Управление расходами на персонал в условиях кризиса

Подходы к управлению персоналом в кризисных условиях

Как и другие элементы бизнеса, мотивация в кризисный период меняет ориентацию. Происходит смещение акцента с развития на укрепление и поддержание уверенности. Хотя люди не готовы работать за идею, ее наличие способствует формированию оптимистичного настроя. Ключевым драйвером при этом выступают коммуникации. Усилению степени мотивированности сотрудников способствует трезвая оценка ситуации и способность к построению планов. Люди, постоянно сталкиваясь с негативной информацией, испытывают стресс, их продуктивность снижается – в то время как компании рассчитывают на повышение эффективности.

Кризис влияет на системы управления предприятиями, заставляет руководителей действовать в новых условиях, решать сложные задачи. Часто управление становится не просто антикризисным, а экстремальным. Приходится строить нестандартные схемы при управлении:

• финансами,
• производством,
• маркетингом,
• продажами,
• персоналом.

Яркой отличительной чертой управления в условиях кризиса является неготовность руководителей адекватно реагировать на ситуацию. Когда на смену благоприятной экономической конъюнктуре приходит неблагоприятная, не все способны это осознать и перейти к принятию быстрых и точных решений по различным аспектам деятельности (в том числе в сфере управления персоналом). Многие менеджеры, даже имеющие специальное образование, не знают, как действовать, какие методы применять. Кризис не должен восприниматься как форс-мажор – это вполне предсказуемое явление, закономерно следующее за фазой экономического роста в рамках цикла развития. Поэтому хороший руководитель заранее должен иметь план действий при реализации пессимистических сценариев. Такая «заготовка» позволяет сохранить психологическую устойчивость и избежать ошибок, связанных с волнением.

Типичными ошибками менеджеров, допускаемыми при кризисе, являются:

• отсутствие должного внимания к планированию и управлению по целям. Руководители действуют в предположении, что в условиях рыночной нестабильности организации не нужно ставить конкретные цели, лучше реагировать на текущую ситуацию. Несмотря на усиление неопределенности, планирование работы не утрачивает актуальность. Даже если часть планов будет нарушена внешними факторами, что-то будет реализовано. Кроме того, планирование оказывает положительное влияние на сотрудников – внушает уверенность в будущем, дисциплинирует;
• сокращение зарплат. Сотрудникам рассказывают, что ситуация тяжелая, нужно довольствоваться тем, что есть, в противном случае вообще придется уволить часть работников. С одной стороны, это позволяет сократить затраты, что может быть важно для компании. Но с другой стороны, это оказывает негативное воздействие – работники теряют веру в предприятие, начинают пессимистично воспринимать будущее и «жить одним днем». Квалифицированные сотрудники с большой степенью вероятности начнут искать новое рабочее место;
• неразумное сокращение штата. Часто увольняют сотрудников, которые на самом деле крайне нужны для будущего развития. Принцип выбора увольняемых часто не прозрачен и не справедлив, что отрицательно влияет на лояльность остающихся работников;
• информационная блокада. Если руководители не предоставляют подчиненным достоверную и актуальную информацию, в коллективе начинают процветать сплетни и домыслы. Кроме того, недосказанность – фактор плохого настроения и снижения трудоспособности;
• отказ от работы с мотивацией. Хотя в условиях кризиса возможности материального стимулирования ограничены, это не значит, что сотрудники не нуждаются в мотивации. Искусный менеджер способен найти для каждого работника индивидуальные мотивационные механизмы.

Оптимизация расходов на оплату труда в условиях кризиса

Антикризисное управление персоналом может предусматривать как изменения кадровой структуры, так и оптимизацию расходов на оплату труда.

При оптимизации расходов на оплату труда могут предусматриваться следующие меры:

• экономия на социальном пакете;
• уменьшение фиксированной части заработной платы;
• уменьшение переменной части заработной платы;
• изменение структуры заработной платы (увеличение доли переменной части).

Законодательство не регламентирует состав и объем социального пакета, предоставляемого работодателем. Компания добровольно решает, какие блага предоставлять персоналу, чтобы повысить его лояльность, улучшить деловую репутацию. Поэтому в условиях кризиса компания может сэкономить, сократив или отменив социальный пакет. Организация может выбрать один из вариантов:

• полная отмена социального пакета;
• пересмотр состава соцпакета, отмена самых затратных составляющих;
• замена дорогих элементов соцпакета другими, более бюджетными, но привлекательными для сотрудников;
• сохранение компонентов соцпакета, но урезание их объема. Например, может быть введена система «кафетерия», когда каждый сотрудник набирает себе услуги в пределах некоего лимита баллов (работодатель устанавливает для каждой услуги «цену», а для каждой должности – предел стоимости пакета);
• уменьшение объема соцпакета в разном масштабе для разных категорий работников.

Варьирование заработной платы – более сложное мероприятие, потому что права работников в части оплаты труда охраняются государством. Уменьшать заработную плату можно только по согласованию сторон – иными словами, работник должен согласиться подписать дополнительное соглашение, в соответствии с которым за ту же работу он будет получать меньше денег.

Еще один вариант, практикуемый организациями – перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. При этом ставка оплаты труда сохраняется на прежнем уровне, но за счет уменьшения продолжительности рабочего времени выплаты уменьшаются.