Информатизация бизнеса

Лекция 1 Информатизация бизнеса и эволюция информационных систем предприятия Понятие информационной системы. Информационная стратегия как ключевой фактор успеха. Внешнее и внутреннее информационное окружение предприятия. Построение бизнес модели предприятия. Модели развития и уровни зрелости предприятий и организаций. Управляющие информационные системы. Системы поддержки принятия решений. Информационные системы поддержки деятельности руководителя. Понятие информационной системы Информационная система — взаимосвязанная совокупность концепций, методов, технологий, технических и программных средств, используемых для сбора, обработки, хранения и выдачи информации потребителю в интересах достижения поставленной цели. Современное понимание информационной системы предполагает использование компьютера в качестве основного технического средства для поиска и переработки информации. Информационная система определяется следующими свойствами: • любая ИС может быть подвергнута анализу, построена и управляема на основе общих принципов построения сложных систем; • при построении ИС необходимо использовать системный подход; • ИС является динамичной и развивающейся системой; • ИС следует воспринимать как систему обработки информации, состоящую из компьютерных и телекоммуникационных устройств, реализованную на базе современных технологий; • выходной продукцией ИС является информация, на основе которой принимаются решения или производятся автоматическое выполнение рутинных операций; • участие человека зависит от сложности системы, типов и наборов данных, степени формализации решаемых задач. В крупных организациях, наряду с персональным компьютером, в состав технической базы информационной системы может входить универсальная ЭВМ (Mainframe). Кроме того, техническое воплощение информационной системы само по себе ничего не будет значить, если не учтена роль человека, конечного пользователя, для которого предназначена производимая информация и без которого невозможно её получение и представление. История развития информационных систем и цели их использования на разных периодах представлены ниже. Изменение подхода к использованию информационных систем Период Использование Вид информационных Цель времени информации систем использования 1950 — Бумажный поток Информационные Повышение 1960 гг. расчётных документов системы обработки скорости обработки расчётных документов на документов электромеханических Упрощение бухгалтерских машинах процедуры обработки счетов и расчёта зарплаты 1960 — Основная помощь Управленческие ИС для Ускорение 1970 гг. в подготовке отчётов производственной процесса подготовки информации отчётности 1970 — Управленческий Системы поддержки Выработка 1980 гг. контроль производства принятия решений наиболее и реализации 1 1980 гг. Управление — настоящее стратегией развития время предприятия Системы для высшего звена управления рационального решения Поддержка управления возможностями бизнеса Изменение концепции ИС Первые информационные системы появились в 50-х годах. В эти годы они были предназначены для обработки счетов и расчёта зарплаты, а реализовывались на электромеханических бухгалтерских счётных машинах. Это приводило к некоторому сокращению затрат и времени на подготовку бумажных документов. 60-е годы знаменуются изменением отношения к ИС. Информация, полученная с их помощью, стала применяться для периодической отчётности по многим параметрам. Для этого организациям требовалось компьютерное оборудование широкого назначения, способное обслуживать множество функций, а не только обрабатывать счета и считать зарплату, как было раньше. В 70-х и 80-х гг. ИС начинают широко использоваться в качестве средства управленческого контроля, поддерживающего и ускоряющего процесс принятия решений. К середине 90-х гг. концепция использования ИС вновь изменяется. Они становятся стратегическим источником информации и используются на всех уровнях организации любого профиля. ИС этого периода, предоставляя вовремя нужную информацию, помогают организации достичь успеха в своей деятельности, создавать новые товары и услуги, находить новые рынки сбыта, обеспечивать себе достойных партнёров, организовывать выпуск продукции по низкой цене и многое другое. Информационная стратегия как ключевой фактор успеха Когда конкуренция принудит компанию к снижению расходов или к повышению прибыли, эти отсутствующие элементы, может быть, наконец, появятся, и тогда функциональные службы начнут действовать согласованно. Изменения идут шаг за шагом: сначала бухгалтерия, затем инженерное обеспечение, в конце — планирование и маркетинг. Такая "лоскутная" стратегия едва ли пригодна в ситуации общеотраслевых сдвигов. Она не может направлять динамику изменений, не в силах создать новую модель конкуренции и обратить разовое изобретение или приобретение технологии в источник длительного конкурентного преимущества. Действительно, эффективная инновация не сводится только к новой продукции. Нужен набор конкурентных качеств — дизайн продукта, организация производства, 2 направленность маркетинга, каналы сбыта и предоставление услуг. В результате потребителям будет предъявлено новое качество — более привлекательное соотношение между воспринимаемой ценностью и действительной ценой. Чтобы получить растущее конкурентное преимущество, изменения следует осуществлять достаточно быстро. Стратегии, направленные на повышение ценности производимой продукции и на ее удешевление, обычно исключают друг друга. Быстрота изменений позволяет добиться оптимизации главных составляющих формулы конкуренции — роста воспринимаемой ценности без повышения цены или сокращения цены без снижения ценности. Скорость важна для обеих составляющих формулы конкуренции, для прибыли и цены. Чем быстрее реакция на требования рынка, тем выше прибыль. При этом нужна более гибкая и более дешевая организация процесса. Новые победители внедряют свои новаторские подходы очень быстро. Они постоянно следят за рынком и быстро реагируют на новую информацию. Разработка и внедрение новой продукции ведется быстро. Информационные технологии и организация управления, производства и сбыта взаимно дополняют друг друга и настраиваются так, чтобы с наибольшей скоростью давать заказчикам ожидаемый продукт или услугу с требуемым качеством. Примеров того, как работает такой подход, достаточно. Широко известно исследование, проведенное известным агентством McKinsey, которое показало, что если товар попадает на рынок с шестимесячным отставанием от графика, компания теряет 36 % прибыли, потенциально возможной за период жизни этого товара. Если, с другой стороны, он попал на рынок вовремя, но при этом расходы на разработку и внедрение оказались на 50 % выше заложенных в смету, совокупная прибыльность уменьшается всего на 3,5 %. Компании Toyota, Nissan и Honda тратят на создание новой модели в среднем 24 месяца. У компаний Ford, Chrysler и General Motors на это уходит от 36 до 48 месяцев. При этом японские компании тратят на разработку модели от 1 до 1,5 млрд. долларов, а американские — от 3,2 до 4 млрд. долларов. Большинство компании, которые рискнули провести реинжиниринг основных бизнеспроцессов с применением новейших информационных технологий, убедились, что новые технологии не дают обещанных преимуществ, если нет новых, согласованных с планированием и производством стратегий. Возможности информационных технологий часто преувеличиваются, но сами они не виноваты! Технология не в силах спасти традиционные стратегии адаптации к изменениям, предполагающие длинную череду усовершенствований. Успешные стратегии ведут к быстрым изменениям. Быстрые стратегии делают информационные технологии эффективными, а технологии, в свою очередь, делают реальными быстрое следование этим изменениям. Само по себе информационное обеспечение не является длительно действующим фактором успеха. Если исходить из возможностей современных информационных технологий и слепо искать, где бы в компании их применить, почти наверняка получите негодную корпоративную стратегию. Информационное обеспечение всего лишь помогает реализовать возможности, создаваемые формулой конкуренции. Технологии широко доступны, а творческие формулы конкуренции, ориентированные на быстроту реакции и обновление производства, достаточно редки. Новое оружие конкуренции — это обновление и скорость реакции на происходящие изменения. Чтобы действовать быстро, нужна инициатива и ответственность руководителя, нужны рабочие группы, включающие специалистов разных профессий, располагающих общей информационной базой и умеющих работать с ней. Информационные системы управления производством очень полезны, но не являются их заменой. Для информационных систем управления конкуренцией главное — не информационная технология, а формула конкуренции, ключевые для нее факторы успеха и приданные ей информационные возможности. Если среди принимающих решения не найдется ни одного человека, способного задавать действительно важные вопросы, и если 3 будут использоваться традиционные критерии, то при принятии этих решений могут возникнуть проблемы. Внешнее и внутреннее информационное окружение предприятия В современных условиях, компания должна постоянно приспосабливаться и изменяющемуся окружению. Фирма не может сегодня, по определению, оставаться стабильной — она должна успевать изменяться, чтобы: • удовлетворять постоянно изменяющимся требованиям потребителей; • не уступать соперникам в условиях жесткой конкуренции, • совершенствовать внутренние процессы, расширять диапазон товаров и услуг; • ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их реализации достаточную творческую свободу действий в рамках тактических задач; • развивать в первую очередь те бизнес-процессы, которые ориентированы на выполнение ожиданий клиента. Для этого недостаточно просто формулировать и передавать руководящие указания по цепочке многоуровневой управленческой иерархии компании. Компания и её информационные службы должны быть организованы таким образом, чтобы система управления помогала отслеживать изменения во внешнем мире и формировать соответствующие изменения в стратегии и политике компании. Таким образом, одной из главных задач ИС предприятия является обеспечение информационного взаимодействия между внешним окружением и внутренней средой. Любое предприятие, получающее ресурсы, в том числе и информационные, перерабатывает их в продукты своей деятельности. При этом оно порождает специфическую внутреннюю среду, которая формируется совокупностью структурных подразделений, персоналом, техническими средствами и технологическими процессами, экономическими и социальными отношениями Внешняя и внутренняя среда предприятия Информация внутренней среды отражает финансово-экономическое состояние предприятия и результаты его деятельности. Обработка этой информации осуществляется посредством стандартных формализованных процедур. Внутренняя информация, как правило, точна и адекватно отражает состояние предприятия. Примеры внутренней информации: планы, приказы, распоряжения, отчеты, производственные данные, движение финансов и других ресурсов, подготовка персонала, сферы применения продуктов деятельности, методы и каналы сбыта, техника продаж, заказы, поставки. 4 Источники внутренней информации: директорат и администрация предприятия, планово-финансовые подразделения, бухгалтерия, ИТ-отделы и вычислительные центры, отделы главного инженера и главного механика, производственные подразделения, юридические, эксплуатационные и ремонтные службы, отделы логистики, закупки и сбыта. Внешняя среда — экономические, политические и социальные субъекты, действующие за пределами предприятия, связи и отношения с ними. Это, соответственно, экономические, политические, социальные, технические, технологические, научные и другие отношения с партнерами, потребителями, конкурентами, государственными органами и общественными организациями. Совокупность внешней и внутренней информации, обслуживающие системы и технологии, ИТ-специалисты и персонал ИТ-подразделений составляют информационнотехнологический ресурс (Information Technology Resource –– ITR) современного предприятия. Организации создают ИС, чтобы повысить эффективность и конкурентоспособность своего бизнеса. Это важнейший, но не единственный фактор для создания дорогостоящих систем. Существует много других причин, отличных от сугубо экономических, которые приводят руководителя компании, корпорации, холдинга к необходимости инвестировать средства в информатизацию бизнеса. На отражены внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения в структуре и политике компании в соответствие с моделью конкурентных сил Майкла Портера [Porter M. Competitive Strategy]. Внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения в структуре и политике компании Данные, информация, документы, циркулирующие внутри предприятия и отражающие суть его деятельности, образуют переплетающиеся и взаимодействующие потоки. Можно выделить основные виды таких потоков. Это — управленческие потоки (Control Flow), финансовые потоки (Cash Flow), потоки делопроизводства (Document Flow), потоки работ (Work Flow), все они базируются на потоках данных (Data Flow). 5 Потоковая модель предприятия Наиболее четко обозначены, формализованы и измеримы финансовые потоки, так как для них существует развитая законодательная база, бизнес-правила, нормативная документация, внутренний и внешний контроль. В то же время финансовые потоки образуют самую хрупкую часть механизма реализации деятельности компании — сбой в работе этого механизма немедленно приведет к самым печальным последствиям. Вследствие этого, организации финансовых потоков, их защите и информационной поддержке следует уделять самое пристальное внимание. Если предприятие имеет хорошо спланированную организационную структуру, уровни управления разделены, функции подразделений определены и четко очерчены, то это дает возможность эффективно организовать управленческие информационные потоки и автоматизировать документооборот. И финансовые, и организационные потоки имеют много общих черт у различных компаний, и поэтому при информатизации часто достаточно воспользоваться доступными на рынке средствами. Труднее всего спланировать и сформировать потоки работ, так как они реализуются в самой сложной для автоматизации области деятельности компании — процессно-процедурной области. Точно также потоки данных, сопровождающие потоки работ, состоят из данных различных типов, требующих постоянного согласования, увязки и конвертации. Тем не менее, автоматизированные системы управления производством (АСУП) и аналогичные системы управления технологическими процессами (АСУТП) уже четверть века успешно работают на многих промышленных предприятиях. Построение бизнес модели предприятия Благодаря соединению информационных технологий, концепций по управлению предприятиями мы имеем инструменты, которые содержат описание нескольких тысяч бизнес процессов. Такие системы могут иметь до 100 тысяч настраиваемых параметров, позволяющих реализовать огромное многообразие требований различных предприятий. Благодаря этому, ERP-системы обладают способностью удовлетворять большинству запросов как средних, так и очень крупных предприятий. Каждый проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическая инвестиция средств, которая должна окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. В выборе правильного решения должно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия. Данный проект - построение модели предприятия