Нетрадиционные методы оценки персонала

Общая характеристика нетрадиционных методов оценки

Некоторые методы, относимые к нетрадиционным, были разработаны сравнительно недавно и просто еще не получили должного признания, масштаб их внедрения мал. Другие методы базируются на псевдонаучных подходах и потому вызывают критику со стороны ученых. Ряд методов, будучи апробирован, переходит в разряд традиционных – так, к примеру, произошло с оценкой «360 градусов». Смысл этого метода состоит в том, что каждого сотрудника оценивают не только его руководители, но и коллеги, и подчиненные – то есть формируется всесторонняя оценка аттестуемого. Конкретный механизм оценки может варьироваться:

• всем предлагается заполнить одинаковую форму оценки,
• для каждой категории оценивающих составляют свою форму,
• анкетирование выполняется по индивидуальной траектории в зависимости от выбираемых вариантов ответа.

Благодаря применению нетрадиционных методов руководители преодолевают недостатки, типичные для традиционного инструментария. Однако нетрадиционные методы могут привести к появлению ряда проблем:

• расширение списка сотрудников, проводящих оценку, особенно если механизм этой оценки не прозрачен, непонятен оцениваемому, вызывает сомнения в объективности, может привести к возникновению конфликтов в коллективе,
• смещение акцента на оценку потенциала, который сложно оценивается и не всегда объективно воспринимается испытуемым, также может привести к конфликтам и обидам.

В связи с этим внедрение любого нетрадиционного метода оценки должно проводиться с осторожностью, с учетом мнения профессиональных оценщиков и с обязательным разъяснением сотрудникам.

Выбор методов оценки персонала должен исходить из того, с какой целью проводится эта оценка:

• для формирования представления об эффективности труда персонала,
• для принятия решения о соответствии работника занимаемой должности,
• для формирования кадрового резерва, выявления перспективных сотрудников.

Понимание целей порождает необходимость разделить методы оценки на две категории:

• оценка труда, направленная на сопоставление реального содержания, качества, объема и интенсивности труда работников с запланированными показателями (в соответствии с программами, технологическими картами),
• оценка персонала, ориентированная на определение степени подготовленности работника к выполнению той деятельности, которой он занимается, а также уровня его потенциальных возможностей в контексте профессионального и карьерного роста или ротации.

Психологические методы оценки персонала

Психологические методы оценки – это одна из разновидностей нетрадиционных методов, все более активно внедряемых в практическую деятельность. Их смысл состоит в том, что профессиональные психологи оценивают, насколько у сотрудника выражены и развиты определенные характеристики. Для этого используют:

• собеседования,
• интервью,
• тесты,
• упражнения,
• деловые игры.

Отличие психологических методов оценки от традиционной аттестации состоит в том, что рассматриваются не результаты труда (проявленная на данной должности эффективность), а потенциал сотрудника.

Нельзя смешивать психологические методы с псевдонаучными – такими, как нумерологические, астрологические – которые в качестве факторов пытаются анализировать не имеющие прямой доказанной связи с результатом признаки (например, дату рождения).

Благодаря применению психологических методов можно достичь высокой детализации и точности оценки. Однако для того, чтобы привлечь профессиональных психологов, требуются значительные издержки. Если оценку проводит недостаточно квалифицированный специалист, ее качество резко снижается. Чаще всего современные организации применяют подобные методы при выявлении будущих руководителей – сотрудников, обладающих лидерским потенциалом. В крупных компаниях проводят комплексные программы оценки потенциала работников на основе психологических методов – Центры оценки (Ассессмент-центры).

Интересной разработкой является шкала ожидаемых моделей поведения – Behaviouralle Anhored Seal (BAR). Смысл метода состоит в том, что руководитель выбирает, какие варианты поведения, по его мнению, типичны для оцениваемого подчиненного. Например, в разделе «Способность противостоять стрессу» может быть предложен вопрос: «Я ожидаю, что в условиях стресса конкретный работник», - с вариантами ответа:

• полностью утратит контроль над собой,
• будет совершать беспорядочные действия,
• проявит раздражение,
• расстроится,
• останется спокоен.

Каждый вариант приносит определенное количество баллов в зависимости от того, насколько такой вариант поведения желателен. Так, в приведенном примере за полную утрату контроля сотрудник получит один балл, а за сохранение спокойствия – пять баллов. Очевидно, что организация более заинтересована в работниках, умеющих держать себя в руках.

На практике применять описанную систему достаточно сложно, так как:

• нельзя выбрать разброс поведения, обеспечивающий эффективную оценку,
• чтобы сформулировать примеры желательного и нежелательного поведения для каждой ситуации, нужно обладать специальными знаниями и навыками,
• трудно построить градацию баллов для каждого варианта поведения.

Любая схема психологической оценки должна опираться на готовые квалификационные требования, в которых содержатся максимально детализированные стандарты деятельности. Желательно, чтобы во внутрифирменных профессиональных стандартах указывалась вся информация, позволяющая понять, каким должен быть сотрудник данной профессии на этом предприятии. Требования организации к своему сотруднику желательно собрать в один наглядный документ, который позволит оценивать как кандидатов на должность, так и работающих сотрудников.