Разместить заказ
Вы будете перенаправлены на Автор24

Стратегический бенчмаркинг

8-800-775-03-30 support@author24.ru
Статья предоставлена специалистами сервиса Автор24
Автор24 - это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.
как работает сервис
Все предметы / Маркетинг / Бенчмаркинг / Стратегический бенчмаркинг
Стратегический бенчмаркинг

Понятие, цели и объекты стратегического бенчмаркинга

Определение 1

Под стратегическим бенчмаркингом понимают взаимосвязь методов стратегического планирования и самого процесса бенчмаркинга. Результат – поиск уникальных возможностей, которые необходимы для завоевания компанией конкурентных преимуществ.

Осуществление стратегического бенчмаркинга влияет на развитие компании. Он проводится до начала стратегического планирования, повышает степень эффективности управления, позволяет максимально реализовывать запланированные проекты, которые основаны на результатах бенчмаркинга.

Направленность данных проектов различная:

  • разработка инновационных продуктов;
  • модернизация выпускаемых на текущий момент изделий;
  • обновление оборудования;
  • разработка новых деловых и производственных процессов;
  • совершенствование существующих бизнес-процессов.
  • освоение новых рынков сбыта и т.д.

Готовые работы на аналогичную тему

Если компания стремится к сохранение сложной системы изменений, то следует разработать новый стиль управления.

Основные цели стратегического бенчмаркинга:

  • поиск таких сфер или направлений деятельности, посредством правильного воздействия на которые можно изменить модель ведения бизнеса;
  • поиск и открытие новых методов менеджмента для эффективного проведения стратегических изменений в компании.

Партнеры по стратегическому бенчмаркингу являются существующие и потенциальные конкуренты, а также компании, опыт которых представляет интерес для руководства изучаемой компании.

Объекты стратегического бенчмаркинга:

  1. применение конкурирующими и сторонними компаниями-лидерами рынка стратегии ведения бизнеса и распределения ресурсов;
  2. альтернативные управленческие структуры;
  3. передовые решения, которые касаются слияния и поглощения, а также инвестиций в НИОКР;
  4. позиции компании в целом, позиционирование отдельных товаров или услуг;
  5. использование инновационных стратегий менеджмента изменений при внедрении программных средств управления компанией или методов, которые стимулируют организационные изменения.

Стратегический бенчмаркинг охватывает широкий перечень проблем. Это и разработка стратегии бизнеса, распределение ресурсов и т.д. Отсюда можно изучить возможности компании выделиться на фоне конкурентов и провести анализ деятельности предприятия и выпускаемой продукции.

Примеры стратегического бенчмаркинга

Те возможности, которыми обладает стратегический бенчмаркинг, понятнее рассматриваются на конкретных примерах или кейсах.

Корпорация «Hewlett-Packard» (НР) проводит стратегические бенчмаркинговые исследования для того, чтобы определить, насколько следует прилагать усилия в сфере дальнейшего повышения качества.

Цели исследования:

  • проверка концепции «качество – это средство конкурентной борьбы»;
  • определение отличительных черт компаний-лидеров.

Именно анализ деятельности лучших предприятий позволяет HP планировать найти свое решение и выбрать стратегическое направление дальнейшего развития.

Замечание 1

Непосредственно перед самим исследование руководство компании HP приняло решение проанализировать опыт лидеров в своей отрасли из европейских стран, а также США и Японии. Также для анализа отбирались те компании, которые смогли получить высокую степень развития и занимаются разработкой новинок в соответствии с требованиями рынка.

Результатом проведенных бенчмаркинговых исследований HP разработали два подхода к обеспечению качества:

  • качество выпускаемых изделий тщательно проверялось еще на стадии проектирования;
  • компания должна создать производственные процессы, которые способны обеспечить качество товаров в рамках массового производства.

Для использования данных подходов компания внедрила две разные модели ведения бизнеса, каждой из которых соответствовала своя система управления качеством. Первая – это соответствие требованиям небольшого серийного производства по выпуску электронных систем и приборов, а вторая была направлена на массовое производство компьютерных систем и бытовой радиоэлектроники.

Кроме HP стратегические бенчмаркинговые исследования проводила и компания Nokia. Она использовала качество своей продукции как орудие конкурентной борьбы. А также воспользовалась результатами исследований корпорации HP, на основе которых разработала свою стратегию.

Сотрудники компании понимали, что только высочайшее качество поможет Nokia стать одной из самых конкурентоспособных компаний. Она делала все, чтобы вытеснить соперников с рынка.

Этапы стратегического бенчмаркинга

Процесс стратегического бенчмаркинга состоит из ряда этапов:

  1. определение ключевых областей деятельности;
  2. выбор показателей эффективности деятельности;
  3. выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью;
  4. сбор информации о компаниях для проведения сравнительной оценки;
  5. сбор информации о самой компании;
  6. разработка программы действий;
  7. мониторинг и оценка результатов.

Целью первого этапа является определение главных областей деятельности и расстановка их по значимости в соответствии со следующими критериями:

  • области – основные источники затрат;
  • области – наибольший потенциал для повышения эффективности;
  • необходимые для преобразований ресурсы.

Показатели эффективности делятся на две группы: стратегические и оперативные.

Стратегические – это интегральные индикаторы эффективности рыночной деятельности: доля рынка, рост объемов продаж, финансовые показатели и др. Оперативные – это переменные издержки: стоимость сырья, расходы на оплату труда и др.

Компании, которые характеризуются наибольшей эффективность входят в одну из четырех категорий:

  • прямые конкуренты;
  • конкуренты на других рыночных сегментах;
  • потенциальные конкуренты;
  • предприятия из других отраслей.

Информацию для сравнительной оценки можно получить из трех источников: публичные источники информации, интервью, в ходе обмена информаций в рамках специальных мероприятий.

При сборе информации о самой компании возникает трудность в форме предоставления информации. Формы предоставления данных из внешних и внутренних источников отличаются.

Программа действий направлена на достижение уровня эффективности конкурентов. И в итоге осуществляется оценка результатов.