должен ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха. Бизнес-модель предприятия — это совокупность графических и текстовых описаний, позволяющих понимать прогресс управления предприятием или моделировать его. Иными словами, бизнес-модель является отображением предприятия и его информационно-управляющей системы. Без построения бизнес модели невозможно 6 построить действительно интегрированную и «всеобъемлющую» систему управления предприятием. Создание бизнес модели — занимает несколько месяцев. Обычно бизнес-модель формируется в целях усовершенствования процесса управления. Формат представления бизнес модели. Популярная методология SADT (Structured Analysis and Design Technique) или рожденная на ее основе IDEF0 действительно хороши там, где практически отсутствуют описания функций и бизнес-процессов, а также в тех случаях, когда построением модели занимается не единая команда, а например, группа, состоящая из внешних консультантов, экспертов поставщика и сотрудников самого предприятия. Однако характерная для стандарта IDEF0 бедность изобразительных средств делает невозможным, например, описание сквозных бизнес-процессов, охватывающих весь цикл обработки заказа — от размещения до исполнения. Для подобных задач более подходящим инструментом могут служить такие известные системы проектирования, как ARIS («архитектор интегрированных информационных систем»). Ошибочно полагать, что бизнес модель — это просто комплект документов, описывающий только бизнес-процессы предприятия. На самом деле в основе бизнес модели всегда лежат бизнес цели предприятия, по большому счету полностью определяющие состав всех базовых компонентов бизнес модели : • бизнес-функции, описывают, ЧТО делает бизнес; • бизнес-процессы, описывают, КАК предприятие выполняет свои бизнес функции; • организационная структура, определяет, ГДЕ исполняются бизнес функции и бизнес процессы; • фазы, определяющие, КОГДА (в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции; • роли, определяющие, КТО исполняет бизнес-процессы; . правила, определяющие связь ЧТО, КАК. ГДЕ, КОГДА и КТО. Разработка и поддержка бизнес модели предприятия «Наше предприятие уникально, и опыт других (особенно международный) для нас мало приемлем». «Если нам нужны изменения, то эти изменения должны быть радикальными и принести быстрый результат». Такие взгляды менеджмента являются препятствием на пути успешного развитии предприятияй и многие отечественные предприятия не могут вырваться из круговорота вредных эффектов и проблем таких как: • слишком большое время, необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика приводит к недостаточной гибкости 7 взаимодействия с клиентом; такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента; • при низкой удовлетворенности клиента нет уверенности, что клиент в следующий раз захочет закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозирования сбыта; • ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому предприятие вынуждено работать не на заказ, а на склад; • ранние запуски в производство готовой продукции по сравнению с реальными потребностями приводит к тому, что не удается сократить уровень складских запасов; • увеличение складских запасов ведут к повышению издержек на хранение и к снижению оборачиваемости оборотных средств; • снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал обуславливает замораживание капитала; • замораживание капиталов предприятия ведет к невозможности за необходимый период освоить новые продукты или модифицировать старые под требования заказчика за счет существующих ресурсов. Таким образом, форма «узкого коммерческого мышления» приводит к созданию негибких производственных систем. У предприятий существует специфики не более чем на 20 %, остальные 80 % деятельности - стандартны. Для улучшения дел на таких предприятиях необходимо опираться на международные стандарты управления. Предприятие должно иметь долгосрочные стратегические цели. Предприятие должно переломить существующее у них положение, когда сиюминутные проблемы не дают реализоваться важным перспективным решениям. К этим целям нужно упорно двигаться, заменив иллюзии «большого скачка» на идеологию постоянного совершенствования бизнес процессов. Ключевым фактором выхода из «замкнутого круга» и перехода на новый уровень организации управления является достижение баланса коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Стандартизация методов управления является главным направлением развития экономики предприятия. Стандарты управления являются инструментами реализации концепции постоянного совершенствования процессов. Внедряя, передовые методики управления предприятия, оценивают практические результаты . Решение любой из перечисленных проблем совершенствования управления требует комплексного подхода. Пример. На одном из предприятий, принявшем решение о широкомасштабном внедрении системы класса ERP, ответственность за разработку и поддержку бизнес модели была возложена на отдел организационного планирования. Этот отдел до начала проекта занимался тем, что разрабатывал организационную структуру компании, писал положения об отделах и составлял должностные инструкции сотрудников. Специалистам отдела был предложен инструмент, который, во-первых, автоматизировал их труд (теперь и структура, и должностные инструкции в виде диаграмм бизнес-процессов содержались в одной централизованной базе данных), а во-вторых, создал на предприятии ситуацию невозможности структурных изменений без соответствующей модификации бизнес модели. К сожалению, часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда такие отделы просто превращаются в хранилища документации. Как следствие, руководство не получает от этих служб реальной отдачи: инициирования и контроля процессов развития предприятия. Необходимо помнить, что в силу творческого характера самого процесса моделирования проект очень легко может выйти из под контроля, поэтому желательно применять приемы управления таким проектом. Процесс бизнес моделирования 8 В основе бизнес моделирования лежит методика и готовая отраслевая модель. Такая модель позволяет значительно сократить время на описание рутинных процессов, В результате получаем набор бизнес процессов, которые описывают сущности предприятия и которые необходимо постоянно совершенствовать. Но не стоит питать иллюзий — это не «готовое к употреблению» предприятие, в котором как по мановению волшебной палочки сотрудники начинают работать с энтузиазмом, менеджеры перестают делать ошибки, поставщики поставляют то, что заказано, а клиенты вовремя оплачивают счета. Гораздо разумнее выстроить на основе моделей «как есть» и «как будет» и применить метод последовательных улучшений который позволяет ослабить сопротивление на местах, смягчить последствия «шоковой терапии» и в конце концов достичь поставленных целей. J Для поддержания бизнес модели в актуальном состоянии необходимо создать условия, когда существование документации, формализующей бизнес компании, жизненно необходимо для функционирования самого бизнеса. Уровни зрелости предприятия. Используя подходы, предложенные Европейским фондом управления качеством EFQM и СММ институтом программной инженерии США (Software Engineering Institute) при университете Карнеги-Меллона, можно классифицировать этапы развития и существования организации в зависимости от того, как она обрабатывает и использует информацию в процессе своей деятельности. В основу такой классификации положены требования к организации бизнес процессов, определяемые степенью целевого управления. Уровни различаются наличием целевой функции (что ставится во главу угла деятельности) и степенью использования информации, накапливаемой в компании. Философия уровней зрелости констатирует, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться. Понятие зрелость определяет уровни совершенства, или иначе уровни непрерывного улучшения бизнес процессов предприятия. Декларируется пять уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии. Каждый уровень зрелости можно охарактеризовать с точки зрения качества готовой продукции и критериев управляемости процессов (то есть оценки бизнес - процессов на полноту и точность). Начальный уровень. Ведение бизнеса здесь носит хаотичный характер, что напрямую связано с борьбой за выживание. В компании, как правило, отсутствует стратегия развития, основное внимание уделяется решению сиюминутных тактических задач. Одной из характерных черт начального уровня зрелости являются спонтанные предложения и связи, которые сводятся воедино в руководящем звене и носят в основном справочный характер. Это состояние управляемого хаоса коммерческих, производственных и финансовых целей. На предприятии есть административная структура, но процессы на предприятии представляются как «черный ящик», то есть при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании. Процессы на предприятии не имеют качественной и тем более, количественной оценки. Уровень повторяемых процессов. На этом уровне зрелости в компании уже возможна успешная реализация задуманных проектов, что достигается благодаря жесткому управлению, оперативному планированию и контролю. Основные бизнес процессы становятся повторяемыми и управляемыми, они приобретают устойчивый характер. Предприятие начинает искать пути снижения издержек и прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов. Для организаций, находящихся на этом уровне, характерна автоматизация базовых составляющих, таких как склад, кадры, бухгалтерия, зарплата. Оперативные планы деятельности компании строятся с учетом предыдущего опыта. В компании начинают формироваться корпоративные традиции и культура, однако 9 по-прежнему отсутствует интеграция информации, а сами информационные потоки остаются неформализованными. Это состояние контролирования коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Это уровень подразумевает налаженный учет и контроль основных мероприятий на предприятии. Соответствует 2-ому уровню зрелости контролирование целей, характеризуется возможностью реализация задуманных проектов, основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки; Уровень документированных процессов. На этом уровне зрелости процессы, как в управлении, так и в производстве становятся формализованными. В компаниях появляются описания ролевых функций сотрудников внутри организации или список задач, которые должен выполнять сотрудник внутри того или иного подразделения. Все процессы стандартизированы, документированы и объединены в общий информационный поток. Благодаря этому в организации появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов. Тем не менее, в таких компаниях практически отсутствует процесс постановки долгосрочных целей, а планирование основывается на показателях прошлых периодов. Для предприятий, находящихся на этом уровне, характерно формирование стратегии развития. Как только такие решения начинают приниматься на основе анализа, это означает, что предприятие переходит на следующий этап своей организационной зрелости. Это состояние определения основных бизнес-процессов всего предприятия, что ведет к снижению издержек. Соответствует 3-ему уровню зрелости регламентное управление, процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности. Как мы видим это состояние, в которое переходит организация в результате внедрения ERP системы, то есть проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов; Уровень управляемых процессов. Здесь приоритетным направлением становится повышение качества продукции или предоставляемых услуг, а целью — достижение рыночной привлекательности и увеличение доли рынка, т. е. именно то, к чему стремится любая компания, добивающаяся успеха в том сегменте рынка, на котором она работает. В организации формируются внутрикорпоративные стандарты качества, касающиеся не только собственной продукции или процессов производства, но и всей цепочки поставки от партнеров (контрагентов) до клиентов. Наличие и сохранение постоянных клиентов дает возможность долгосрочного планирования бизнеса и прогнозирования будущих продаж. В компании налажены стратегические и оперативные взаимосвязи, а для принятия решений активно используются обратные связи, в частности данные от клиентов. Попытки принимать решения не только на основе анализа предыдущего опыта, но и на основе прогнозов будущего развития, стратегическое планирование с учетом тенденций (для чего необходимы корпоративные базы знаний) обуславливают постепенный переход организации на последний, высший уровень организационного развития. Это состояние адаптации бизнес - процессов к условиям внешней среды. Соответствует 4-ому уровню зрелости управляемого окружения, формируются внутрифирменные стандарты, цель которых количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; 10 стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления; Уровень оптимизирующих процессов. Достичь этого уровня чрезвычайно трудно, и удается это лишь немногим компаниям, лидирующим в индустрии. Здесь управление качеством по количественным показателям происходит по всей цепи взаимосвязанных процессов, а модификация или совершенствование системы по результатам обратной связи. Для организации характерно не только построение стратегических планов, но и оптимизация путей их достижения. Стратегия компании направлена на достижение организационного, финансового и технологического преимущества. Это состояние определения развития сегмента рынка товаров и услуг. Соответствует 5-ому уровню зрелости оптимального развития (управление знаниями), характеризуется тем, что предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; управление основано на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения. Методы оценки развития предприятия. Переход с одного уровня зрелости на вышестоящий предполагает использование набора процессов, которые позволяют достичь цели и соответствуют требуемому уровню зрелости. Для критерия оценки перехода на следующий уровень зрелости выделяются сертифицированные (эффективные и рациональные) процессы, к которым необходимо стремиться, и которые необходимы для данного перехода. Таким образом, переход на вышестоящий уровень предполагает использование: • набора взаимосвязанных ключевых процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, определяемых уровнем зрелости; • общих принципов, определяющих каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей определяемых уровнем зрелости; Только достижение всех целей для заданного уровня зрелости определяет соответствие организации данному уровню, если хотя бы одна цель не достигнута, то организация не может соответствовать данному уровню зрелости. Разбиение на категории Цели можно разбить на три категории: управление, организация и обеспечение, определить все процессы, имеющие отношение к жизненному циклу продукции, выделить которые необходимы для достижения необходимого уровня зрелости. Они и включаются в ключевые процессы по категориям (см.