Виды описания компетенций

Виды описания компетенций Количество моделей компетенций, существующих в мире, огромно. Самые разнообразные поведенческие индикаторы считаются факторами успешности той или иной должности. Модель Нау-МсВеr, например, выделяет 21 компетенцию: каждая из них описана по уровням и, как правило, состоит из нескольких измерений. Компания SHL, проанализировав в 2002 году модели компетенций своих клиентов, выявила 122 типа поведения, а затем, проведя факторный анализ, подразделила их на восемь факторов, то есть связанных между собой групп компетенций. Формы описания и шкалы оценки у моделей разных компаний разнятся. Встречаются системы от трехбалльной (чаще всего) до сорокобалльной (встречаются крайне редко). В качестве общих черт у всех моделей компетенций можно выделить: название, определение и набор поведенческих индикаторов. Независимо от того, какую шкалу используют для оценки компетенций, принято выделять требуемый уровень для позиции это позволяет определить, соответствует ли кандидат должности. По форме описания модели компетенций делятся на три основных типа: Многоуровневая модель. Такая форма описания была разработана компанией McBer & Company. В оригинальном варианте все компетенции из модели Нау-McBer имеют отрицательную шкалу, ноль и положительную шкалу. У рассматриваемой этой шкалы для каждой компетенции разное количество делений - их количество зависит от того, сколько градаций было выявлено в ходе исследований. Основное достоинство многоуровневых моделей - многофункциональность. Их можно применять в самых разнообразных ситуациях, но прежде всего - для развития компетенций. Нау-McBer предложила своим клиентам шкалу, на которой можно расположить весь персонал организации - от президента до рядового сотрудника регионального офиса. Такая модель сама по себе может использоваться как руководство по развитию - с ее помощью любой сотрудник в силах оценить свои компетенции и понять, соответствует ли его поведение требованиям занимаемой им должности. Модель также позволяет увидеть общую картину и открывает широкие перспективы. Человек понимает, чем отличаются требования к разным позициям в компании, и может самостоятельно поставить перед собой цели. Многоуровневая модель позволяет даже мультинациональной корпорации выстроить всю структуру с требованиями к каждой позиции, провести аудит всего персонала, понять, сотрудников какого уровня ей не хватает, и выявить качество кадрового резерва. Создатели этой модели разработали руководство по развитию компетенций в виде набора мероприятий по развитию на рабочем месте для сотрудника и наставника. На модели Нау-McBer до сих пор базируется большое количество тренингов во всем мире. И все же сегодня многие бизнес-лидеры отказались от нее в пользу так называемой классической модели. Не потому что она лучше - ничего лучшего пока не изобрели. Просто внедрять модель Нау-McBer очень трудно и дорого. Кроме того, разработчики открыто заявляют, что эта модель - не дискретная, то есть индикаторы различных компетенций пересекаются между собой, и чем выше уровень компетенции, тем больше пересечений. Начиная с третьего-четвертого уровня, как правило, в описании присутствуют требования к концептуальному мышлению, системному видению проблем, инициативности и т. д. Пример описания компетенции «Уверенность в себе» из книги Лайла и Сайн Спенсер «Компетенции на работе» Уровень Описание поведения А Уверенность в себе А -1 А0 А1 A2 А3 А4 А5 А6 Б Б -2 Б -1 Б0 Б1 Б2 Б3 Беспомощный. Заявляет, что ему недостает уверенности, сомневается в собственных способностях вообще или выражает «бессилие» или беспомощность. Избегает неодобрения или конфликтов (пагубно сказывающихся на выполнении работы). Преподносит себя слабаком, «слизняк Неприменим к данной работе или избегает трудностей. Полагается на других. Ему недостает уверенности Демонстрирует уверенность в себе. Принимает независимые решения. Работает без постоянного надзора. Демонстрирует волю или производит сильное впечатление. Принимает или выполняет решения, несмотря на несогласие других или за пределами определенного авторитета. (Если несогласные старше по должности, или являются клиентами, или если действие связано с нарушением правил в целях выполнения работы, засчитывается уровень 5) Выражает уверенность в своих возможностях. Считает себя экспертом, а себя или свои возможности лучше по сравнению с таковыми других людей. Считает себя причиной, основным инициатором, катализатором, создателем. Выражает уверенность в своих суждениях. Обосновывает самоуверенные претензии. В конфликтах