Система отбора персонала в США

Общая характеристика системы отбора персонала в США

Говоря о системе управления персоналом, типичной для США, необходимо обозначить как основополагающий принцип индивидуализма. В процессе управления в американском обществе сильнее всего проявляются яркие личности, которые способны переориентировать деятельность организации.

Для системы кадрового менеджмента американских компаний характерна высокая степень централизации. Обычно кадровым менеджментом занимается руководство высшего звена. Поэтому задача кадровых служб - отстаивание интересов компании, а не работников. Сотрудники могут защитить свои интересы через профсоюзы, учрежденные на большинстве предприятий. В этом проявляется специфика кадровой работы в США. В других вопросах функции отделов кадров не отличаются от традиционных:

• набор и отбор персонала,
• контроль за соблюдением договорных условий.

США занимает лидирующую позицию по затратам на набор кадров в компаниях. Затраты на поиск нового квалифицированного рабочего или менеджера могут достигать десятков тысяч долларов на одного человека. Оплата основной их части производится за счет фонда развития организации; остальную часть выделяют непосредственно целевым образом. Как правило, затраты на подбор квалифицированного менеджера составляют от 30 до 40 % его годовой заработной платы. В состав затрат от американских компаний на подбор сотрудника включают:

• публикацию объявлений,
• оплату труда вербовщиков,
• оплату услуг кадровых агентств,
• заработную плату менеджера, на которого возложены функции приема на работу новых сотрудников.

Источники набора кадров в США

Выделяют два основных источника привлечения персонала:

• внутренние,
• внешние.

Внешний набор – более долгий и дорогой путь. Его преимуществом является то, что в результате проведенного поиска компания получает нового человека, часто привносящего свежий взгляд и идеи. Недостаток состоит в том, что новый работник должен пройти долгую процедуру адаптации, в ходе которой он может показать себя не с лучшей стороны.

Внутренний набор – более дешевый для организации вариант, повышающий заинтересованность работников в достижении компанией успеха, их мотивированность и способствующий усилению связи между личными интересами персонала и целями и ценностями организации. Минус внутреннего набора состоит в том, что из-за него у сотрудников может появиться зависть к получившим повышение коллегам. Это осложняет социально-психологический климат.

Внутренний набор в США начинается с рассылки внутри компании информации о доступных вакансиях. Сотрудники могут претендовать на них сами или рекомендовать знакомых.

Типичные критерии, которые применяются при наборе кадров:

• образование,
• практический опыт работы,
• психологическая совместимость с коллективом,
• умение работать в команде.

При наборе из внешних источников самыми эффективными и распространенным способом является анализ справочников-списков ищущих работу, содержащих подробное описание деловых и профессиональных качеств соискателей. Такие списки могут составляться из лиц, которые ранее обращались в данную компанию на предмет поиска работы. Все компании стремятся сформировать у соискателей позитивное восприятие работодателя.

Большая часть американских компаний использует традиционные методы и принципы отбора персонала. Основное внимание при этом уделяется профессиональным навыкам и специализированным знаниям кандидатов на вакантные должности.

Кадровые службы (агентства) в многочисленных американских компаниях начинают работать с молодыми специалистами еще во время их обучения в университете – иногда даже не на выпускном, а на 2-3 курсе. В это время можно выявить молодых людей, имеющих хороший багаж знаний и проявляющих определенные способности и интерес к сфере профессиональной деятельности. В дальнейшем развитии компании они могут быть эффективно использованы. Студентов приглашают на лекции, которые читают руководители и специалисты организаций, заинтересованных в привлечении молодых специалистов. На лекциях прививается лояльность в отношении той компании, которая в дальнейшем намеревается предоставить им работу. Молодые люди принимают участие в различных корпоративных мероприятиях, например, в днях качества, презентациях годового отчета. Во время каникул они стажируются на различных должностях в организации. По окончании университета за каждым приглашенным на работу молодым специалистом закрепляют так называемого «крестного отца» - это подобие наставника, имеющего широкие полномочия. «Крестным отцом» выступает менеджер среднего звена. За кураторскую работу его стимулируют премией, причем на него возлагается персональная ответственность за подопечного.

Для работников, найденных из других источников, отдел кадров подготавливает для рассмотрения руководством список кандидатов на открытую вакансию, которые подходят по своей квалификации и другим параметрам. Немногочисленные фирмы считают важным включение в список кандидатов работников других подразделений своей компании. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня выше), коллегами и при необходимости с подчиненными (если должность предусматривает руководство). Далее результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор является прерогативой непосредственного руководителя.

В основном американские компании ориентированы на узкую специализацию сотрудников. Большинство специалистов в США является профессионалами в узкой области знаний, поэтому их продвижение по карьерной лестнице происходит только по вертикали, сотрудник делает карьеру в конкретной области. Это порождает высокую текучесть управленческих кадров, их активный переход из одной фирмы в другую.