табл.) Категории Управление Организаци Обеспечение нет нет я Уровни зрелости процессов Начальный Отдельные уровень, управляемый процессы, лоскутные системы хаос 11 Уровень повторяемости контролирование целей балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Уровень документирования регламентное управление основных бизнес процессов на предприятии (внедрена ERP система). Управление отдельными программами: Планирование производства снабжение, финансы, склад, нет нет Управление предприятием и его внешними связями, цепочками поставок, затратами, качеством Создание функциональны х моделей предприятия. Программа обучения персонала Уровень управляемости управляемого окружения адаптация бизнес процессов к условиям внешней среды. Планирование в зависимости от потребности потребителей. Управление через количественные оценки Управление Управление м изменением в изменением процессах технологий. Предотвращение дефектов Уровень оптимизирования Оптимального развития определяющего развитие и формирование рынка. Ассортиментное Управление планирование. непрерывным Управление будущим улучшением спросом. Управление процессов с использованием TQM Управление технологическими процессами и процессами управления и проектирования Использование системы управления знаниями во всех процессах организации При каждом переходе на новый уровень зрелости используются определенный набор метрик. Развитие зрелости - балансировка и внутренняя рационализация (переход с I уровня на II) На данном цикле ставится задача внедрения в реальное пользование методики MRP/ERP и производственного учета: - система учета затрат; - система планирования; - система диспетчеризации; Использование методик позволяет предприятию продвинуться от управляемого хаоса к контролированию и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет планирования. Развитие зрелости - объединение с поставщиками (переход с II уровня на 111) Только после выхода предприятия на 3-й уровень зрелости могут быть понастоящему эффективны ERPII методы: Данный цикл развивает связи с поставщиками и подразумевает решение таких задач как: • анализ данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности для управления объектами; 12 • оперативное принятие управленческих решений и оптимизация финансовых результатов; • взаимодействие с поставщиками для понимания и поддержания общих требований к деятельности предприятия. • Использование критериев оценки эффективности плана. Принцип точно в срок призван обеспечить производство качественной продукции по более низкой цене за более короткое время. Развития зрелости - рационализация и развитие клиентов (переход с III уровня на IV) Обеспечивается взаимодействие с клиентами с целью совершенствования продукции и перспективного планирования рыночных тенденций, добавляются методологии CRM и SCM. ERPII делает возможным планирование ресурсов предприятия в зависимости от потребностей клиента, осуществляет адаптацию бизнес-процессов к внешней среде. Производственное планирование замещается требованиями клиентов, поступающими из подразделений, ориентированных на работу с покупателями. ERPII заставляет пересмотреть бизнес логику, фокусируя её на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес процессы предприятия синхронизируются с деятельностью покупателей. Результаты успешного применения это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение потребительской ценности продукции. В результате - способность создавать продукты, удовлетворяющие разнообразным потребностям покупателя и лучший сервис, то есть - получение устойчивого конкурентного преимущества. Развитие зрелости -управление знаниями и заданным качеством (переход с IV уровня на V) Управление знаниями рассматривается как основная часть общей системы управления предприятием. Система качества присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия и на всех уровнях зрелости. Стандарты системы качества базируется на философии Тотального Управления Качеством (TQM). Цель данного цикла зрелости - внедрение на предприятии культуры управления знаниями, где каждый предан непрерывному усовершенствованию во всем, что делается в каждодневной работе. Ключевые процессы, определяющие ступени уровней зрелости. В примере используется методики стандарта ИСО 9001:2000. Ключевыми процессами достижения нового уровня зрелости являются: 1. Планирование процессов реализации; 2. Управление требованиями потребителя; 3. Управление снабжением; 4. Планирование и производственный заказ; 5. Обеспечение качества Готовой Продукции; 6. Управление складскими запасами. Практическое использование MRPII при реализации новой бизнес модели приводит к сокращению логистического цикла, то есть времени перемещения материальных потоков от поставщика к потребителю и производственного цикла, то есть длительности изготовления продукции В настоящее время существуют определенные категории информационных систем (или соответствующие модули интегрированных ИС), которые обслуживают каждый организационный уровень и помогают успешно решать указанные выше классы задач с обработкой соответствующего типа данных. 13 Рис. 2.7. Категории ИС, поддерживающие различные типы решений Современная компания с разветвленным бизнесом, как правило, имеет: • системы поддержки деятельности руководителя (Executive Support Systems — ESS) на стратегическом уровне; • управляющие информационные системы (Management Information Systems — MIS) и системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems — DSS) на среднем управленческом уровне; • рабочие системы знания (Knowledge Work System — KWS) и системы автоматизации делопроизводства (Office Automation Systems — OAS) на уровне знаний; • системы диалоговой обработки транзакций (Transaction Processing Systems — TPS) на эксплуатационном уровне. Системы диалоговой обработки транзакций Системы диалоговой обработки транзакций (TPS) — базовые системы, обслуживающие исполнительский (эксплуатационный) уровень организации. Это компьютеризированная система для автоматического выполнения большого числа транзакций (Transactions), составляющих стандартный бизнес-процесс этого уровня. Примеры — коммерческие расчеты, заказы, регистрация продаж, заполнение стандартных форм, платежных ведомостей, отчетов. На этом уровне цели, задачи, ресурсы точно определены, их выполнение связано с минимальным риском, данные, как правило, формализованы. Правила очень жесткие, и решения всегда структурированы. Соответствия критериям и шаблонам должно быть полным. Объемы обрабатываемых данных велики, но потоки и структура данных (Data Flow and Data Structure) четко идентифицированы и легко контролируются автоматизированными средствами. Информационные системы этого уровня не являются 14 самостоятельными — они обычно выполняются в виде приложений, которые по тем или иным правилам интегрируются в общую корпоративную ИС. 15 Лекция 2 Состав и структура и задачи КИС Взаимосвязь информационных подсистем предприятия. Сервис-ориентированная архитектура ИС. Жизненный цикл информационных систем. Принципы создания информационной системы. Реинжиниринг бизнес-процессов. Внедрение информационных систем. Управленческий учет и отчетность. Автоматизированные информационные системы. Интегрированная информационная среда. Эволюция КИС. Взаимосвязь информационных подсистем предприятия Каким образом связаны информационные системы внутри предприятия? Обычный путь для российской компании средних размеров — начинать внедрение информационных технологий с автоматизации работы бухгалтерии, отдела кадров и документооборота. Данные этих систем наиболее формализованы, процессы легко автоматизируются. Широко распространенные пакеты "1C: Бухгалтерия", "Босс: Кадровик", "LanDocs", "LanStaff", "Salary" и др. позволяют наращивать себя любыми приложениями и, таким образом, интегрировать их в общую информационную систему предприятия. показывает, каким образом модули информационной системы компании связаны друг с другом. Модуль TPS обслуживает основные производственные и вспомогательные процессы, и обычно это главный источник для других информационных модулей. ESS — главный получатель данных и внутренних систем и внешней среды. Взаимодействие модулей ИС Другие системы также обмениваются данными. И здесь возникает один из самых трудных вопросов для руководителя — поиск оптимальной степени интеграции. Большой соблазн иметь абсолютно интегрированную систему, но такая интеграция чрезвычайно трудоемка, стоит немалых денег. И лучше даже не говорить, во что обходится сопровождение такой системы. Поэтому нужно взвесить потребности в интегрированных системах, поставив их на чашу весов против трудностей и дороговизны крупномасштабной ИС. Не существует стандартного уровня интеграции или централизации — каждый руководитель должен самостоятельно (или с помощью консалтинговой фирмы) решать эту непростую проблему. 16 Связи между DSS и совокупностью TPS, KWS, MIS намеренно показаны неопределенными. Иногда DSS тесно связана с другими подсистемами. Но это только в том случае, если предприятие отличается высокой степенью автоматизации всех процессов. Обычно подсистема DSS изолированы от основных производственных информационных систем и использует их данные и информационные потоки для работы своих аналитических систем. В любом случае, нет рецептов на все случаи — все зависит от организационнофункциональной структуры конкретного предприятия, структуры его бизнеса, реальных инвестиционных возможностей и политики развития. Сервис-ориентированная архитектура ИС Интеграция разнородных и распределенных данных не в состоянии разрешить все вопросы управления предприятием. В соответствии с процессным подходом наибольшую ценность представляют не сами по себе данные, а использование информации в тех или иных бизнес-процессах компании. В самых современных ИС принято рассматривать за "атомарную" единицу не данные в "чистом" виде, а некоторый сервис, соответствующий какому-то элементарному бизнес-процессу. В частности, такой сервис может просто выдавать какие-то данные, являясь аналогом "атомарной" единицы классических ИС. В настоящее время при формировании информационной инфраструктуры предприятия, при проектировании и реализации КИС всё чаще применяется сервисориентированная архитектура (Service-Oriented Architecture — SOA). Это такая архитектура ИС, в которой система строится из набора гетерогенных слабосвязанных компонентов (сервисов). SOA понимается как парадигма организации и использования распределенного множества функций, которые могут контролироваться различными владельцами. Базовыми понятиями в такой архитектуре являются "информационная услуга" и "композитное приложение". Информационная услуга (сервис) — это атомарная прикладная функция автоматизированной системы, пригодная для использования при разработке приложений, реализующих прикладную логику автоматизируемых процессов как в самой системе, так и для использования в приложениях других автоматизированных систем. Сервис обычно характеризуется следующими свойствами: • возможность многократного применения; • услуга может быть определена одним или несколькими технологически независимыми интерфейсами; • выделенные услуги слабо связаны между собой и каждая из них может быть вызвана посредством коммуникационных протоколов, обеспечивающих возможность взаимодействия услуг между собой. Композитное (составное) приложение — программное решение для конкретной прикладной проблемы, связывающее прикладную логику процесса с источниками данных и информационных услуг, хранящихся на гетерогенном множестве базовых информационных систем. Обычно композитные приложения ассоциированы с процессами деятельности и могут объединять различные этапы процессов, представляя их пользователю через единый интерфейс. Использование такого подхода при построении архитектуры сложных интегрированных информационных систем позволяет: • создать систему корпоративных композитных приложений, основанных на системе корпоративных Web-сервисов; • организовать интеграцию приложений на базе автоматизации бизнес-процессов; • использовать различные транспортные протоколы и стандарты форматирования сообщений, средства обеспечения безопасности, надежной и своевременной доставки сообщений; • существенно повысить скорость разработки прикладных приложений и снизить затраты на эти цели. 17 Благодаря упрощению среды управления и взаимодействия снижается потребность в кодировании новых программ. Повторное использование сервисов сокращает затраты времени на разработку; рационализация унаследованных процессов помогает уменьшить общее число процессов, требующих эксклюзивных методов управления. Благодаря использованию простых протоколов, значительно сокращаются трудозатраты на поддержку приложений. Обязательным условием построения и внедрения архитектуры системы на основе SOA является использование единой инфраструктуры описания сервисов (репозитория сервисов), разрешенных протоколов доступа и обмена сообщениями, форматов сообщений. Упомянутая инфраструктура образует так называемую интеграционную шину (Enterprise Service Bus — ESB), являющуюся одним из центральных компонентов системы. Она устанавливает единые правила публикации сервисов, управления и информационного взаимодействия между приложениями различных систем, входящих в состав интегрированной системы. Это упрощает управление приложениями и их поддержку, а также снижает риск фрагментации приложений и процессов. Каждая из служб взаимодействует не с остальными службами напрямую, а только с шиной. ИШ образует однородную среду информационного взаимодействия и является фундаментом для интеграции информационных систем, функционирующих в различных учреждениях и ведомствах. ИШ определяет кем, где, каким образом и в каком порядке должны обрабатываться запросы. Если сервис (информационный ресурс) не поддерживает эти правила, необходимо создавать промежуточный модуль-адаптер, который предоставляет системе необходимый интерфейс и обеспечивает взаимодействие с ресурсом. По данным Gartner Group ("Predicts 2007: SOA Advances", 17 ноября 2006): "К 2008 году SOA станет господствующей архитектурой построения ИТ-систем, что приведет к окончанию 40-летней эры господства архитектуры монолитных приложений". Отметим, что этот прогноз в большой степени оправдался. Изменение и совершенствование бизнес-процессов в компаниях занимает годы. По усредненным данным Gartner Group: 80 % ИТ-бюджета — это расходы на сопровождение систем, из них 35 % — затраты на интеграцию приложений, 60 % стоимости внедрения корпоративной ИС составляют расходы на интеграцию, 50 % ИТ-бюджета потрачено на обеспечение интерфейсов систем. Использование SOA архитектуры позволяет эффективно организовать оперативную адаптацию ИТ-систем под требования бизнеса, что дает стратегическое преимущество компании, заключающееся в: • повышение скорости адаптации бизнеса к быстроменяющимся требованиям рынка (Agility); • расширении взаимодействия гетерогенных корпоративных информационных систем при сохранение сделанных в них инвестиций; • сокращение расходов на ИТ-системы на основе повторного использования их функциональных компонентов; • повышение производительности труда клиентов, партнеров и сотрудников (на основе архитектуры Web 2.0). С точки зрения бизнеса SOA можно представить как набор гибких служб и процессов, которые бизнес предлагает своим заказчикам, партнерам или внутри своей собственной организации. В данном контексте эти же службы можно по-разному комбинировать и оснащать, поддерживая изменения или развитие бизнес-требований и моделей с течением времени. Принципы создания информационной системы Более 60 летний опыт разработки информационных систем позволил определить ряд принципов, следуя которым можно создать работоспособную информационную систему: • Принцип системности 18 • • • • Принцип развития Принцип стандартизации и унификации Принцип совместимости Принцип эффективности Жизненный цикл ИС формируется в соответствии с принципом нисходящего проектирования и, как правило, носит спирально-итерационный характер. Реализованные этапы, начиная с самых ранних, циклически повторяются в соответствии с изменениями требований и внешних условий, введением дополнительных ограничений и т. п. На каждом этапе жизненного цикла порождается определенный набор технических решений и документов, при этом для каждого этапа исходными являются документы и решения, принятые на предыдущем этапе. Жизненный цикл ИС заканчивается, когда прекращается её программное и техническое сопровождение. В связи с развитием и широким внедрением коммуникационных и сетевых компьютерных технологий изменились и принципы построения информационных систем. Результатом такого развития стало появление КИС. Такие системы представляют целый комплекс программно-аппаратных средств, который позволяет автоматизировать бизнеспроцессы и информационные потоки на предприятии или организации с целью адекватного информационного обеспечения для повышения эффективности процесса управления. Первые классические модели создания КИС опирались, как правило, на комплексную автоматизацию ключевых производственных, административно-управленческих и организационных функций предприятий или организаций путем использования соответствующей компьютерной инфраструктуры и программного обеспечения. Со временем стало ясно, что такое сужение функций КИС не соответствует возможностям системы. Особенность создания и внедрения КИС состоит не столько в автоматизации функциональных подсистем предприятия (организации), сколько в решении задач оптимизации бизнес-процессов и совершенствования процессной организации управления. С начала 1990-х гг. методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления предприятиями и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, (BPR - Business Process Reengineering)). Автоматизация управления предприятием базируется на реинжиниринге бизнеспроцессов. Те процессы, которые на «западе» мыслятся под термином реинжиниринг, в России традиционно подразумеваются под тремя понятиями 1) организация производства; 2) организация труда; 3) организация управления. Реинжиниринг бизнес-процессов является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем управления. