Построение организации

Рассмотрим перечисленные этапы подробнее.

Стадию определения характера выполняемой работы обычно разбивают на подпункты, которые предусматривают определенные этапы и виды работ. Ряд исследователей выделяют три этапа и направления анализа, которые необходимо провести на первом этапе построения организации. Они включают в себя:

• анализ деятельности, определение работы, которая должна быть осуществлена, и способов координирования взаимодействия;
• анализ того, какие виды решений будут приниматься, какое участие будет принимать в этом тот или иной менеджер;
• анализ отношений, определение вклада того или иного менеджера в общее дело; определение лиц, с которыми должен взаимодействовать менеджер; изучение влияния, оказываемого на менеджера прочими принимающими решения лицами.

Этап распределения работ между некоторыми элементами менеджмента включает в себя:

• установление стандартов и норм;
• технические приемы в рамках научно обоснованных методов управления;
• полное установление сотрудничества всех лиц, в рамках организации работающих.

В вопросе классификации элементов менеджмента и построение логических групп важно, чтобы все элементы управления были сгруппированными по типу выполняемой работы, а не по иным критериям. Данный способ известен также как «принцип ориентации». Процесс распределения производственных обязанностей и формирования логических групп неизбежно должен привести к созданию подразделений - коллективов людей, которые выполняют определенную аналогичную работу, обычно, под единым руководством.

Место и роль подразделений в организационной структуре

Создание подразделений с помощью объединения аналогичных производственных функций и служащих помогает добиваться более эффективного управления, гибкости руководства компанией в период расширения ее производственной деятельности.

Методика распределения обязанностей по подразделениям определяется положенными в ее основу признаками:

1. Метод, основанный на принципе деления на одинаковые по размеру группы. Данный метод применяется, если профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо определенной цели необходимо известное количество людей.
2. Метод, основанный на функциональном признаке - наиболее популярный способ создания отделов, число которых зависит от потребностей организации.
3. Метод на основании территориального признака - распространен в случае, когда предприятие осуществляет деятельность на территории различных регионов. Все виды операций фирмы на этой территории могут быть поручены региональным управляющим.
4. Метод, основанный на специфике выпускаемой продукции, в настоящее время все больше получает распространение на крупных предприятиях, которые расширяют ассортимент продукции, а какой - либо другой метод лишь усложнил бы структуру организации.
5. Методика на основе учета интересов потребителя используется в тех отраслях, где покупатель – это ключевой фактор, интересы его оказывают существенное влияние на структуру организации.

В крупных компаниях могут использоваться все или некоторые из приведенных выше способов.

В процессе формировании структуры управления во внимание принимаются такие вопросы, как:

• стратификация - сколько уровней управления может потребоваться;
• формализация – определение того, насколько формальным должно быть взаимодействие;
• централизация или иерархия доведения принимаемых решений;
• сложность организационной структуры - то насколько сложным с организационной точки зрения должно быть управление.

Определение обязанностей и полномочий

Для эффективности работы организации необходимо четко определить функциональные обязанности и полномочия, а также взаимоотношение их. Каждый из сотрудников должен понимать, что от него ожидается, какими он обладает полномочиями, какими взаимоотношения его с другими служащими должны быть.

Достигается это с помощью построения схемы организации, дополненной инструкциями и распределением обязанностей.

Менеджеру следует построить схему структуры организации с учетом системы внутренних взаимосвязей. При построении схем организации важно учитывать следующее:

Схема сама по себе должна отражать реальную структуру предприятия и не быть только теоретическим стандартом. Если схема структуры трудно составима, то причиной может быть дефект в самой организации, то, что с течением времени структура ее стала громоздкой и неэффективной, а линии взаимоотношений исказились.

Взаимоотношения членов организации

Существование большого разнообразия типов организационной структуры, конечно, ведет к установлению различных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими разные должности. Типы внутриорганизационных отношений аналогичны типу построения ее структуры управления. Они включают:

• линейные отношения;
• функциональные отношения;
• отношения управленческого аппарата;
• латеральные отношения.

Линейные отношения представляют собой отношения между руководителями и их подчиненными.

Функциональные отношения — это отношения специалиста, уполномоченного выполнять определенную функцию в рамках всей организации, с иными членами организации.

Отношения управленческого аппарата имеют место в случае представления прав и полномочий кого-либо. Должностные обязанности состоят при этом в предоставлении советов или рекомендаций.

Латеральные отношения бывают двух категорий. Во-первых, коллегиальными — отношения между работниками одного отдела, подчиненными одному руководителю. А во-вторых, параллельными — это отношения, вызванные необходимостью обмена информацией, мнениями, идеями между работниками, работающими в разных отделах и подразделениях, но занимающими одинаковое положение в организации.

Принципы создания хорошей организации

А. Файоль сформулировал принципы, присущие эффективно построенной организации. Среди них:

• Единство управления: независимо от организационной структуры, степени децентрализации и делегирования полномочий полную ответственность за деятельность всей организации должен нести один человек.
• Скалярный метод передачи полномочий: полная и абсолютная ответственность несет в себе право не только управлять, но и делегировать, передавать часть полномочий другим лицам.
• Единство подчинения: у каждого работника может быть лишь один руководитель.
• Принцип соответствия: делегированные полномочия должны уровню ответственности соответствовать.
• Масштабы управления: количество лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано, что определяется рядом обстоятельств и характером выполняемой работы.
• Коммуникации, система связи: и формальные, и неформальные связи должны быть четко установлены и постоянно поддерживаться.
• Принцип ориентирования: организация должна строиться в соответствии с характером возложенных на нее задач и от субъективных факторов не зависеть.
• Принцип избирательности: руководитель должен получать только ту информацию, которая за рамки выходит плана и является исключительной для ведения бизнеса.
• Дифференциация работы: разные виды работы имеют различные характеристики, что следует предусмотреть при создании организации.
• Разбивка сложного элемента на более простые составляющие, стандартизация и специализация.
• Контроль за осуществлением операций должен быть поручен аппарату, четко обозначенному для этой цели.
• Планирование всегда должно выполнению работы предшествовать.
• Гибкость: структура организации должна позволять вносить коррективы в нее в связи с трансформацией методов, целей, задач, масштаба деятельности, появлением новой технологии и ресурса.
• Доступность всех уровней организации: каждый работник организации должен иметь право и возможность пожаловаться, высказать свои замечания или предъявить рекламации руководителю.