Взаимозаменяемость персонала

Общие сведения о взаимозаменяемости персонала

Рассматривая влияние взаимозаменяемости сотрудников, надо понимать, что возможности компании снижать расходы на оплату труда, при постоянной технической базе, сильно ограничены. Так происходит потому, что в формировании стоимости труда имеет место так называемый эффект храповика. Когда размер заработной платы двигается в сторону повышения вполне динамично, но не двигается в сторону уменьшения при стабильности на рынке труда. В основном возможности компании в снижении затрат на труд связаны с сокращением не фиксированной части мотивации, дополнительных социальных льгот и гарантий сотрудника, снижением удельных затрат на труд за счет повышения рабочего времени, организационных мер и интенсивности труда. Но и тут ограничивающим фактором становятся условия коллективных и индивидуальных трудовых договоров, профсоюзы, угроза потери специалистов в результате переманивания конкурентами на более высокую зарплату. В подобном случае встает вопрос о попытке замещения живого труда более производительной техникой.

Подобная взаимозаменяемость ресурсов, присутствие на рынке более производительной техники может по-разному сказаться на рынке труда и процессах, происходящих в нем.

Возможны следующие варианты развития событий:

• эффект замещения, т. е. снижение количества персонала при стабильном или возрастающем выпуске продукции по итогам внедрения новой техники. Спрос на рынке труда уменьшается, предложение труда увеличивается уволенными сотрудниками, что делает хуже условия найма и материальную мотивацию;
• эффект роста объема выпуска продукции, который сильно уменьшает издержки производства и увеличивает его выгодность. В таком случае спрос на рабочую силу снизится не сильно, может даже и возрастет за счет нужды в более квалифицированных специалистах для обслуживания сложного оборудования.

Для чего нужна взаимозаменяемость персонала

Оперативное перераспределение обязанностей может решить много задач:

• уменьшение рисков финансовых и материальных потерь при временном отсутствии или увольнении ключевых работников;
• возможность оперативно распределить ресурсы между различными задачами и проектами в компании;
• сменой деятельности обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Необходимость в передаче обязанностей или перераспределении функций в компаниях может появиться по разным причинам:

• увольнение специалистов;
• болезнь сотрудника;
• периоды отпусков.

Создание схемы взаимозаменяемости сотрудников - это сложный большой проект, состоящий из:

• обучения персонала смежным навыкам, внутренняя ротация кадров;
• разработки графика отпусков с учетом обучения и текущих обязанностей;
• выдачи допусков на выполнение тех или иных осваиваемых функций;
• проработки схемы аутсорсинга сотрудников на экстренные случаи.

Ротация бывает двух видов: горизонтальная и вертикальная.

В первом варианте меняются местами работники, находящиеся на одном уровне служебной лестницы, к примеру менеджеры отделов продаж и закупок. Горизонтальная ротация дает возможность работнику понять, что происходит с проектом после того, как он сам уже передал его дальше по цепочке, осознать возникающие проблемы и понять логику происходящего.

В горизонтальных бизнес-процессах на каждом шагу происходит потеря ответственности. Например, сотрудник отдела продаж продал клиенту проект и направляет его в отдел реализации, а в ответ получает: «С таким бюджетом и в такие сроки этот проект реализовать невозможно». И пока менеджер отдела продаж не попробует сам и не поймет, как зависит качество продукта от бюджета и времени на его реализацию, он будет все также продавать нереализуемые проекты.

Во многих банках рядовые сотрудники меняются обязанностями и изучают смежные области каждые полгода, а менеджеры — раз в три месяца. Спустя несколько лет работы каждый менеджер лично знаком со всей структурой компании. Этот формат помогает победить косность мышления работника, производящего одни и те же действия, и позволяет коллективу более гармонично работать.

При вертикальной ротации меняются местами управляющие и линейный персонал. На несколько дней руководители становятся рядовыми сотрудниками и выполняют их обязанности. Такой подход применяет компания General Motors, где все сотрудники офиса, пять дней в году работают на конвейерной сборке автомобилей. В ряде ресторанов McDonald’s менеджмент ежегодно проходит практику в кафе кассирами и поварами на кухне. Это улучшает понимание потребностей как линейного персонала, так и целевой аудитории.

Довольно часто после временной ротации работник просит о переводе в другой отдел. Такая новость вряд ли обрадует непосредственного руководителя, но в долгосрочной перспективе это даст гораздо больше эффективности работы этого сотрудника.

Оба вида ротации помогают с течением времени стабилизировать всю структуру организации. Конфликтные ситуации возникают гораздо реже, а решаются гораздо быстрее, так как максимально исключено недопонимание между разными подразделениями компании. Также стоит отметить, что выпадение из обоймы на некоторое время какого-то сотрудника, пусть даже и ключевого, не будет являться критичной угрозой для проекта, так как есть ряд его коллег, знакомых с его функционалом и областью ответственности. Но самое важное то, что люди получают видение всей картины происходящих процессов и начинают понимать, как, чем, где, откуда зарабатывает компания, как распределены процессы, как поделены зоны ответственности, почему такие сроки и такие бюджеты.

Ротация команды может быть неэффективной, если персонал не ассоциирует себя с организацией и такой формат воспринимается как прихоть руководителя. Но это уже относится больше к корпоративной этике и культуре.