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий. На сегодняшний день получили распространение три основные методологии функционального моделирования (и сопутствующий им инструментарий): IDEF (Integrated DEFinition), UML (Unified Modeling Language) и ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). Для каждой из них существуют определенные программные 19 продукты, которые помимо разработки позволяют проводить преобразования и операции для последующей работы с полученными моделями. Управленческий учет и отчетность Построение корпоративной информационной системы должно начинаться с анализа структуры управления организацией и соответствующих потоков данных и информации. Координация работы всех подразделений организации осуществляется через органы управления разного уровня. Первым шагом на пути к эффективному управлению является создание системы сбора, оперативной обработки и получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия — системы для реализации управленческого учёта. Важнейшими требованиями к системе управленческого учета являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы для формирования управленческой отчетности: • система должна быть ориентирована на лиц, принимающих решения и на сотрудников аналитического отдела; • система должна строиться "сверху вниз", руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных; • исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи "наверх" установленных их руководством данных; • данные должны фиксироваться там, где порождаются; • информация разной степени детализации должна становиться доступной всем заинтересованным потребителям сразу же после ее фиксирования. Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем управленческой отчетности на различных предприятиях показывает, что внедрению автоматизированной системы управленческого учета должна предшествовать достаточно большая "бумажная" работа. Ее выполнение позволяет промоделировать различные особенности управленческой отчетности предприятия и, тем самым, ускорить процесс внедрения системы и избежать многих дорогостоящих ошибок. Автоматизированные информационные системы Термин "автоматизированные системы управления" (АСУ), впервые появился в России в 1960-е гг. ХХ века в связи с применением компьютеров и информационных технологий в управлении экономическими объектами и процессами, что дало возможность повысить эффективность производства, лучше использовать ресурсы, избавить управленцев от выполнения обязательных рутинных операций. В настоящее время сложилось понимание, что с помощью единственной информационной системы не решить всех проблем повышения эффективности бизнеса. Вместе с тем множество используемых систем должно быть интегрировано по процессам и данным. В этой связи, говоря о возросшем интересе российских предприятий к внедрению автоматизированных систем управления, нельзя не отметить, что в настоящее время на отечественном рынке преобладают две основные тенденции их разработки и внедрения. Первая заключается в том, что предприятие пытается постепенно внедрить системы автоматизации лишь на отдельных участках своей деятельности, предполагая в дальнейшем объединить их в общую систему, либо довольствуясь "кусочной" ("лоскутной") автоматизацией. Несмотря на то, что этот путь, на первый взгляд, кажется менее затратным, опыт внедрения таких систем показывает, что минимальные затраты в подобных проектах чаще всего оборачиваются и их минимальной отдачей, а то и вовсе не приносят желаемого результата. К тому же сопровождение и развитие таких систем чрезвычайно затруднено и затратно. 20 Вторая тенденция — комплексное внедрение систем автоматизации, что позволяет охватить все звенья системы менеджмента от низового уровня производственных подразделений до верхнего управленческого уровня. В этом случае такая система включает в себя: • автоматизацию многих направлений деятельности предприятия (бухгалтерский учет, управление персоналом, сбыт, снабжение и т. д.); • автоматизацию основных технологических процессов предприятия; • автоматизацию собственно управленческих процессов, процессов анализа и стратегического планирования. • В настоящее время в мировой практике для обозначения полнофункциональных интегрированных АСУ, используемых фирмами, применяют названия: • MRP (Material Requirement Planning — Планирование материальных потребностей), • MRP II (Manufacturing Resource Planning — Планирование производственных ресурсов), • ERP-система (Enterprise Resource Planning —Планирование ресурсов предприятия), • ERP-II и CSRP (Customer Synchronized Relationship Planning — Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем). Интегрированная информационная среда Несмотря на значительное расширение в последнее время рынка информационных услуг и продуктов, информационное обеспечение системы управления предприятием остается все еще на недостаточном уровне. Информационно-телекоммуникационные системы функционируют, в основном, в интересах высших уровней управления и, как правило, без необходимого их взаимодействия. Такое положение приводит к дублированию работ, избыточности в сборе первичной информации, удорожанию разработок и эксплуатации систем. Единое информационное пространство предприятия представляет собой совокупность баз и банков данных, технологий их ведения и использования, информационнотелекоммуникационных систем и сетей, функционирующих на основе единых принципов и по общим правилам. Такое пространство обеспечивает защищенное информационное взаимодействие всех участников, а также удовлетворяет их информационные потребности в соответствии с иерархией обязанностей и уровнем доступа к данным. Интегрированная информационная среда рассматривается как комплекс проблемноориентированных, взаимоувязанных и взаимодействующих информационных подсистем. Концептуальная модель КИС в должной мере должна отражать эту среду. Такая среда как основа единого информационного пространства включает в себя следующие главные компоненты: • телекоммуникационную среду (коммуникационное ПО), средства организации коллективной работы сотрудников (Groupware); • информационные ресурсы, информационные системы и механизмы предоставления информации на их основе: o ERP-система; o ПО управления электронным документооборотом; o ПО информационной поддержки предметных областей; o ПО оперативного анализа информации и поддержки принятия решений; o ПО управления проектами; встроенные инструментальные средства и другие продукты (например, CAD/CAM/CAE/PDM-системы; o ПО управления персоналом и др.). • организационную инфраструктуру, обеспечивающую функционирование и развитие информационной среды, систему подготовки и переподготовки специалистов и пользователей информационной среды. 21 Концептуальная модель КИС Создание интегрированной информационной среды должно осуществляться с учетом следующих требований: • вертикальная и горизонтальная интеграция имеющихся и вновь создаваемых корпоративных и проблемно-ориентированных информационных сред; • единство организационных, технических и технологических принципов построения информационной среды; • существование единой системы передачи данных на основе различных физических носителей (оптоволоконные, спутниковые, радиорелейные и др. каналы связи) как основы для горизонтальной и вертикальной интеграции информационных сред и компьютерных сетей; • строгое соблюдение международных и российских стандартов в области информационно-вычислительных сетей, протоколов и средств связи, информационных ресурсов и систем; • обеспечение доступа пользователей к открытым и защищенным базам данных различного назначения; • обеспечение информационной безопасности и многоуровневой защиты информации от несанкционированного доступа, включая гарантии подлинности информации, распространяемой в информационной среде; • создание систем и средств коллективного доступа в компьютерной сети; • развитие информационных ресурсов и проблемно-ориентированных систем на основе идеологии информационных хранилищ и открытых систем, обеспечивающих возможность совместного использования различных аппаратных платформ и операционных систем; • использование модульного принципа при проектировании центров и узлов хранения и обработки информации, абонентских пунктов и рабочих мест пользователей; • использование сертифицированных программно-технических решений и унифицированных компонентов функционирующих систем и сетей; • мониторинг информатизации, учет, регистрация и сертификация информационных ресурсов; • развитие механизмов и средств предоставления информационного сервиса конечных пользователей, сертификации и лицензирования информационных услуг; • использование организационных и методических материалов, системных требований, стандартов и рекомендаций по интеграции сетей, систем, баз данных и автоматизиpoвaнныx кадастров. 22 Несомненно, анализ общего состояния информатизации, тенденций и перспектив ее развития должен базироваться на определенных предпосылках и методологических требованиях, без учета которых затруднительно говорить о ее успехах или неудачах. Этими предпосылками и требованиями могут быть следующие: • Трезвая, реалистическая оценка конкретных возможностей информационной техники и технологии как инструмента, многократно усиливающего человеческие возможности, но не снимающего с человека ответственности за его использование. • Недопустимость стихийного неуправляемого развития информатизации, что предполагает необходимость программ ее развития. Необходимость единого центра, ответственного за сохранение и развитие информационного пространства, обновление и использование информационных ресурсов, информационных технологий, за выработку информационной политики в целом. • Понимание комплексного и системного характера информации, осознание ее роли в самоорганизации систем, практическая реализация в информационной технике и технологии. • Изучение состояния с информатизацией на наиболее успешных предприятиях, анализ зарубежных программ развития информационной технологии с точки зрения их инструментария и эффективности влияния на управленческие и производственные процессы. Недопустимость бездумного копирования и механического переноса их на свои процессы. • Необходимость совершенствования планирования и управления, пересмотра приоритетов в развитии предприятия, обеспечивающих информатизацию. • Поддержка разработок, связанных с информационными технологиями. Необходимость создания своеобразных "полигонов" для информатизации, опыт которых можно было бы транслировать в другие подразделения организации. Эволюция КИС На развитие корпоративных информационных систем основное влияние оказывало развитие компьютерных систем и технологий, лежащих в основе их применения. К первому этапу следует отнести системы обработки данных, в которых пользователь "напрямую" участвовал в постановке задачи и получении результата. Этот период продолжался с начала 60-х годов ХХ века до начала 90-х. В это время появились мультипрограммные операционные системы, устройства прямого доступа к данным. Для информационных систем планирования ресурсов производства в это время был сформулирован стандарт MRPII. Информационные системы предприятия представлялись как совокупность трех типов систем: АСУП, АСУТП и САПР: Развитие ИТ к началу 90-х годов, с одной стороны, существенно повысило сложность организации работ ИС, а с другой, развитие техники сделало доступными большое 23 количество дополнительных сервисов, начал активно использоваться многопользовательский режим работы с общесистемными ресурсами. В этот период времени сформировались основные принципы построения, разработки и эксплуатации ERP-систем предприятий. 