занимает собственную четкую позицию. Действия поддерживают или обосновывают устное выражение уверенности в себе. Добровольно ищет трудностей. Доволен или возбужден при получении трудных заданий. Ищет дополнительную ответственность. Выражает несогласие с руководством или клиентами вежливо или тактично, четко и уверенно выражает свою позицию в конфликтах с подчиненными. Ставит себя в крайне трудные ситуации. Резко сталкивается с руководством или клиентами или выбирает самые трудные задания. Работа с неудачами Постоянно винит себя во всем. Объясняет себе или другим «вот такой вот я», «вот такую ошибку я допустил». Сюда относятся любые личные или внешние признаки, которые выражают беспомощность, неспособность к изменениям или постоянство. (Примечание при выставлении баллов: любой признак намерения что-то изменить, стратегии изменений, фразы «Никогда больше так не сделаю» или «В следующий раз уж я...» не позволяют отнести пример к этой категории.) Находит логические объяснения или винит в неудаче других или обстоятельства. Подобное поведение характерно для лучших исполнителей, занимающихся продажами, а также для некоторых других видов деятельности, для которых характерны частые неудачи. Может считать себя жертвой. Не применимо к данной работе или не наблюдается. Берет на себя ответственность. Воспринимает неудачи или проступки неконкретно и неглобально: «Я неверно оценил ситуацию». Учится на своих ошибках. Анализирует собственное исполнение, чтобы понять причины неудачи и улучшить будущее исполнение. Объяснения, которые засчитываются в этой шкале, должны быть исправимы: такие характеристики личности, как «потому что я стесняюсь», «я невнимательный», засчитываются только если четко упоминаются способы улучшения исполнения (см. уровни -2, -1 и +1, к которым относятся объяснения без упоминаний способов улучшения). Признает свои ошибки по отношению к другим и действует, чтобы их исправить. Классическая модель. Помимо названия и определения в ее описании обычно содержится список индикаторов - один (положительные индикаторы) или два (положительные и отрицательные). Достоинство модели в том, что ее легко внедрять и использовать. Недостаток - в более узком взгляде на сотрудника. Выбирая такой формат описания компетенций, придется разработать несколько моделей для разных должностей, а иногда и департаментов. Кроме того, поняв, что компетенции служащего превышают требуемый уровень для той или иной должности, нельзя определить, соответствуют ли они требованиям следующей позиции. Пример описания компетенции в классической модели Компетенция: «Ориентация на результат» Определение: энергичность и упорство, ответственность и инициативность, способность работать самостоятельно, готовность браться за новые задачи и умение добиваться конечного результата с заранее заданными параметрами Неприемлемое поведение Ожидаемое поведение Обладает низкой работоспособностью Доволен текущим положением дел и полученным результатом Стандарты работы ниже требований компании и руководителя Ориентирован на процесс, а не на конечный результат Работает «от сих до сих» Часто выполняет работу недостаточно качественно Не берет на себя ответственность за принятие решений в зонах своей ответственности Сталкиваясь с новыми задачами, ищет причины, объясняющие, почему их выполнить невозможно Часто не выполняет поставленные перед ним задачи с заранее заданными параметрами Перекладывает вину за провал на внешние обстоятельства Много и энергично работает, обладает высокой работоспособностью Инициирует изменения тех бизнес- процессов, которые препятствуют эффективной работе компании Устанавливает для себя труднодостижимые, но реальные цели, работает самостоятельно Ориентирован на конечный результат Проявляет настойчивость в преодолении препятствий Создает для себя критерии качества в рамках требований руководства (либо выше их) Берет на себя ответственность за принятие решений Сталкиваясь с новыми задачами, ищет пути их выполнения Добивается поставленных целей с заранее заданными параметрами Берет на себя ответственность за свои ошибки и неудачи Дискретная модель. Этот формат описания в 1992 году предложила консалтинговая компания Lominger. Идея заключалась в следующем. Классическая модель соединяет в одной компетенции несколько близких типов поведения - например, «работа в команде» может включать в себя «готовность к кооперации», «позитивные ожидания от других членов команды», «межличностное понимание» и «умение быстро устанавливать контакт с другими людьми». Оценивая компетенцию, выставляется общий балл за все поведенческие