Исследование и анализ организационных структур управления проектами

Общая характеристика структур управления проектами

Если речь идет об организационной системе управления проектом, ее следует рассматривать как упорядоченную структуру, состоящую из связанных элементов. Эти элементы между собой вступают в устойчивые отношения, что позволяет достичь целостности в функционировании и развития всей системы.

Управление проектами – это одна из сложнейших и наиболее трудоемких задач в рамках управленческой работы. Это связано со спецификой развития проектов, большим количеством нужной для принятия решений информации.

Изначально технику управления использовали преимущественно крупные фирмы в ходе реализации масштабных и сложных проектов. Однако в последние годы число компаний, применяющих методы проектного управления, значительно увеличилось под действием следующих факторов:

• развитие информационно-коммуникационных технологий,
• широкое распространение систем обработки данных на основе компьютерной техники,
• повышение доступности инструментальных средств,
• рост сложности и масштабов функционирования организаций.

Как следствие - системный подход к управлению проектами начинают применять даже небольшие фирмы. Появляются компании, специализирующиеся именно на разработке и осуществлении проектов.

Реализация любого проекта сопряжена с прохождением ряда стадий (фаз жизненного цикла). Управление проектами превратилось в признанную методологию инвестиционной деятельности.

Проекты характеризуются следующими чертами:

• однократность выполнения. Каждый проект уникален. Даже похожие имеют отличия – хотя бы во времени и месте осуществления. Бывают неповторимые проекты (например, строительство Великой Китайской стены), а бывают типовые (строительство многоэтажки в мегаполисе). Уникальным может быть проект в целом или какие-то его компоненты: к примеру, при строительстве дома могут быть применены какие-то новые технологии, учтены особенности местоположения, почвы и т.д. Разовость реализации отличает проекты от бизнес-процессов (регулярно повторяемых в деятельности компании). Это не значит, что в рамках проекта не может быть повторяющейся деятельности,
• получение конечного результата – достижение цели осуществления проекта. Постановка цели – ключевой момент для развития проекта. Иногда сформулировать цель на начальном этапе достаточно сложно, но сделать это необходимо. Любой проект – маленький или большой – задумывается для чего-то. Только так можно определить критерии успеха,
• наличие начала и конца. Проект может длиться несколько дней или годы – но даже долгосрочный проект когда-то заканчивается.

Важность проектной деятельности объясняется созданием уникальных продуктов. Благодаря применению методов управления проектами достигается эффективность при управлении различными ресурсами:

• временными,
• материальными.

Типизация структур управления проектами

Большинство компаний сочетают в своей деятельности проектную и оперативную деятельность, но некоторые – в частности, строительные – осуществляют только проектную систему работы. На успех проектов сильно влияет структура организации управления.

Между должностями и подразделениями могут быть связи двух типов:

• административно-функциональные (вертикальные), обеспечивающие административный процесс принятия решений,
• технологические (горизонтальные), обеспечивающие протекание процессов выполнения работы.

Такое выделение типов связей возможно на низком декомпозиционном уровне (приближенном к отдельным операциям). Начиная со среднего уровня декомпозиции связи воспринимаются как диагональные.

Различают три основные организационные схемы:

• функционально-ориентированные организации,
• матричные организации,
• проектно-ориентированные организации.

Чем более высокими властными полномочиями обладает руководитель проекта, тем проще осуществлять управление проектами – использовать необходимые коммуникационные каналы и ресурсы.

В функционально-ориентированных фирмах деятельность строится вокруг ключевых рабочих функций. Один менеджер руководит действиями работников. Он не только распределяет права и обязанности, руководит выполнением работ, но и решает задачи административного характера. При выполнении проектов в рамках функциональной группы сложностей в организационном плане не возникает, но если проект охватывает несколько функциональных групп, то осуществлять руководство сложно из-за отсутствия достаточных властных полномочий у менеджера. Для компенсации этого дефицита приходится заниматься налаживанием сотрудничества с руководителями разных подразделений.

На российских предприятиях преобладают иерархические структуры, базирующиеся на сформулированных Максом Вебером принципах:

• иерархичность управленческих уровней,
• соответствие между ответственностью и полномочиями,
• формализация и стандартизация деятельности,
• специализация функций работников и разделение труда по отдельным функциям,
• обезличенность выполняемых работниками функций,
• квалификационный отбор при найме и увольнении.