2000-й год ознаменовался "бумом" Интернет-технологий, и хотя в начале ХХI века произошел некоторый спад в скорости развитии ИТ, к настоящему времени можно уверенно говорить о переходе корпоративных систем на следующий этап эволюции: организация прямого межкорпоративного взаимодействия с поставщиками и корпоративными заказчиками, а также с рядовыми клиентами. Для классификации систем нового поколения в некоторых источниках стали применять термин ERP-II и CSRP. Есть и другие представления. Общая схема компоновки современной КИС. 24 Лекция 3 ERP как основа КИС Стандарты и типовые решения автоматизации деловых процессов. Планирование материальных потребностей предприятия MRP. Стандарт MRP II. Системы ERP. Основные различия систем MRP и ERP. Особенности выбора ERP-системы. Основные проблемы внедрения и использования ERP-систем. Планирование материальных потребностей предприятия MRP Первые реализации возможностей использования средств вычислительной техники для планирования деятельности предприятий (в том числе, планирования производственных процессов) возникли еще в начале 60-х годов ХХ века. В основе таких систем лежит понятие спецификации изделия (Bill of Material — BOM), которое показывает зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и др. от плана выпуска готовой продукции (с учетом времени). Алгоритм работы такой системы был следующим: на входе задаются основной производственный план (MPS) и список номенклатуры изделий (IM). Далее производится операция "разузловка" — расчет себестоимости и/или потребности в материалах. В результате расчета получается план закупок. Естественное развитие таких систем — добавить учет запасов на складах и учет времени выполнения операции. В результате получается: план закупок и план производства + исправление к планам, если меняется портфель заказов. Такие корпоративные системы получили название "Планирование материальных потребностей предприятия" (Material Requirement Planning — MRP). Основными целями MRP-систем являются: • удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям; • поддержка уровней запасов не выше запланированных; • планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций. Методология MRP является реализацией двух известных принципов "Вовремя заказать" (Order In Time) и "Вовремя произвести" (Kanban), объединенных в методологию "Вовремя выполнить" (Just In Time — JIT). По сути, эта методология представляет собой алгоритм оптимального управления заказами на готовую продукцию, производством и запасами сырья и материалов, реализуемый с помощью компьютерной системы. Для работы MRP-модуля требуются следующие входные данные: • данные о состоянии запасов ("Книга учета запасов" —Inventory Status File). В этом документе отражаются вся наличествующая номенклатура: запасы, незавершенное производство, полуфабрикаты, готовая продукция. Кроме того, в этом документе необходимо указать спланированные заказы и заказы в ожидании отгрузки. • спецификация состава изделия (Bill of Materials). Результатами работы MRP-модуля являются следующие документы: • график заказов на закупку/производство материалов и комплектующих (Planned Order Schedule) — документ, расписывающий какое количество сырья, материалов, комплектующих должно быть заказано в каждый период в течение срока планирования. Этот документ определяет внутрипроизводственный план использования комплектующих и план внешних закупок; • изменения к графику заказов на закупку/производство материалов и комплектующих (Changes in Planned Orders) — документ, содержащий корректировки ранее спланированных заказов на закупку/производство материалов и комплектующих. 25 Сначала с помощью MRP-систем просто план заказов и расхода комплектующих на определенный период формировался на основе утвержденной производственной программы. Это не вполне удовлетворяло возрастающие потребности предприятий. К несомненным достоинствам MRP-систем можно отнести: организационную эффективность планирования производственных, запасов, автоматизацию их учета, уменьшение ошибок в планировании запасов и затрат на складское хранение материальных ресурсов. Основные недостатки MRP-систем: • значительный объем вводимых данных и их предварительной обработки; • возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы ещё больше уменьшить запасы материальных ресурсов или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения; • нечувствительность к кратковременным изменениям спроса; • наличие отказов из-за большой размерности системы и ее сложности. Тем не менее, в 60-х годах многие крупные производственные компании — автомобильные, судосборочные, авиастроительные — успешно использовали MRPсистемы для повышения эффективности производства. Стандарт MRP II При расчете потребности в материалах в MRP-системах не учитываются производственные мощности, величина и неравномерность их загрузки, стоимость рабочей силы и т. д. В конце 70-х гг. ХХ века методология MRP-систем с замкнутым циклом была трансформирована в систему планирования производственных ресурcов в масштабах предприятия (Manufactory Resource Planning), которая получила название MRP II (римскую цифру II добавили вследствие идентичности аббревиатур). К 1980 году сложилась формула: MRP II = MRP + "пропускная способность производства" (Manu-facturing Capacity) [Верников Г. 2002]. Стандарт MRPII был разработан в США и поддерживается Американским обществом по управлению производством и запасами (American Production and Inventory Control Society — APICS). В свое время при поддержке APICS был издан документ "MRP II Standard System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам. В соответствии с "MRP II Standard System", в информационной системе, реализованной на базе стандарта MRP II, должны быть реализованы следующие 16 групп функций: 1. Планирование продаж и производства (Sales and Operation Planning). 2. Управление спросом (Demand Management). 3. Составление плана производства (Master Production Scheduling). 4. Планирование потребностей в материалах (Material Requirement Planning). 5. Спецификация продуктов (Bill of Materials). 6. Управление складом (Inventory Transaction Subsystem). 7. Плановые поставки (Scheduled Receipts Subsystem). 8. Управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control). 9. Планирование производственных мощностей (Capacity Requirement Planning). 10. Контроль входа/выхода (Input/Output Control). 11. Материально-техническое снабжение (Purchasing). 12. Планирование распределения ресурсов (Distribution Resourse Planning). 13. Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control). 14. Финансовое планирование (Financial Planning). 15. Моделирование (Simulation). Оценка результатов деятельности (Performance Measurement). 16. ИС, реализованная на базе MRP II, предназначена для эффективного планирования всех ресурсов предприятия (включая финансовые и кадровые). Основная суть MRP II26 концепции состоит в том, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляется по всему жизненному циклу продукции, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой продукции потребителю. ERP и управление возможностями бизнеса В начале 90-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRP II в интеграции с модулем финансового планирования (Finance Requirements Planning — FRP) получили название систем планирования ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning — ERP). Иногда также встречается термин "планирование ресурсов в масштабах предприятия" (Enterprise-Wide Resource Planning). В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитория) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: плановую, финансовую, производственную, данные по персоналу и др. Наличие единого корпоративного репозитория устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой или к кадровой). Такая система обеспечивает также одновременную доступность к информации любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями. Целью ERPсистем является не только улучшение управления производственной деятельностью предприятия, но и уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков. Существует немало определений ERP-систем. Одно из них наиболее часто встречающихся — следующее: ERP-система — это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Основой ИИС предприятия являются именно ERP-системы. По первоначальному определению Американского общества по управлению производством и запасами (APICS): "ERP — метод для эффективного планирования и контроля всех ресурсов, необходимых для того, чтобы принять, сделать, отгрузить и учесть заказы клиентов в производственной, дистрибуторской или сервисной компании". В последней редакции APICS: "ERP — это подход для организации, определения и стандартизации бизнес-процессов, необходимых для организации таким образом, чтобы организация могла использовать внутренние знания для поиска внешнего преимущества". Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу, и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании (рис. 7.1). Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом. 27 Рис. 7.1. Традиционная схема ERP В 1990 году была предложена следующая формула ИС на базе Enterprise Resource Planning: , где планированию подлежат не только материалы и время рабочих центров, но и финансовые ресурсы FRP, DRP — управление ресурсами дистрибуции. Основные функции ERP систем: • ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления; • формирование планов продаж и производства; • планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции; • управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов; • планирование производственных мощностей от укрупненного планирования до использования отдельных станков и оборудования; • оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет; • управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации. Позже в ERP-системы стали включать дополнительный модуль APS (Advanced Planning and Scheduling) — методику планирования, использующую методы математической оптимизации в составлении календарных планов, так как для решения даже вроде бы простых по постановке задач дискретного планирования для распределенной дистрибьюторской сети обыкновенные алгоритмы становятся неработоспособными из-за большой размерности обрабатываемых данных. В конце 90-х гг. ХХ века был разработана также методология "Планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с запросами потребителя" (Customer Synchronized Resource Planning — CSRP), которая охватывает взаимодействие предприятия с клиентами: оформление наряд-заказа, техническое задание, поддержку клиентов, планирование ресурсов в зависимости от объема и состава клиентских заказов. Если стандарты MRP/MRPII/ERP ориентированы на управление запасами и мощностями, планирование, производство и продажу продукта, то в стандарт CSRP включен полный 28 цикл жизненного цикла изделия — от его проектирования с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Этот новый тип КИС в некоторых источниках стали называть системой ERP II, основа которых — управление взаимодействием компании с внешней средой. Там где можно, внутренние и конфиденциальные процессы становятся внешними и открытыми. Излишняя тайна корпоративной информации, которая усложняла деятельность, исчезает. На смену ей приходит чётко регламентированная политика в сфере информационной безопасности и безопасности самих информационных систем. Соединение ERP-системы с технологиями OLAP, системой сбалансированных показателей (Balanced Score Card) и системой функционально-стоимостного управления привело к появлению и развитию систем BPM (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса, которые позволяют связывать операционные результаты деятельности предприятия с эффективностью реализации миссии компании [Ю. Амириди, Intersoft Lab, www.iso.ru/ cgi-bin/main]. Какие задачи решают BPM-системы и какое место они занимают среди другого программных продуктов автоматизации бизнес-процессов? Состав ERP-системы ERP-системы предназначены для управления всей финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия. Они используются для оперативного предоставления руководству предприятия информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом. Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям данных). Внедряемые в связке с системами контроля качества и поддержки отношений с клиентами, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом. Основные функциональные блоки типизированной ERP-системы. 1. Управление спросом. Блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др. 2. Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции. 3. Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости. 4. Основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством. 5. Планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана. 6. Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах. 7. Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности. 29 8. Маршрутизация/рабочие центры. С помощью этого блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия. 9. Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям. 10. Управление закупками, запасами, продажами. 11. Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности и др.). 12. Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг). 13. Управление проектами/программами. 14. Управление персоналом. Кроме того, для ERP-систем обязательным является наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями, а также моделирования ряда ситуаций, связанных, в первую очередь, с планированием и прогнозированием. В соответствии с современными требованиями ERP-система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для непрерывного производства), включать следующие модули: • управления логистическими цепочками (Distribution Resource Planning — DRP); • усовершенствованного планирования и составления производственных графиков (Advanced Planning and Scheduling — APS); • управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management — CRM, ранее назывался модулем автоматизации продаж — Sales Force Automation); • электронной коммерции (Electronic Commerce — ЕС); • управления данными об изделии (Product Data Management — PDM); • надстройки Business Intelligence, включающей решения на основе технологий OLAP (On-Line Analytical Processing) и DSS (Decision Support Systems); • автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы (Standalone Configuration Engine — SCE); • окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning). Основные различия систем MRP и ERP Выше было отмечено, что основой ERP-системы является ядро, реализованное на базе стандарта MRP II. Тем не менее, ERP-система не является простым расширением системы MRP. MRP-система была построена и развивалась как замкнутая система, обслуживающая сугубо внутренние потребности предприятия. ERP-система имеет выходы во внешнюю среду и предназначена для решения задач комплексного управления предприятием. Ниже перечислены основные отличия систем. Поддержка различных типов производств (сборочного, обрабатывающего и др.) и видов деятельности предприятий и организаций (например, ERP-системы могут быть установлены не только на промышленных предприятиях, но и в организациях сферы услуг — банках, страховых и торговых компаниях и др.). Поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (а не только производства продукции). ERP-системы ориентированы на управление распределённым предприятием (отражающим взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей) в рамках ИИС. Такое предприятие может представлять собой автономно работающие компании, входящие в состав корпорации или концерна, географически распределенное, временное объединение предприятий, работающих над совместными проектами и др. В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам. 30 Добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности. Повышенные требования к инфраструктуре (Internet/Intranet), масштабируемости (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности программных средств и различных платформ. Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием (CAD/CAM/CAE/ PDM-системами, АСУТП, системами управления документооборотом, биллинговыми системами и др.), а также с новыми приложениями (например, электронного бизнеса). При этом именно на базе ERP-системы осуществляется интеграция всех приложений, используемых на предприятии. Больше внимания уделено программным средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в ERP-систему в виде нового модуля). В ряде ERP-систем разработаны развитые средства настройки (конфигурирования), интеграции с другими приложениями и адаптации (в том числе, применяемые динамически в процессе эксплуатации систем). Особенности выбора ERP-системы Классические ERP-системы, в отличие от так называемого "коробочного" программного обеспечения, относятся к категории "тяжелых" программных продуктов, требующих достаточно длительной настройки, для того чтобы начать ими пользоваться. Поскольку КИС строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей. Выбор готового решения — это всегда сложная и ответственная задача. Намерение предприятия приобрести и внедрить ИС зависит от многих факторов — от его внутренней готовности произвести реинжиниринг бизнес-процессов до цены и времени внедрения ИС. Готовые решения можно достаточно условно разделить на локальные, средние и крупные интегрированные системы. В зависимости от размеров бизнеса, основных целей задач и бюджета предприятие должно само определить, какое решение будет ему "по карману" и сколько времени можно планировать на внедрение системы. Соотношение размеров бизнеса и типа интегрированной ИС Если с приобретением малой, как правило, "коробочной" системы проблем практически не бывает, то уже со средними и, тем более, с крупными системами все обстоит гораздо сложнее. 