Организационная диагностика - это систематический сбор и анализ информации о состоянии конкретной организации для выявления проблем функционирования ее, а также выявления резервов и путей для их преодоления посредством применения концептуальных методов и моделей социальных и поведенческих наук.
Диагностика осуществляется согласно базовым принципам научного исследования, но применяемые методы и результаты их должны быть приняты людьми, диагностику заказавшими, и быть подходящими для данной организации.
Сущность организационного диагноза
Ключевым объектом постановки организационного диагноза являются проблемы, которые важно решить, а эффективность и адекватность предлагаемых консультантом прикладных мероприятий, прежде всего, определяется качеством осуществленной диагностики.
Задачи организационной диагностики отличаются в зависимости от группы лиц, для которой организационный диагноз имеет особенный интерес:
- члены организации (управленцы и работники);
- внешние партнеры, интересующиеся организацией (владельцы капитала, правительство, инвесторы);
- ученые.
Например, результаты диагностики для членов организации должны помогать в части улучшения управления персоналом, подготовки и сопровождения изменений в организации, оценки внедряемых в организациях программ.
Другими словами, организационная диагностика больше всего уместна в следующих ситуациях:
- Когда нужно провести оценку предприятия перед его покупкой другой организацией (взаимодействие, структуру, систему оплаты труда).
- Когда в организации были уже проведены
какие-либо изменения и руководство имеет желание сопоставить то, что было, с существующим положением дел (удостовериться в эффективности проведенных изменений). - Непосредственно перед началом работы консультанта с целью приобретения информации, которая необходима для разработки и осуществления мероприятий по совершенствованию
каких-либо отдельных сторон организационной деятельности и повышения эффективности организационного функционирования в целом.
Этапы проведения организационной диагностики
Во время проведения организационной диагностики выделяют обычно два этапа:
- сбор проблемной информации;
- анализ полученных данных.
Диагностика начинается уже во время первой встречи консультанта и клиента, в процессе которой осуществляется обсуждение проблемных аспектов и возможностей консультанта и оценка их. Более опытный консультант умеет получить в результате такой встречи самое общее представление об организации и ее окружающей среде, не углубляясь при этом в детали. Безусловно, данная информация основывается на наблюдениях, чувствах и интуиции консультанта, и свою диагностическую гипотезу консультант должен перепроверять постоянно. В дальнейшем диагностика проводится уже с помощью таких систематических методов сбора информации, как наблюдение, анкетирование, интервью, изучение документов и пр. (таблица 1)
Таблица 1 - Существующие методы организационной диагностики
Следующий шаг консультанта - это обработка и анализ полученной информации для того, чтобы выявить причинные взаимосвязи между событиями и фактами, а также представление результатов диагностики в виде, понятном для клиента. Выводы, сделанные на этом этапе, зависят во многом от того, как консультантом понимается, что представляет из себя организация. Подобного рода представления реализуют функцию методологического принципа интерпретации данных, которые будут собраны в процессе проведения диагностических мероприятий.
Незапланированные изменения в большинстве своем носят не эволюционный характер, они реализуется по причине того, что организация должна реагировать на новую ситуацию.
В случае, если организация подвергается только незапланированным изменениям, это является знаком низкого качества руководства, проявления нежелания или неспособности видеть наперед и быть готовым в нужный момент реагировать на будущие позитивные возможности или трудности.
Планирование не в состоянии полностью минимизировать необходимость незапланированных перемен. Однако оно может помочь организации подготовиться соответствующим образом к предстоящим изменениям и к минимуму сводит количество ситуаций, когда в панике принимаются поспешные решения. Помимо этого, планирование изменений помогает «создавать будущее», формулировать и добиваться сложнейшие цели развития.
Существенная доля перемен в организациях обычно навязывается руководством. Это часто вызывает возмущение и недовольство, в особенности если люди, которых они касаются, полагают, что с ними должны были посоветоваться или заранее проинформировать. Если перемены идут от лица, имеющего власть, и навязываются, они могут стать внутренне неустойчивыми и пропадать вместе с устранением источника власти или при отсутствии определенных санкций и мер наказания. Руководитель организации должен много раз подумать, прежде чем решится навязывать
В разных национальных и общественных средах люди различно относятся к переменам, доводимых до них как уже свершившийся факт и навязываются без предварительной консультации или обсуждения. Но в большинстве стран предпочитают «изменения с участием», с привлечением к процессам подготовки и реализации изменений тех людей, которых затрагивают такие изменения.
Изменения с участием являются более медленным и дорогостоящим процессом, чем навязываемые изменения, но считаются более долговременными. Такой подход дает возможность руководству использовать творческие силы и опыт людей, что в первом случае трудно достигнуть.
В большинстве случаев для осуществления перестройки необходимы переговоры между руководством и представляющими сотрудников профсоюзами. Изменения такого рода могут утверждаться законом, коллективным договором или другим официальным или неофициальным соглашением.
Как руководители, так и консультанты всегда должны быть готовы к диалогу с рабочими или их представителями не только в случаях, явно описанных законодательством, но также, если перемены могут оказывать влияние на интересы людей в организации или требуется поддержка от трудового коллектива.