индикаторы, которые были объединены в данной компетенции, но точно сказать, какой из них развит лучше, а какой хуже, нельзя. Кроме того, необходимо взвесить все позитивные и негативные проявления каждого поведенческого индикатора данной компетенции и поставить общий балл. Предложено выделить каждое поведение в отдельную компетенцию и оценивать его отдельно. Это нововведение увеличило количество компетенций в требованиях к позиции, но при этом упростило и ускорило проведение оценки - ведь теперь не нужно было ничего взвешивать. Картина оценки также получалась более наглядной - она показывала, какие типы поведения нуждаются в развитии. Модель прекрасно оформлена, содержит 67 позитивных компетенций, 19 негативных (ингибиторы успеха (сдерживающие факторы)), наборы ярких карточек в комплекте, отличное руководство для самооценки и развития компетенций. Название компетенции Своевременное принятие решений Пример компетенции в модели Lominger Стандартное поведение Недостаточное использование Сотрудник своевременно Сотрудник склонен к принимает решения, в том поспешным выводам, порой числе при недостатке приступает к действиям, не информации, в сжатые обдумав всю имеющуюся сроки и в напряженных информацию; может быть обстоятельствах; способен поглощен процессом принимать решения быстро принятия решений; при обсуждении, предшествующем принятию решения, не всегда способствует учету точек зрения других сотрудников; может быть импульсивным и нетерпеливым; может Чрезмерное использование Сотрудник медленно принимает решения и поздно объявляет о них; он осторожен и консервативен; может слишком долго колебаться, пытается получить дополнительные сведения, чтобы чувствовать себя увереннее и исключить риск; склонен к перфекционизму, всегда доказывает свою правоту, активно защищается от критики; может отличаться испытывать затруднения при решении срочных вопросов и «застревать» на них; склонен к поспешному принятию решений, чтобы избежать споров и отрицательных переживаний низкой организованностью и всегда с трудом укладывается в сроки, отведенные для принятия решений; склонен медлить с решением сложных вопросов Каждая компетенция в данной модели описана с помощью следующих параметров: «стандартное поведение», «недостаточное использование» и «чрезмерное использование». Введение последнего показателя - важный шаг в развитии подхода к компетенциям. Раньше о необходимости введения такого параметра никто не говорил, хотя опытные специалисты по оценке персонала из-за его отсутствия нередко попадали в сложные ситуации. Что делать, если ориентация на результат у человека настолько велика, что это мешает ему добиваться цели? Например, он так стремится к результату, что задевает чувства окружающих своей манерой общения - иногда непреднамеренно. Просто ему нужно, чтобы кто-то быстро сделал свою часть работы для его проекта. Но в итоге люди на него снижаются и работают не быстрее, а, наоборот, как можно медленнее, находя массу отговорок. Как в данном случае оценивать ориентацию на результат: она выше требуемого уровня, соответствует ему или ниже его? Мир продолжает двигаться в сторону упрощения технологий, и компетенции будут развиваться в этом направлении. Как можно более простые и дискретные факторы легко можно будет пронаблюдать и оценить как в реальном поведении, так и в ассессментцентре. Необходимо рассмотреть также tвопрос о количестве моделей компетенций в компании. Относительно многоуровневой модели, здесь все более или менее понятно. Существует общая модель компетенций, каждая из которых описана по уровням. Для разных должностей выбирают разные компетенции - и разные уровни могут оказаться требуемыми. Чем выше грейд (уровень позиции), тем выше требования по компетенциям. В классическом варианте рекомендуют разрабатывать несколько моделей компетенций. Минимальное количество - две: одна для рядовых сотрудников, не имеющих подчиненных, вторая - для руководителей. Чаще всего бывает три модели: для рядовых исполнителей: для младших и средних руководителей; для директоров или топ-менеджеров. Некоторые компании предпочитают объединять средних и старших менеджеров, исходя из того, что они руководят не прямыми исполнителями, а руководителями. Отдельные модели компетенций обычно разрабатываются для разных должностей, а не департаментов. Некоторые компетенции, вроде «ориентации на результат», «общения и влияния», «работы в команде» и «аналитического мышления», могут считаться общими для всей организации. Дополнительно составляется список компетенций для менеджеров (в него входят, например, «развитие