31 Крупную информационную ERP-систему нельзя так просто купить, доставить, включить и пользоваться. Предприятие должно быть основательно подготовлено к внедрению такой системы. Выбор конкретной ERP-системы для внедрения является сложным и многокритериальным процессом по следующим основным причинам: • высокой стоимости приобретаемого продукта (доходящей до нескольких миллионов долларов); • большого разнообразия предлагаемых ERP-систем; • длительности срока подготовки специалистов по внедряемому продукту; • предпродажного цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет); • самого цикла внедрения (цикл внедрения ERP-системы даже на одной производственной площадке предприятия может длиться до нескольких лет). Любая ERP-система — это, прежде всего, инструмент для повышения эффективности и качества управления предприятием, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации. В то же время, ERP-система — это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения. В правильном выборе ERP-системы должно быть в первую очередь заинтересовано руководство предприятия. Проект по внедрению ERP-системы должен рассматриваться руководством предприятия как стратегическая инвестиция. Главное при выборе ERP-системы — определить, какие новые преимущества даст предприятию ее внедрение. Необходимо детально разобраться, что может дать ERPсистема для бизнеса, какие цели позволит реализовать и какое влияние она способна оказать на прибыльность предприятия и себестоимость его продукции. При этом необходимо всегда учитывать, что стоимость поставки, внедрения и сопровождения ERPсистемы не может быть дороже стоимости всего бизнеса предприятия! В первую очередь, руководство предприятия должно понять: зачем предприятию нужна ERP-система. Ещё до внедрения, перед любой системой должны быть поставлены четкие и измеряемые цели, заданные в так называемой "S.M.A.R.T.-системе": цели должны быть конкретны (Specific), измеримы (Measurable), согласованы (Adjusted), релевантны (Relevant) и иметь определенные сроки исполнения (Time of Execution). Желательно, чтобы ответ на этот вопрос можно было формализовать и представить наглядно в цифрах и диаграммах (объем сэкономленных средств, более высокая оборачиваемость товаров, сокращение времени на работу с поставщиками и клиентами и др.). Обязательно должны быть сформулированы и утверждены руководством предприятия основные требования к ERP-системе: • какие цели хозяйственной деятельности и задачи бизнеса в целом позволит реализовать приобретаемая и внедряемая система; • какие функциональные области и типы производства она должна охватывать; • какие процессы следует автоматизировать; • какие отчеты готовить; • какие программно-технические платформы использовать. При этом очень важно четко определить текущие и перспективные потребности предприятия или организации. Нужно хорошо разобраться, что движет бизнесом, какие факторы критичны для успеха и что необходимо для развития компании. Требования должны быть оформлены в виде специального документа (Vision Scope), в котором определены и расписаны по приоритетам все желаемые характеристики ERP-системы. Чрезвычайно важным моментом является и правильный выбор разработчика (или разработчика-внедренца, как это нередко еще бывает в России) ERP-системы, который должен не просто поставить свое ПО компании-клиенту, а стать ее долговременным партнером, обеспечивающим сопровождение и дальнейшее развитие системы. 32 Предприятие-клиент должно быть уверено в высоком качестве и своевременности будущих модернизаций установленной ERP-системы (при появлении новых версий), в решении всех проблем, касающихся ее гибкости и масштабируемости. Если внедрение ERP-системы осуществляет консалтинговая компания, то не менее важно разобраться и в отношениях между ней и разработчиком ERP-системы. В любом случае, очень полезно устроить тендер между поставщиками ERP-систем. Организация тендера позволит значительно снизить начальную цену поставки и лучше разобраться в возможностях — как предлагаемых систем, так и их разработчиков. Внедрение ERP-системы должно осуществляться внедренческой фирмой (или, в ряде случаев, компанией-разработчиком) при самом тесном контакте с ИТ-отделом и соответствующими заинтересованными подразделениями предприятия. После внедрения ERP-системы отдельные виды работ по модернизации системы могут быть поручены внешним консультантам фирмы-разработчика (консалтинговой фирмы), а её общее сопровождение можно оставить за ИТ-отделом. Оценка эффективности внедрения Эффективность внедрения корпоративной информационной системы должна оцениваться отдачей от инвестиций (возвратом стоимости вложений). При этом в общем случае учитываются следующие показатели. Общая стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO), включающая ПО, аппаратные средства, стоимость внешнего обслуживания и расходы на эксплуатацию, сопровождение и зарплату специалистов и персонала. Время внедрения (Time to Implement — TTI), помимо которого надо учитывать и время, которое потребовалось, чтобы окупить внедрение (общее время называется Time to Benefit — TTB). Возврат инвестиций (Return on Investment — ROI). Общая сумма затрат предприятия на внедрение ERP-системы (Net Present Value — NPV), в которую входят стоимости программно-аппаратных средств, услуг, зарплаты, расходов после внедрения и отдачи от инвестиций. Особенности внедрения ERP-системы По своей сути внедрение ERP-системы — это не просто инсталляция приобретённого программного пакета, это также и комплекс трудоемких мероприятий как по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия и доработке внедряемых программных средств, так и обучению сотрудников предприятия работе с системой. Необходимо представлять себе примерную цену внедрения. Иногда лучше сразу купить дорогую и многофункциональную систему, чем несколько недорогих программных пакетов, стоимость доработки и интеграции которых может превысить цену более дорогой системы. Не следует экономить также на услугах внедренческих фирм, так как самостоятельное внедрение потребует значительно больше времени и сил. Очень важным моментом при подготовке договора о внедрении является четкая формулировка его условий, особенно в отношении того, что должна делать внедряемая система. Если в договоре не предусмотрено, например, что внедренческая компания переносит данные из унаследованных систем в устанавливаемую ERP-систему в рамках общей стоимости договора, то некорректно дополнительно требовать от нее бесплатного выполнения этой объемной и рутинной работы. Необходимо грамотно и полно составить техническое задание на проект внедрения ERP-системы. В проекте внедрения (на всех его этапах) обязательно должны участвовать сотрудники предприятия с целью накопления опыта для последующего сопровождения системы. При этом уровень квалификации и способности привлекаемых сотрудников будут непосредственно влиять на успех всего проекта внедрения. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала для группы внедрения, тем большую отдачу от внедрения получит предприятие. Специалисты предприятия, входящие в группу 33 внедрения, обязательно должны пройти обучение (стоимость которого для западных ERPсистем может достигать сотен тысяч долларов). При организации проекта внедрения необходимо четко разделять консультационное сопровождение внедрения ERP-системы и непосредственное внедрение ERP-системы. Под консультационным сопровождением внедрения понимается обучение и консультации сотрудников предприятия по различным вопросам (настройке модулей, особенностям их использования для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения и т. д.). Консультационное сопровождение выполняется специалистами-внедренцами. В свою очередь, непосредственным внедрением (формированием базы нормативно-справочной информации, моделированием процессов деятельности, проведением опытной эксплуатации ERP-системы и вводом ее в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники предприятия, входящие в группу внедрения. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую ERP-систему, но и своих профессионально подготовленных сотрудников, способных самостоятельно сопровождать ее (важным моментом является также дополнительное материальное и моральное стимулирование сотрудников предприятия, участвующих в проекте внедрения). Внедрение ERP-системы всегда сопровождается определенной корректировкой (оптимизацией) как организационно-штатной структуры предприятия, так и процессов его деятельности. При этом основным критерием необходимости изменений следует считать их целесообразность с точки зрения обеспечения эффективности процесса управления предприятия в целом. Руководство предприятия должно понимать, к чему приведут эти изменения и (после принятия 34 Лекция 4 Управление внедрением и развитием КИС Требования к функционалу КИС. Инструменты управления корпоративной информационной средой. Стратегии внедрения. Оценки эффективности работы корпоративной информационной системы. Тенденции развития ERP – систем. 1. Требования к функционалу КИС Прежде всего КИС должна обеспечивать следующие функции: • Документооборот; • Работа с клиентами • Работа с поставщиками • Планирование • Единая информационная среда; • Производство • Прозрачность бизнес процессов • Сервис и ремонты • Управление кадрами Документооборот. По сути, бизнес — это оборот денег, товаров и документов. Заказы, договоры, предложения, счета, накладные, акты, заявки и т.д. Все подобные документы система должна позволять делать не просто быстро, но и функционально. Одно дело, когда документ вы можете только распечатать, и совсем другое, когда вы можете его сохранить в различных форматах (pdf, doc, jpeg, xls и др) и отправить клиенту по электронной почте. Значит, система должна обладать современным встроенным редактором отчетов. Любой документ должен иметь маршрут, который он должен пройти в обязательном порядке (например, договор на поставку товара должен обязательно пройти юриста, проверка его грамотности и «подводных камней», коммерческого директора, и только после этого попасть к генеральному директору на подпись). Что очень важно, в процессе маршрута система должна по определенным правилам ограничивать доступ пользователей к документу или процессу (чтобы избежать утечки информации из компании, защититься от изменений после согласования), а сам маршрут документа должен быть гибко настраиваем. Работа с клиентами. Ситуация, когда у клиента несколько юридических лиц, довольно обыденна и постоянно возникают проблемы взаиморасчетов. Контролировать дебиторскую задолженность, объемы продаж, доход и т.д. требуется не по юридическим лицам клиентов, а по клиенту в целом. Карточка клиента должна быть информативной, т.е. в ней должна быть не только контактная информация по клиенту, но и вся информация по взаиморасчетам и документам. Иными словами, зная клиента, необходимо иметь возможность видеть все счета, оплаты по ним, отгрузки и прочее, не делая для этого каких-то сложных (а порой и непонятных) отчетов. Работа с поставщиками. Работа с поставщиками подразумевает под собой формирование заказов поставщикам, учет счетов поставщиков, накладных и других документов. Также система должна позволять фиксировать предложения поставщиков на ваши заказы (чтобы иметь возможность выбирать лучшего поставщика по различным параметрам). Однако такую возможность удобно использовать, когда речь идет о крупных спецификациях, а если ваш заказ состоит из нескольких наименований, то заносить в систему все предложения просто экономически нецелесообразно, поскольку эта задача тоже требует времени. При работе с поставщиками должна быть возможность проследить каждую сделку от момента заказа до момента прихода товара на склад: когда товар заказан, какой счет (или счета) вам выставили в ответ на ваш заказ, когда и как его оплатили, по каким накладным и когда вам поставили груз. Система должна позволять фиксировать точки нахождения груза, если речь идет о длительных поставках. Ну и, конечно, контролировать все дополнительные затраты на поставку и включать их в себестоимость груза. Что касается планирования, то грамотный инструмент планирования поставок позволит существенно сократить складские запасы без потерь для объемов продаж, а значит — освободить оборотные средства, что в нынешней ситуации с кредитованием весьма актуально. Планирование. Внедрение системы планирования - определенные затраты, которые не всегда окупятся. Но если не нужно сейчас, то может пригодиться позже. Поэтому следует изучить инструменты планирования. Что касается финансового планирования, то система должна позволять планировать показатели деятельности не только в валовом эквиваленте, но и по 35 подразделениям, сделкам, клиентам. Система контроля кассовых разрывов поможет предотвратить ситуации, когда деньги нужны, а их нет. Однако внедрить такую систему на предприятии не просто, т.к. придется планировать буквально каждый платеж, а это не всегда возможно. Планирования поставок продукции (сырья) на порядок сложнее финансового планирования, как с точки зрения требований, так и с точки зрения сложности внедрения. Стоит посмотреть на инструменты, которые есть в системе, и, желательно, поинтересоваться, по каким именно алгоритмам работает планирование, как конкретно обеспечивается планирование закупок по компании в целом и подвоз товаров на склады. Насколько эти алгоритмы подходят именно вашей компании следует решить на стадии выбора системы. Единая информационная система. Вся корпоративная информация представляет собой единый массив связанных между собою данных, поэтому крайне неудобно, когда информация по работе с клиентами у вас в одной системе, а информация по управлению поставками в другой. КИС обеспечивает единое информационное пространство всего предприятия. Бизнес-процессы неразрывны, значит и управление ими должно быть неразрывно. Ситуация, когда необходимо отследить сделку от момента заключения договора до доставки груза клиенту возникает постоянно, и система должна давать возможность эту цепочку отследить насквозь. Прозрачность. ERP-система как ядро КИС должна делать прозрачными все бизнес-процессы компании. Например, после завершения сделки вы должны увидеть насквозь: – когда и какой договор заключен – когда и какие выставлены счета клиенту – когда и как они оплачены – когда и у кого товар заказан – когда и как оплачены счета поставщика – когда, на какой склад, и по каким накладным вам поставили этот товар – когда груз доставлен клиенту, по каким накладным, с какого склада. В системе должна быть возможность в любой момент воспроизвести все эти сведения от начала и до конца. Производство. Здесь все достаточно индивидуально, поскольку в каждом производственном бизнесе есть свои особенности, которые сформулировать весьма сложно. Но, по крайней мере, программный продукт должен позволять проводить объемно-календарное планирование, формировать сменные задания, учитывать сырье, формировать себестоимость изделий, настраивать маршруты изделий. Остальные функциональные возможности необходимо изучать индивидуально и внимательно по каждому случаю. Сервис и ремонты. Как правило, все стараются оказывать клиентам и сервисные услуги по обслуживанию оборудования и его ремонту. Требуется иметь возможность управлять и планировать выезды инженеров для ремонта, учитывать запасные части, быстро искать требуемые запчасти. Часто понять, какая запасная часть для какого оборудования, не так просто, и эту задачу система должна решить. Без учета серийных (заводских) номеров оборудования при оказании ремонтных и сервисных услуг не обойтись. Управление доступом пользователей. Выбирая систему, нужно представлять приблизительные уровни доступа пользователей и протестировать как регулируется доступ пользователей к разделам системы, к документам, к клиентам и т.