Ассессмент-центр: организация и технология работы

Общая характеристика ассессмент-центра

Благодаря использованию различных взаимодополняющих методик, на сегодняшний день ассессмент-центр признан одним из самых точных способов оценки компетенций работников.

Термин «ассессмент» широко используется в различных предметных областях. В самом широком понимании синонимом для него является оценка. В более узком смысле речь идёт о тестировании или оценках, результаты которых представляются в количественных показателях.

Технология ассессмент-центра изначально разрабатывалась для того, чтобы оценить потенциал человека на этапе отбора соискателей на значимые должности, например, связанные с управлением людьми или сложными системами. Среди ключевых отличительных особенностей технологии ассессмент-центр можно отметить:

• одновременно оценке подвергается несколько человек,
• оценку производят несколько экспертов,
• применяется несколько методов оценки.

Как правило, процедура оценки занимает не менее одного рабочего дня. Ценность ассессмент-центра определяется тем, что он дает точные оценки и позволяет построить прогнозы. На основе большого массива статистических оценок специалисты по тестированию совершенствуют инструментарий оценки управленческих, коммуникативных и лидерских компетенций. Также в рамках этой технологии могут оцениваться и узкопрофессиональные навыки и знания.

Назначение ассессмент-центра

Ассессмент-центр позволяет выявить потенциальные возможности человека, необходимые для качественного выполнения им трудовых функций - в первую очередь, на новой должности. Поэтому крайне полезно оценивать с помощью этой технологии соискателей на новые должности.

Другое значимое направление применения ассессмент-центра - для сотрудников, уже работающих на определённых должностях. Хотя их можно оценивать по результатам реальной деятельности, полезно проанализировать, почему конкретный человек получает именно такой результат и имеет ли он потенциал улучшения показателей.

Укажем случаи, когда проведение ассессмент-центра оправданно:

• когда принимается решение о назначении на ответственную позицию путём выбора сильнейшего кандидата из нескольких потенциально подходящих,
• когда формируется кадровый резерв стратегического или оперативного характера для управленческих позиций. Это позволяет наиболее серьёзно и качественно подойти к развитию квалифицированных кандидатов вместо включения в кадровый резерв случайных участников, не имеющих достаточной подготовки,
• когда планируется бюджет на обучение сотрудников. Ассессмент-центр позволяет собрать информацию для построения индивидуальных программ развития, ориентированных на особенности каждого сотрудника. В этом случае целесообразно использовать связанные технологии, дополняя ассессмент-центр центром развития,
• когда осуществляется кадровое планирование. Если в ходе проведения ассессмент-центра установлено, что большая часть оцененных сотрудников не обладает важными для бизнеса компетенциями, нужно построить программу развития. Также важно искать людей, уже обладающих ценными качествами,
• когда оцениваются компетенции управленческой команды целиком. В рамках традиционной методики производится индивидуальная оценка компетенций членов команды, а затем складываются все составляющие. Однако это не совсем корректно. Благодаря синергетическому эффекту у управленческой команды как единого целого имеются компетенции, развитые в той или иной степени и достаточные или недостаточные для достижения успеха всей компании. При осуществлении совместной трудовой деятельности люди могут проявить, а могут по каким-то причинам и не проявлять поведение, эффективное для управления компанией. Поэтому важно диагностировать не только индивидуальные, но и командные компетенции.

Рекомендации по организации ассессмент-центра

Главная цель проведения ассессмент-центра - поиск ключевых факторов успеха бизнеса. Особенности поведения персонала (начиная от рядовых специалистов и заканчивая руководителями) играют не последнюю роль в списке конкурентных преимуществ компании. Именно они делают организацию действительно сильный. Одни организации утверждают корпоративные ценности, другие разрабатывают корпоративные компетенции, третьи - профилируют должности. Если ничего из этого не сделано, проводить ассессмент-центр нецелесообразно: непонятно, что можно оценить, если ещё не известны нужные факторы успеха.

Типичной проблемой организации ассессмент-центра является проведение оценки кандидатов, имеющих высокий статус. Если начинающих специалистов можно собрать в группу и сообщить, что на работу будет приглашён только лучший по итогам испытаний, то применение такого подхода к руководителям вызывает этические нарекания.

Иногда компании пытаются соединить разнородные мероприятия, поручая тренеру оценить каждого участников в ходе обычного обучения. Как правило, не удаётся решить качественно ни одну, ни другую задачу. Участники обучения боятся тренироваться в полную силу, а тренер не может сконцентрироваться на их развитии, поскольку пытается выявить слабые стороны. Часто тренер выдает за объективную оценку свои субъективные впечатления.

Ещё одна распространённая ошибка, когда руководитель решает повторить в ходе ассессмент-центра какое-то групповое тренинговое упражнение. Настоящие задания, применяемые в ходе ассессмент-центра, долго и тщательно отрабатываются, чтобы позволять однозначно оценить и гарантированно увидеть уровень развития у каждого участника оцениваемой компетенции.

Нельзя проводить оценку руководителей в одной группе с их подчинёнными.