал проект по внедрению системы анализа фотоизображений (САФИ) в «Сбербанке». Ключевой целью проекта являлось расширение возможностей «Кредитной фабрики» «Сбербанка» за счет использования технологий машинного зрения (биометрии), включая: • построение аффективной системы предотвращения кражи личности клиентов; • обеспечение высокого качества верификации клиентов за счет автоматического анализа и сопоставления фотоматериалов; • снижение операционных рисков за счет автоматизации процессов верификации клиентов и обеспечения контроля качества материалов. В настоящее время САФИ планируется к внедрению в Национальном бюро кредитных историй как часть IT-инфраструктуры в качестве определенного стандарта работы банков с фотоизображениями заемщиков с целью предотвращения мошенничества. Итак, мы видим, что риск-культура важна в целом в экономике, а тем более значима в банковском бизнесе. Правильная IT-архитектура сокращает риски банка и банковского бизнеса, обеспечивая адекватную прозрачность деловым операциям, что служит хорошим индикатором правильности поведения кредитной организации и оптимального ведения дел для всех заинтересованных сторон: инвесторов, сотрудников банка, клиентов банка, собственников и менеджмента. регулятора. Информационные технологии и информационные системы банков способны значительным образом снизить проблемы информационной ассиметрии и усилить банковскую конкуренцию без ее отрицательных последствии в виде чрезмерного риска банковских операций. Ключевой фактор конкурентоспособности современного банка — прозрачность (транспарентность) деловых операций — не может быть достигнута без информационных технологий. Использование IT даже в одном кредитном учреждении снижает хрупкость и укрепляет структуру всей банковской системы национальной экономики. Банки по своей природе призваны олицетворять надежность и безопасность, поэтому организация процесса управления рисками является одним из ключевых элементов в банковской политике в области предотвращения, регулирования и минимизации рисков. Каждый банк в интересах безопасности проводит защитные мероприятия против риска, которые и составляют содержание рисковой политики. Незначительное выделение времени и ресурсов, а также пренебрежительное отношение руководства банков к риск-менеджменту как с точки зрения управления, так и с точки зрения развития данной функции может привести к плачевным результатам. Мировой финансовый кризис 2008-2010 гг. показал, что даже самые «продвинутые» финансовые компании могут пострадать из-за плохого риск-менеджмента. Эффективное построение системы и процессов риск-менеджмента является в свою очередь неким залогом того, что банк сможет нормально функционировать в период кризиса. Построение же эффективной системы риск-менеджмента не представляется возможным без внедрения в банке риск-культуры, организации соответствующих централизованных подразделений, а также автоматизации соответствующих процессов и процедур на основе IТ-архитектуры. Изложенные в данном параграфе принципы и организация риск-менеджмента применимы к корпорации любой отрасли экономики, хотя наиболее значительные результаты - в случае успешной организации риск-культуры и наиболее тяжелые последствия в случае игнорирования риск-процедуры - достигаются и проявляются именно в банковском бизнесе.