д. Система должна позволять разграничивать доступ на уровне разделов, пунктов меню, кнопок. Должны быть организованы функциональные роли, доступ которых должен быть четко настроен и определен, а затем уже к пользователю (а еще лучше к штатной структуре компании) можно эти роли привязать. Управление кадрами. Управление кадрами — это структура компании, ее штатное расписание, всевозможные приказы, отчеты, трудовые договоры и т.д. Система должна позволять настраивать автоматический расчет премий для различных сотрудников на основе различных финансовых показателей. Иными словами, одни сотрудники должны получать 10% от прибыли (или от выручки) по определенной группе товарных позиций при выполнении плана (или без плана), а другие 15%. Более сложные алгоритмы, видимо, придется дорабатывать индивидуально. Продуманная система позволит еще и вести учет кандидатов на вакансии, и когда вам нужно будет закрыть вакансию, можно будет обратиться к человеку, о котором в системе уже достаточносведений. 2. Стратегии внедрения 36 Выделяют несколько основных способов внедрения корпоративных информационных систем на предприятии, используемых чаще всего при внедрении MRP II- и ERP-систем, так как именно программные продукты данного класса доминируют сегодня на рынке. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки [1-2, 4,12]. Рассмотрим их более подробно. Метод «Большой взрыв» Считается наиболее молниеносным и трудоёмким подходом к внедрению ERP, так как предприятия должны отказаться от всех своих старых имеющихся систем и установить одну определённую, выбранную ранее, корпоративную информационную систему. При таком подходе предприятие осуществляет запуск одновременно большого количества функций системы и, соответственно, «вытеснение» большого числа использовавшихся ранее приложений или автоматизацию операций, ранее исполнявшихся вручную. Хотя этот метод доминировал среди ранних ERP-внедрений, сегодня редкая компания будет использовать его, поскольку он требует мгновенной мобилизации и изменения в работе всех подразделений компании. Большинство неудачных историй о внедрении ERP-систем посвящены компаниям, использовавшим именно этот метод. Чтобы заставить каждого работника дать согласие на сотрудничество и принять новую систему, нужно приложить значительные административные усилия и понести колоссальные финансовые затраты. Использование этого метода можно сравнить с полным разрушением предприятия с целью его последующего восстановления в обновленном качестве. Накопленный Европой и Россией негативный опыт применения данного подхода делает такой радикальный вариант наименее полезным для крупных, существующих довольно давно предприятий. Тем не менее он может быть вполне востребован при внедрении корпоративных информационных систем на новых относительно небольших предприятиях. Метод «Франчайзинговая стратегия» Такой способ внедрения КИС используют крупные или разнородные по своей структуре компании, подразделения которых выполняют большое количество различных бизнес-процессов. Независимые ERP-системы или их компоненты устанавливаются в каждое подразделение, а общие функции, такие как финансы и бухгалтерский учёт, связываются между собой. Отдельные модули соединяются воедино лишь для того, чтобы можно было обмениваться ключевой, главной для корпорации, информацией и рассчитывать агрегированные данные по всем подразделениям или по процессам, единым для различных подразделений. Обычно такие внедрения начинаются с пилотных инсталляций в особенно непредубежденном и «продвинутом» подразделении, где ключевой бизнес корпорации не будет нарушен, если чтонибудь пойдет не так, как запланировано. Как только проектная группа запустит рабочую систему и исправит все ошибки, она начинает устанавливать её в остальные подразделения. Недостатком такого поэтапного ввода системы является необходимость выделения большого периода времени на инсталляции при такой стратегии. Тем не менее этот метод выглядит наиболее приемлемым способом внедрения для большинства предприятий, ибо несмотря на повышенные затраты времени на реализацию, позволяет поэтапно внедрять модули системы во все сферы деятельности предприятия, предполагая при этом возможность устранения всех сложностей и ошибок на примере одного или нескольких подразделений, что приводит к значительной экономии финансовых средств, с одной стороны, и повышению эффективности работы такой системы, с другой. Метод «Точный бросок» При таком подходе ERP-система определяет дизайн процессов с фокусировкой только на нескольких ключевых процессах, подобных тем, что содержатся в финансовом модуле ERPсистемы. Его обычно применяют в небольших компаниях, которым ещё предстоит дорасти до полнофункциональной ERP-системы. При этом преследуется цель как можно быстрее запустить один или несколько основных модулей ERP-системы, функциональность которых необходима в данный момент. Редкие компании, которые внедрили ERP таким способом, могут сразу похвастаться хорошей отдачей инвестиций от новой системы. Большинство фирм используют данный способ как инфраструктуру для обеспечения безболезненной инсталляции других модулей в будущем. Также иногда выясняется, что установленная таким образом ERP-система немногим лучше своей предшественницы, поскольку она не заставляет сотрудников менять привычный стиль работы. Выполнение трудного процесса реинжиниринга, после того как система уже стоит в компании, становится более серьёзным испытанием, чем если бы системы не было вообще. 37 Немногие в компании могут почувствовать на этом этапе ощутимое преимущество от внедрения новой системы по сравнению с предыдущей. Метод «точного броска» позволяет выиграть время и оттянуть на неопределённый срок малопонятную многим предприятиям процедуру реинжиниринга бизнес-процессов. Однако опыт внедрения ERP в России показал, что именно отказ от реинжиниринга и оптимизации бизнеспроцессов является основной причиной неудач при внедрении MRP II- и ERP-систем. Данный метод может быть рекомендован лишь для малых предприятий и предприятий непроизводственного сектора, для которых функциональная мощь полноценных MRP II-и ERPсистем пока не нужна. 3. Общая методика внедрения корпоративных информационных систем Каком бы метод внедрения информационной системы ни использовался, необходимо придерживаться общей методики внедрения [12]. Эффективность от внедрения программного продукта должна оцениваться отдачей вложенных инвестиций. Имеет смысл рассчитывать следующие показатели: общую стоимость владения (Total Cost of Ow nership, TCO), которая включает в себя затраты на программное обеспечение, аппаратные средства, стоимость внешнего обслуживания и расходы на заработную плату обслуживающего персонала; время внедрения (Типе to Implement, 777), помимо которого также необходимо учитывать и время, которое потребовалось, чтобы окупить внедрение; ^ возврат инвестиций (Return on Investment, ROI)\ ^ общую сумму затрат предприятия на внедрение КИС (Net Present Value, NPV), в которую входит стоимость купленного/разработанного программного продукта, стоимость аппаратных средств, услуг, зарплаты персонала, расходов после внедрения и отдачи от инвестиций. В ходе внедрения необходимо строго придерживаться утвержденного ранее плана внедрения и игнорировать появившиеся потребности в добавлении в систему новых возможностей, так как иначе реализация проекта внедрения КИС затянется п превратится в бесконечный процесс. Бизнес-процессы предприятия-заказчика должны быть детально изучены и описаны до внедрения, а не в процессе выполнения проекта по внедрению программного продукта. Внедрение должно выполняться помодульно и начинаться только с базовых модулей, которые способны достаточно быстро принести ощутимую отдачу, то есть с тех модулей, от успешной реализации которых может зависеть успех всего проекта. В процессе иифологического обследования предприятия должна быть внимательно проанализирована существующая программно-аппаратная платформа и определены простейшие пути её интеграции с внедряемой корпоративной информационной системой. Успешное внедрение корпоративной информационной системы возможно только при тесной обратной связи с заказчиком и полной (реальной) поддержке группы внедрения руководством предприятия. С логической точки зрения общая методика внедрения корпоративных информационных систем состоит из следующих этапов [12]. 1. Предпроектное обследование, в ходе которого выявляются основные информационные потоки предприятия (инфологическая модель) и формируется база основной нормативносправочной документации, регламентирующая хозяйственную деятельность. Главным требованием в данном случае является наличие всех необходимых для функционирования КИС справочников и классификаторов (единого классификатора продукции, товаров и материалов; плана счетов и аналитических признаков бухгалтерского учёта; справочников дебиторов и кредиторов; справочника основных хозяйственных операций; стандартов учёта движения материальных и денежных средств и т. д.) и соответствие принципов их организации требованиям системы. От качества проведения данного этапа и полноты подготовленного документа часто зависит успех всего проекта внедрения КИС. 2. Построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия, описание и оптимизация процессов, подвергающихся автоматизации. Моделирование бизнеспроцессов предприятия крайне желательно, так как оно позволяет тщательно подготовиться к последующему внедрению. Моделирование должно проводиться специально обученными сотрудниками предприятия-заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов и с привязкой созданной модели к стандартам бизнеса и к внедряемой системе. 3. Адаптация КИС к потребностям предприятия, в ходе которой производится полная первичная настройка системы в соответствии с планом проекта внедрения и тестирование 38 отдельных модулей и функций группой внедрения. На данном этапе важно наличие спецификаций, регламентирующих корпоративные стандарты предприятия, так как именно они являются основой настроек системы. 4. Опытная эксплуатация КИС, осуществляемая для того, чтобы заказчик убедился в полном соответствии функционала внедрённого программного продукта выявленным потребностям предприятия. При этом сохраняется двойной ввод данных в старую и новую системы. В ходе опытной эксплуатации: генерируются стандартные отчёты (с помощью КИС и обычными способами) и производится верификация данных; система постепенно вводится в эксплуатацию по отдельным участкам учёта или управления; документируются инструкции по ведению рабочих мест и корректируются должностные инструкции участников учётного процесса и т. д. 5. Ввод корпоративной информационной системы в промышленную эксплуатацию, под которым подразумевается полный отказ от используемых ранее методов ведения хозяйственной деятельности и переход на новую информационную систему 6. Сопровождение промышленной эксплуатации, которое подразумевает незначительные доработки и конфигурирование системы в связи с постоянно изменяющимися бизнестребованиями пользователей. Несмотря на наличие слаженной методики, использование которой, как правило, приводит к успешному внедрению корпоративной информационной системы на предприятии, имеется ряд серьёзных причин, которые мешают успешному внедрению КИС: 1. Недооценка руководством и сотрудниками предприятия-заказчика (участвующими во внедрении) сложности и материальной затратности процесса внедрения КИС. 2. Слабая организация выполнения проекта внедрения корпоративных информационных систем и отсутствие реальной поддержки со стороны первых лиц, управляющих предприятием. 3. Неготовность и нежелание руководства заказчика (и самого предприятия в целом) к конструктивным структурным изменениям и оптимизации бизнес-процессов предприятия. 4. Включение в группу внедрения сотрудников только службы АСУП и исключение высококвалифицированных представителей автоматизируемых подразделений. 5. Недостаточный опыт у организации, внедряющей КИС в области автоматизации процессов предприятий данной сферы деятельности. Несмотря на наличие большого количества сложностей, рассмотренные ранее принципы внедрения КИС на предприятии являются базовыми и, естественно, могут быть дополнены и расширены. Однако строгое следование им позволяет довести процесс внедрения выбранного программного продукта до успешного финала. 4. Инструменты управления корпоративной информационной средой Корпоративная система, поддерживающая бизнес компании, должна иметь хорошие адаптивные свойства и включать инструментальные средства поддержки и управления IT-средой корпорации. Действительно, сегодня динамично меняются как направления развития бизнеса, так и организационно-функциональная модель корпорации, совершенствуется система управления, расширяется географический масштаб и т.д. Вместе с корпорацией развивается и изменяется ее информационная среда. Изменения отражаются как на функциональном и сервисном уровне, так и на уровне программно-аппаратного обеспечения. Кроме того, ежедневная работа сопряжена с возникновением множества ситуаций, требующих изменения и настройки компонент IT-среды, например: создание нового рабочего места, изменение прав доступа, введение в промышленную эксплуатацию новой компоненты КИС. Таким образом, система управления корпоративной информационной средой должна помимо задач мониторинга и управления сетями, вычислительными платформами, решать задачи управления модификациями приложений КИС, хранением и поддержкой целостности данных, управлением рабочими местами сотрудников и менеджеров корпорации и т.