Разместить заказ
Вы будете перенаправлены на Автор24

Модели организационной культуры

8-800-775-03-30 support@author24.ru
Статья предоставлена специалистами сервиса Автор24
Автор24 - это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.
как работает сервис
Все предметы / Менеджмент / Организационная культура / Модели организационной культуры
Модели организационной культуры
Замечание 1

В данной статье будут рассмотрены различные модели организационной культуры, которые можно разделить в зависимости от аспектов ее природы на три типа:

  • духовные;
  • социально-психологические;
  • материальные.

Духовные модели

К духовным относится ценностная модель, сутью которой является ориентация на организационные ценности, которыми являются все окружающие объекты, как внутри, так и снаружи организации, которые оцениваются сотрудниками организации по своим потребностям и целям организации. Применение ценностной модели основано на оценке регулирующих и управленческих воздействий ценностей, на которые опирается сотрудник.

Социально-психологические модели

  1. Модель формирования имиджа руководителя.

    Сущность данной модели состоит в том, что, руководитель любой компании является носителем и выразителем организационной культуры. Управленческая культура руководителя, его верования, личные ценности и стиль руководства формируют организационную культуру организации.

  2. Модель развития коммуникаций

    Ценность данной модели в оценке поведения и работы руководителя состоит в том, что в качестве ядра работы руководителя выступает общение. Основные направления общения в модели: руководители, коллеги, прочий персонал, внешние партнеры. Основные формы внутриорганизационного общения:

    • субординационная (между руководителем и подчиненными);
    • служебно-товарищеская (между руководителями-коллегами).
  3. Модель влияния организационной культуры на персонал

    Ценность данной модели обусловлена ролью персонала в деятельности организации.

    Функции модели в отношении работников:

    • адаптивная - обеспечивает адаптацию новых сотрудников;
    • регулирующая - обеспечивает соблюдение правил и норм поведения;
    • ориентирующая - координирует действия всех сотрудников;
    • интегрирующая - объединяет действия всех сотрудников;
    • мотивирующая - побуждает сотрудников активно принимать участие в жизни организации.
  4. Модель организации типа «Z» или модель У.Оучи

    Модель основывается на соединении лучших качеств японской и американской культур. Свое исследование У. Оучи сформулировал, основываясь на сравнительном анализе семи составляющих организационной культуры: обязательств организации по отношению к своим сотрудникам; оценки выполнения работы, планирования карьеры, системы контроля; принятия решений, уровня ответственности, интереса к человеку.

Материальные модели

  1. Модель влияния культуры на организацию (модель В.Сате)

    Главная особенность этой модели это семь принципов организационной структуры:

    • кооперация между индивидами и частями организации;
    • принятие решения; контроль;
    • коммуникации;
    • посвященность организации;
    • восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

    От функционирования этих процессов зависит эффективность деятельности организации.

  2. Модель взаимосвязи между культурой и результатами деятельности организации (модель Парсонса)

    Модель спроектирована на основании спецификации конкретных функций, которые любая организация должна выполнять, чтобы функционировать и добиваться успеха. Название модели состоит из первых букв названий этих функций - AGIL (adaptation - адаптация; goal attainment - достижение целей; integrability - интеграция; legitimacy - легитимность).

    Суть модели в следующем: для успешного функционирования любая организация должна своевременно адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, выполнять поставленные ею цели, интегрировать все свои части в одно единое целое и, наконец, получить признание людей и других организаций.

  3. Модель конкурирующих ценностей (модель Квина-Рорбаха)

    Модель является развитием модели AGIL и другое ее название – модель конкурирующих ценностей. Модель включает в себя три измерения:

    • «интеграция-дифференциация» - измерение показывает, на что в организации делается акцент – на контроль, соответственно на стабильность, порядок и предсказуемость, или на гибкость, соответственно на нововведения, адаптацию и изменения;
    • «внутренний фокус внешний фокус» - измерение показывает, к чему больше тяготеет организация - к обустройству ее внутренних дел (координация и мотивация сотрудников), либо к укреплению позиций организации во внешней среде;
    • «средства (инструменты) - результаты (показатели)» - измерение отражает степень концентрации внимания между процессами и процедурами, в виде планирования, постановки целей и т.д.), и окончательными результатами и показателями их измерений, в виде производительности, эффективности и пр.

    Измерение конкурирующих ценностей осуществляется при помощи «шкалированных вопросников».

  4. Модель влияния культуры на эффективность деятельности организации (модель Питерса-Уотермана)

    В модели сформулированы принципы и ценности организационной культуры, при помощи которых компания должна прийти к успеху:

    • вера в действия – не откладывай решения, даже если информации мало;
    • связь с потребителем - удовлетворенность потребителя – главное в организационной культуры;
    • автономия и предприимчивость - предоставление отдельным индивидам контролируемой самостоятельности, необходимой для творчества и риска;
    • производительность зависит от человека; Человек – важнейший актив организации;
    • «знай то, чем управляешь» - руководители регулярно посещают производство и места работы сотрудников для общения с ними;
    • «не занимайся тем, чего не знаешь» - главное – это основной бизнес;
    • простая структура и немногочисленный штат управления - менеджеры должны ориентироваться на качество выполнения сотрудниками своей работы, а не на наращивание штата;
    • сочетание гибкости и жесткости в организации – понимание и вера ценностей компании жестко связывает и интегрирует сотрудников, а минимуму вмешательства руководства обеспечивает гибкость.