Последовательность внедрения организационных изменений
Организационные изменения существуют с момента появления организаций, так как любая организационная деятельность динамична, адаптивна и требует внедрения изменений. Анализ процесса внедрения организационных изменений проводился множеством различных специалистов. Процесс внедрения изменений сложен и содержит множество различных тонкостей и особенностей, но отказ от каких-либо этапов может привести к тому, что компания не достигнет запланированного результата изменений.
Одна из наиболее общих и полных последовательностей внедрения организационных изменений описана в книге Дж. Коттера «Впереди перемен»:
- Создание атмосферы – для успешного внедрения изменений в компании необходимо сформировать атмосферу необходимости этих изменений. На данном этапе анализируются рыночные угрозы и возможности, деятельность конкурентов компании и внутренняя ситуации, и на основании полученной информации выявляются проблемные и кризисные ситуации, требующие реализации изменений;
- Формирование команды реформаторов – именно члены команды впоследствии смогут оказать влияние на остальной коллектив организации с целью снижения сопротивления изменениям, то есть в команду необходимо включить активных и влиятельных сотрудников;
- Создание и пропаганда видения – формулирование и распространение желаемого будущего образа организации и разработка стратегии его достижения, информирование сотрудников о сформулированном видении;
- Создание условий – устранение препятствий и изменение структур и обязанностей, которые противоречат новому видению, поощрение творческого и активного подхода к изменениям у сотрудников;
- Планирование – создание программы изменение и достижение тестовых результатов, вознаграждение и поощрение которых способствует реализации полного цикла изменений;
- Закрепление достижений – масштабирование тестовых преобразований и создание атмосферы доверия к изменениям, способствующей распространению успешных изменений по организации;
- Институционализация – формализация новых подходов и методов с помощью создания условий мотивации сотрудников через взаимосвязь между результатом и вознаграждением.
Следует учитывать, что данная последовательность внедрения изменений представляет собой обобщенный план, в рамках которого обязательно учитывать специфику организации и реализуемых изменений. Процесс внедрения изменений очень сложен, что делает невозможным его приведение к какой-либо универсальной последовательности действий, подходящей для всех условий.
Ошибки процесса внедрения организационных изменений
Приведенная последовательность базируется на наиболее распространенных ошибках, совершаемых компаниями в процессе внедрения организационных изменений. Каждый из перечисленных этапов отражает решение некоторой проблемы, с которой организация сталкивается в процессе изменений.
Несомненно, перечень возможных ошибок не ограничен данными этапами последовательности. В зависимости от внедряемых изменений и особенностей деятельности каждая организация сталкивается со специфическими сложностями данного процесса. Однако именно системный подход к внедрению изменений и ориентация на представленную последовательность действий позволяет компании избежать наиболее распространенных ошибок и учесть наибольшее количество важных для преобразований аспектов, которые позволяют эффективно реализовать организационные изменения.
Практика применения последовательности организационных изменений
Представленные этапы организационных изменений находятся в процессе постоянной эволюции.
Изначально разработанная Дж. Коттером последовательность вскоре превратилась в циклическую. Вслед за этим другие специалисты в области менеджмента и управления изменениями стали предлагать улучшения данной последовательности, которые базировались на отказе от линейности. Одновременная реализация нескольких этапов позволяет организации значительно увеличить скорость внедрения изменений.
Развитие новых организационных структур и моделей бизнеса привело к использованию их преимуществ в процессе реализации организационных изменений. Если на первых этапах последовательность предполагала реализацию изменений «сверху вниз», то есть по инициативе и указу руководства компании, то в настоящее время организации поощряют и используют и модели «снизу вверх», когда инициаторами изменений являются сами сотрудники. Сетевые взаимоотношения между руководством и сотрудниками компании позволяют оперативно выявить возможности и проявить инициативу, результаты которой полезны и для компании в целом, и для отдельных сотрудников.