подчиненных», «лидерство в команде» и «понимание бизнеса») и зачастую - для разных функций (например, «навыки переговоров» и «ориентация на клиента» - для департамента продаж, «ориентация на внутреннего клиента» и «организация и планирование» - для департамента логистики, «креативное мышление» - для маркетинга). Если рабочие позиции оцениваются в компании по компетенциям, для них принято создавать собственную модель с более простыми требованиями. Еще одним вариантом является формирование набора индивидуальных компетенций сотрудника, который складывается из корпоративных, менеджерских и профессиональных характеристик. Набор корпоративных компетенций универсален для всех сотрудников. Но чем выше позиция сотрудника в профессионально-должностной иерархии, тем больше у него менеджерских и тем меньше технических и профессиональных компетенций. На исполнительском уровне присутствуют только техническо-профессиональные и корпоративные компетенции. Набор корпоративных компетенций одинаков для всех сотрудников. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как Стратегия и Кодекс корпоративной этики и т. д. При универсальном наборе корпоративных компетенций для всех категорий сотрудников они могут трактоваться по- разному для разных должностных уровней в компании. Определение критериев оценки компетенций При определении критериев оценки компетенций обязательно прописываются примеры поведенческих проявлений, которые помогают оценить уровень развития той или иной компетенции у данного сотрудника (их еще называют негативными и позитивными индикаторами). Такие описания могут содержаться как в формах оценки, так и в дополнительных материалах в виде инструкций по заполнению форм и т. п. Общекорпоративных компетенций не должно быть слишком много, их оптимальное число - 4-6. Следует учесть, что на уровне каждого сотрудника будут обязательно добавляться профессионально-технические, а для менеджера - еще и менеджерские компетенции. Разработка корпоративных компетенций - это часть работы с корпоративной культурой компании. Данный проект включает в себя опросы, мозговые штурмы, интервью руководителей и рядовых сотрудников. В результате появляется список корпоративных компетенций, который и становится универсальным для всех сотрудников данной компании, но уникальным по отношению к другим организациям на рынке. Менеджерские компетенции разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном. Они, как правило, составляются с учетом трех следующих аспектов. Видение (руководство бизнесом) - умение видеть дальние цели и строить свою работу исходя из них; способность видеть ситуацию в целом и находить новые пути развития бизнеса. Организация - умение организовать собственную работу и работу других, транслировать цели и задачи подчиненным, брать ответственность за принятые решения, находить альтернативные решения. Работа с людьми - умение мотивировать подчиненных, делегировать полномочия, развивать потенциал, способность убеждать. Менеджерские компетенции достаточно стандартны для руководителей в различных отраслях. Набор профессионально-технических компетенций зависит от специфики деятельности сотрудника на каждой отдельно взятой позиции. Составление технических компетенций для всех должностей в организации - это очень трудоемкая и долгая работа, на которую могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей, специалистов и служащих. По сути, это описания компетенций, выделенные в отдельный документ, который может лечь в основу составления оценочной формы для любого метода оценки. Часто в стандартных оценочных формах для всей компании указываются только общекорпоративные и управленческие компетенции и оставляются пустые графы для профессионально-технических. Они заполняются совместно менеджером и подчиненным во время собеседования по постановке задач. Может иметь место промежуточный вариант: компания принимает решение о разработке на корпоративном уровне профессионально-технических компетенций для определенной группы сотрудников, деятельность которых особо важна для бизнеса. Следует также учитывать, что компетенции должны быть тесно связаны с задачами, ведь они являются средством их решения. В общий список компетенций для каждой позиции входят качества из всех трех указанных групп: корпоративные, менеджерские, профессионально-технические. Компетенции, как и задачи, могут иметь разный вес. Компетенции могут меняться год от года в зависимости от задач бизнеса, а могут оставаться прежними, а вес - меняться. Для каждой позиции может быть составлена карта компетенций, или «профиль успеха», сотрудника.