д. Как и другие области, система управление IT -средой является объектом стандартизации и при ее 39 создании необходимо опираться на лучшие мировые практики и накопившийся опыт в данной области. В настоящее время фактическим стандартом в области организации и управления информационной средой является ITSM-стандарт (IT Service Management), описывающий процессный подход к управлению IT-средой. ITSM является подмножеством библиотеки ITIL ( Information Technology Infrastructure Library), разработанной Центральным агентством по вычислительной технике и телекоммуникациям (Central Computer and Telecommunications Agency - CCTA) при правительстве Великобритании и обобщившей лучший международный опыт. Библиотека ITIL состоит из ряда книг, так называемых «Собраний практических руководств», для предоставления эффективных и рациональных IT-услуг: ■ Service Support; ■ Service Delivery; ■ Planning to Implement Service Management; ■ Application Management; ■ ICT Infrastructure Management; ■ Security Management; ■ Software Asset Management; ■ The Business Perspective: The IS View on Delivering Services to the Business. Ключевая идея ITSM заключается в необходимости перехода от традиционной модели, где главная цель - это собственно поддержка IT-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании. В основе стандарта лежат концепции стандартов системы менеджмента качества: ISO-9000 и TQM (Total Quality frameworks). IT Service Management (ITSM) - совокупность 10 процессов, описанных в ядре ITIL: томах Service Support и Service Delivery. В таблице рассмотрены цели и содержания процессов ITSM-стандарта. Процессы управления IT-средой Название процесса Цель процесса Управление скорейшее устранение инцидентами инцидентов (Incident management). Управление проблемами (Problem management) . Управление конфигурациями (Configuration management) Управление изменениями (Change management) Управление релизами (Release management) Управление уровнем сервиса (Service level management) уменьшение количества инцидентов обеспечение соответствия ITинфраструктуры потребностям бизнеса минимизация рисков при проведении изменений ITсреды обеспечение работоспособности производственной среды при проведении изменений обеспечение требуемого состава и уровня сервиса Содержание процесса обработка любых событий, поступающих на Service desk, и требующих ответной реакции: сбои, запросы на консультации и т. п. выявление и устранение причин инцидентов создание и поддержка в актуальном состоянии логической модели IT-инфраструктуры анализ необходимости и координация проведения изменений создание и использование средств, поддерживающих работоспособность информационной среды при проведении изменений выявление требуемого состава и уровня сервиса, оценка степени его достижения, инициирование действий по устранению некачественного сервиса 40 Управление непрерывностью (IT-service continuity management) обеспечение гарантированного восстановления инфраструктуры, необходимой для продолжения работы КИС в случае чрезвычайной ситуации Управление компромисс между мощностью затратами и потребностями в (Capacity management) информационной поддержке создание и использование средств, позволяющих не прерывать надолго работу КИС в случае возникновения таких ситуаций, как пожар, наводнения, отключения электроэнергии и т.д. оптимизация соотношения затрат и потребностей в функциональном, организационном, территориальном и др. масштабах КИС Управление поддержка требуемого определение, обеспечение и измерение доступностью (Availability уровня доступности ITзаданного уровня доступности management) ресурсов информационных ресурсов для различных групп пользователей Управление финансовое обеспечение процесс состоит в планировании, финансами всех процессов управления IT- бюджетировании, учете и оптимизации (Financial management средой использования финансовых ресурсов для for IT services). обеспечения процессов управления IT-средой Высокие требования к эффективности управления информационной инфраструктурой и высокие издержки на поддержание текущего состояния ITсреды, постоянные изменения и внутренней и внешней корпоративной среды делают необходимым внедрение комплексной, масштабируемой системы централизованного управления КИС. Информационная среда, поддерживающая автоматизацию основных и обеспечивающих процессов корпорации, сама является объектом автоматизации. Рынок инструментальных средств управления корпоративной информационной средой представляется рядом продуктов. 1. Microsoft Operations Framework (MOF) - основанная на ITIL концепция управления IT-ресурсами, обобщающая опыт внутренних IT-служб компании Microsoft, ее партнеров. 2. Платформа Tivoli - продвигается компанией IBM, состоит из целого семейства программ, предназначенных для управления информационной инфраструктурой практически любого бизнеса, обеспечивает поддержку информационной безопасности, контроль и управление работой приложений и хранилищ данных, используя интеллектуальную технологию самовосстановления. 3. BMC Remedy IT Service Management - включает в себя службу поддержки BMC Remedy Service Desk, модуль управления активами BMC Remedy Asset Management, модуль управления изменениями BMC Remedy Change Management и модуль управления уровнем обслуживания BMC Service Level Management. Все эти приложения работают с одной входящей в комплект поставки базой данных управления конфигурациями BMC AtriumTM, что позволяет получить комплексную картину того, как технологические компоненты поддерживают различные услуги. Хорошо зарекомендовал себя в решении задач управления IT-инфраструктурой компании продукт HP OpenView, который представляет собой семейство модулей, реализующих отдельные аспекты управления сложными гетерогенными информационными системами. Одной из наиболее часто используемых компонент OpenView является Service Desk - программный продукт, предназначенный для построения службы технической поддержки пользователей КИС согласно методологии ITSM. Система состоит из базы данных, содержащей накопленные знания, серверов приложений и 41 клиентской части. Работа Service Desk осуществляется благодаря настраиваемому интерфейсу, который позволяет работнику компании обратиться к базе данных, содержащей решения типичных задач. Если проблема нестандартная, обращение переадресуется сотруднику технической поддержки. Обладая полной информацией о состоянии IT-инфраструктуры предприятия, этот сотрудник может либо оперативно решить возникшую проблему, либо перенаправить ее решение соответствующему отделу. Таким образом, в процесс технической поддержки добавляется координирующее звено -человек, оптимизирующий принятие решений. 5. Оценки эффективности работы Корпоративной информационной системы До недавнего времени создание информационных систем и работы ITдепартамента считались затратными. Тем более больших затрат требует задача комплексной автоматизации предприятия и создания Корпоративной информационной системы. В тоже время КИС - ценный стратегический ресурс, нематериальный актив, увеличивающий стоимость компании. Корпоративная информационная система не только инструмент автоматизации деятельности предприятия, но и ключевой фактор повышения конкурентоспособности и эффективности бизнеса компании. Для оценки эффективности внедрения КИС необходимо определить связь между инвестициями в развитие и поддержку информационной среды и повышением эффективности основного бизнеса. Потребителям услуг, предоставляемых Корпоративной информационной системой, являются сотрудники, менеджеры, подсистемы управления, основные и обеспечивающие бизнес-процессы компании, клиенты, поставщики и другие стейкхолдеры компании. Основная цель Корпоративной информационной системы -повышение прибыли компании за счет наиболее эффективного использования всех ее ресурсов и повышения качества принимаемых управленческих решений. Перечислим преимущества, которые дает разработка и внедрение компонент КИС. 1. Стандартизируются и унифицируются производственные процессы и процессы финансово-хозяйственной деятельности. 2. Совершенствуется информационная поддержка менеджмента при выполнении функций планирования, анализа, прогнозирования. 3. Совершенствуются учетные системы за счет использования интегрированного информационного пространства (CPM). 4. Принимаются более обоснованные оперативные и стратегические решения. 5. Сокращается число ошибок персонала за счет одноразового ввода информации и наличия процедур оценки корректности и непротиворечивости. 6. Повышается производительность труда персонала за счет автоматизации функций, повышения операционной производительности (8 -25% рост производительности труда). 7. Улучшается качество обслуживания клиентов (CRM) и взаимоотношений с поставщиками (SRM). 8. Увеличивается число своевременно выполняемых заказов. 9. Сокращается срок выхода на рынок новых продуктов и услуг. 10. Сокращаются затраты на управление. 42 11. Повышается эффективность управления оборотными средствами за счет сокращения складских запасов. Создание КИС - дорогостоящий проект, поэтому очень важно уже на этапе концептуального проектирования определить ожидаемый экономический эффект от внедрения системы. Эффективность внедрения напрямую связана со степенью охвата производственных и финансово-хозяйственных процессов. КИС только тогда повышает эффективность бизнеса, когда максимально полно поддерживает все процессы компании. В то же время необходимо соотносить затраты на создание подсистемы КИС и экономический эффект от ее внедрения. Очевидно, если стоимость этой автоматизации будет составлять, например, $250000, а экономический эффект - $10000 в год, то внедрение системы не окупится и через десять лет. Конечно, автоматизация должна вводиться не ради самой автоматизации. Необходимо оценивать эффект от внедрения каждой новой подсистемы КИС, определять как приоритетные первоочередные направления, так и направления, автоматизация которых убыточна. Модель оценки эффективности от внедрения КИС приведена на рис. Выделяются ключевые факторы, полученные при внедрении КИС 43 и определяется, какой (прямой или косвенный) экономический эффект они обеспечивают. Очевидно, что вложение средств в создание КИС необходимо рассматривать как долговременные инвестиции. При этом большое значение приобретает комплексное выполнение работ на всех этапах жизненного цикла системы. Жизненный цикл начинается с обследования предметной области и концептуального проектирования системы, в рамках которого формируются требования к системы и определяются: ■ конечная цель и объекты автоматизации; ■ функциональный охват и организационный масштаб системы; ■ компоненты системы. Концептуальный проект системы является основой для анализа и выбора инструментальной среды и программно-аппаратной/интеграционной платформа будущей системы. Реализация компонент системы, как правило, происходит поэтапно. В тестовой системе разработанные компоненты проходят отладку. Отдельным этапом считается комплексная отладка системы и ее развертывание на все подразделения Корпорации. Важным фактором, определяющим эффективность разработки и внедрения КИС, является подготовка предприятия к автоматизации, поэтому экономический эффект определяется качеством проведения таких работ, как: ■ стандартизация системы управления предприятием; ■ документирование и оптимизация основных и обеспечивающих бизнеспроцессов; ■ разработка системы управленческого учета и отчетности; ■ разработка на основе описанных бизнес-процессов регламентов работ в системе и инструкций пользователей; ■ создание программ подготовки конечных пользователей по всем функциональным направлениям; ■ обучение персонала и проведение тематических семинаров как по проблемам методологии и технологии совершенствования системы управления, так и по вопросам разработки и внедрения КИС. 6. Тенденции развития ERP систем Первая тенденция, охватывающая весь рынок информационных технологий переход на облачные ERP. Если раньше надо было покупать коробочную версию ERP, тратить долгие месяцы и огромные суммы на внедрение, то сегодня можно приобрести подписку на предустановленную ERP-систему в облаке. Модель SaaS («программное обеспечение как услуга») очень удобна для предприятий среднего бизнеса. Она позволяет распределять финансовые затраты во времени, экономить на покупке оборудования и услугах ITспециалистов. Крупные компании также переводят ERP в облака, но не в публичные, а в частные, чтобы обеспечить повсеместный доступ к системе для своих сотрудников. Вторая тенденция – интеграция со смарт-устройствами: датчиками IoT, носимой электроникой, смартфонами и планшетами сотрудников, терминалами сбора данных, автоматизированными складскими стеллажными системами, лазерными и иглоударными системами маркировки, установленными в цехах информационными стойками и т. д. Подключение ERP-систем к АСУ ТП и «умным» девайсам — одно из ключевых направлений информатизации отечественной промышленности. Третья, характерная для отечественного рынка – импортозамещение. По политическим и экономическим причинам заметно увеличилось количество внедрений «1С:ERP» в крупных государственных и коммерческих компаниях. Холдинги активно 44 мигрируют на «1С:ERP» с уже внедрённых программных продуктов, а также выбирают отечественное решение для реализации новых проектов. Четвёртая – высокий спрос на ERP-консалтинг. Наибольшей популярностью данная услуга пользуется у крупных машиностроительных предприятий. Пятая – рост спроса на отраслевые ERP, учитывающие специфику бизнеспроцессов, стандарты и особенности регулирования конкретных индустрий. Плюс к этому, организации всех отраслей от «лоскутной автоматизации» постепенно переходят к комплексным решениям на единой программной платформе (типа 1С). Ключевые направления развития ERP-систем: 1. Упрощение пользовательских интерфейсов. Поскольку ERP-системы всё активнее используются на мобильных устройствах, они должны иметь интуитивно-понятный интерфейс. Кроме того, они должны быть оснащены функционалом, повышающим удобство пользования: умным ассистентом, предиктивным вводом, адаптивным дизайном. 2. Включение интеллектуальных функций. Для того чтобы идти в ногу со временем, разработчикам ERP-систем уже сейчас следует позаботиться о развитии функционала прогнозирования и анализа. Применение технологий искусственного интеллекта (нейронных сетей, машинного обучения и т. д.) позволит клиентским предприятиям прогнозировать потребности, оптимизировать технологические процессы, предотвращать хищения, выявлять нарушения технологических процессов, предлагать оптимизацию технологических и бизнес-процессов. Аналитический центр TAdviser составил рейтинг ERP-систем 2017. По количеству реализованных проектов безусловное лидерство на рынке удерживает (и даже наращивает отрыв от конкурентов) «1С:ERP», по объёмам привлечённых денежных средств первую строчку по-прежнему занимает SAP. Главным трендом рынка остаётся импортозамещение, набирает силу тенденция перехода в облака. А теперь обо всём по порядку. Рейтинг ERP-систем 2017 по количеству внедрений По мнению большинства экспертов, количество внедрений является наиболее объективным критерием оценки спроса на ERP. По данному показателю вне конкуренции остаётся отечественная система автоматизации деятельности предприятия от фирмы «1С». За последний год зарегистрировано 167 новых проектов внедрения данного программного продукта. Рыночная доля ERP-систем на платформе «1С:Предприятие» достигает 31%. На втором месте «Галактика ERP» с долей 7,5% и 3 новыми проектами за год. Бронза у SAP. Самая популярная в мире ERP-система удерживает 6% российского рынка. Прирост за год — 7 проектов. Oracle сошёл с дистанции. А вот решения Microsoft укрепляют позиции. MS Dynamics AX занимает 5,8% рынка с приростом 13 проектов за год, MS Dynamics NAV — 5,2% рынка с 3 новыми проектами. В совокупности на долю ERP-решений от Microsoft приходится 11% рынка. 45 Рейтинг вендоров ERP по финансовым показателям По объёмам выручки фирма «1С» по-прежнему проигрывает зарубежному SAP, хотя и демонстрирует лучшую динамику роста финансовых показателей. Почему компания со 137 новыми проектами за год уступает вендору с годовым приростом в 7 проектов? Высокие финансовые показатели SAP обеспечиваются за счёт дороговизны самого программного продукта, клиентских лицензий, услуг по внедрению и сопровождению. Отраслевое распределение ERP-проектов За период с 2005 по 2017 год наибольшее количество внедрений систем ERP было отмечено в сфере торговли (15,9% от общего числа проектов). Также высоким спросом интегрированные системы управления пользуются в сегментах машиностроения, строительства, пищевой, химической промышленности, здравоохранения и финансовых услуг. 46