Справочник от Автор24
Управление персоналом

Конспект лекции
«Деятельность по оценке и аттестации персонала»

Справочник / Лекторий Справочник / Лекционные и методические материалы по управлению персоналом / Деятельность по оценке и аттестации персонала

Выбери формат для чтения

pdf

Конспект лекции по дисциплине «Деятельность по оценке и аттестации персонала», pdf

Файл загружается

Файл загружается

Благодарим за ожидание, осталось немного.

Конспект лекции по дисциплине «Деятельность по оценке и аттестации персонала». pdf

txt

Конспект лекции по дисциплине «Деятельность по оценке и аттестации персонала», текстовый формат

«ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО ОЦЕНКЕ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА» ЛЕКЦИИ 1 Оглавление ТЕМА 1. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ................................................................ 3 ЛЕКЦИЯ 1. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ...................................................................................... 3 ТЕМА 2. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОЦЕНКЕ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ....................................................................................................... 64 ЛЕКЦИЯ 2. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОЦЕНКЕ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ........................................................................................................................................... 64 ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ....................................................................... 82 ЛЕКЦИЯ 3.1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА..................................................... 82 ЛЕКЦИЯ 3.2 МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА................................................................................. 113 ЛЕКЦИЯ 3.3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЮ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА....................................... 139 ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА .............................................................. 190 ЛЕКЦИЯ 4.1 ЗНАЧЕНИЕ И НЕОБХОДИМОСТЬ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА .............................................................................. 190 ЛЕКЦИЯ 4.2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И ПОКАЗАТЕЛИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. МЕТОДЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. .......... 212 ЛЕКЦИЯ 4.3 ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.. 243 ТЕМА 5. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ И ДОКУМЕНТООБОРОТА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ................................................................................................................................ 262 ЛЕКЦИЯ 5.1 ТРЕБОВАНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ. ...................................................................... 262 ЛЕКЦИЯ 5.2. ОСНОВЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА, ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ И РАБОТЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ ................. 278 ЛЕКЦИЯ 5.3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ И БАЗЫ ДАННЫХ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ОЦЕНКИ .................................................... 304 2 Тема 1. Общие вопросы управления персоналом Лекция 1. Общие вопросы управления персоналом Трудоемкость 2 часа. План лекции 1 Организация как социально-экономическая система: понятие признаки, элементы. Организационная структура и культура как факторы эффективности деятельности организации. 2 Персонал, кадры организации как субъект и объект управления: понятие, структура, роль в деятельности организации. Понятия "трудовой и интеллектуальный капитал организации". 3 Управления персоналом: деятельность, система, процесс, функция. Влияние управления персоналом на процессы и результаты деятельности организации 4 Основы разработки и реализации концепции, стратегии и политики управления персоналом: стратегическое управление персоналом (основные понятия и содержание). Факторы выбора и успешной реализации стратегии управления персоналом. 5 Кадровая политика: назначение, содержание, цель и задачи, вариативность кадровых мероприятий. Оценка эффективности кадровой политики 6 Система управления персоналом: понятие, структура, факторы, принципы и методы построения. 7 Модель компетенций как основа построения системы управления персоналом. Технологии управления персоналом. 8 Организация управления персоналом: служба управления персоналом: основные направления деятельности. 9 Функциональное разделение и кооперация труда (структура, функции, матрица ответственности). 10 Варианты организационной структуры службы управления персоналом. Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом. 1 Организация как социально-экономическая система: понятие признаки, элементы. Организационная структура и культура как факторы эффективности деятельности организации. 3 Персонал является одним из ключевых компонентов существования организацию Организация - это объединение совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей. Под организацией следует понимать предприятие, фирму, учебное заведение и т.п. трудовые формирования. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности различных организаций, у них существует несколько общих признаков: -наличие конечных целей или по крайней мере одной цели у совместно работающих людей; -существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений, выраженных через организационную структуру* и культуру поведения; -постоянное взаимодействие с внешней средой; -использование всех видов ресурсов для достижения целей организации. Классификация организаций по ряду признаков приведена на рисунке 1. Рисунок 1 – Классификация современных организаций 4 Согласно теории организации к основным элементам организации относятся: Цель - любая организация создается и функционирует ради достижения конкретной цели (нескольких целей). Независимо от того, сколько целей ставит перед собой организация, должна быть выраженная глобальная стратегическая цель - Миссия. Ради осуществления своей миссии организация может ставить и выполнять дополнительные цели. Миссия фиксируется в уставе организации и не является коммерческой тайной. Структура - данное понятие в контексте работы организации означает логическое отношение различных уровней управления между собой и функциональными подразделениями. Отношения между уровнями управления и функциональными подразделениями должны быть построены в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать поставленных целей. Технология - не что иное, как способ преобразования ресурсов в готовый продукт, независимо от того, какие ресурсы используются и какие конечные продукты получает организация. Персонал - общая совокупность человеческих ресурсов организации. Чаще всего именно персонал является самым дорогостоящим и важным ресурсом организации. Кроме того, работа с персоналом не ограничивается стандартным набором действий и инструкций, следовательно каждый руководитель должен постоянно совершенствовать свои навыки, как управленческие, так и коммуникативные. Культура - также немаловажный элемент организации. Представляет собой совокупность общепринятых и постоянно поддерживаемых в организации нравственно-этических, идеологических норм, принципов. Финансы - данный элемент подразумевает собой все денежные средства и денежные отношения, которые принадлежат организации. Организации - это открытые социально-экономические системы. Особенности организации как социально-экономических систем: 5 - изменчивость (нестационарность) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения; - уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами; - способность противостоять разрушающим систему тенденциям; - способность адаптироваться к изменяющимся условиям; - способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; - способность и стремление к целеобразованию, т. е. формированию целей внутри системы Организации правомерно считать социальными потому, что люди являются основным элементом трудовой деятельности и управления. Человек активно участвует в формировании системы, влияя на характер ее связей и отношений, функционирование и развитие. Главным же свойством организации как социальной системы является то, что в ее основе лежат интересы людей, поскольку важнейший ее элемент – человек. Совокупность интересов людей существенно влияет на состояние системы и процесс ее развития.1 Можно утверждать, что сущность социально-экономических систем, их обязательные индивидуальные отличия связаны с особенностями протекания процессов материальной и духовной жизни персонала, его физиологическими и социальными потребностями. Исследуя организации как социально-экономические системы, следует обращать внимание на то, что в них по отчетливо просматриваемым однородным группам элементов (системам более низкого порядка) можно выделить, наряду с социальной и экономической подсистемами, несколько самостоятельных областей: техническую, технологическую, 1 Организация как социально-экономическая система [Электронный ресурс] – Режим доступа: sistema/http://investobserver.info/organizaciya-kak-socialno-ekonomicheskaya-sistema/ 6 организационную и информационную. Каждая из них функционирует и развивается в соответствии со своей спецификой (таблица 1). Таблица 1 – Сферы деятельности организации как социально-экономической системы Сфера деятельности Производственнохозяйственная сфера Социально-экономическая сфера Межличностная сфера Культурно-массовая сфера Характеристика область действия функционально-технических и организационных отношений, где работники выступают в роли непосредственных исполнителей и организаторов хозяйственной деятельности. Они встречаются на производственных собраниях и совещаниях, где решают деловые вопросы, посещают занятия в системе повышения квалификации, обсуждают проблемы улучшения условий труда, решают задачи эффективного управления экономикой. При этом возникают производственные отношения по поводу производства материальных благ, выполнения работ, оказания услуг. участники производственной деятельности являются в известном смысле потребителями: получают заработную плату, пользуются услугами предприятий общественного питания, отдыхают в профилакториях и т. д. Эта сфера является областью совершенствования нормирования и оплаты труда, улучшения жилищных условий, удовлетворения потребности в детских учреждениях. Здесь возникают отношения по поводу справедливости систем морального стимулирования, а также степени компенсации за вклад работника в общий результат деятельности организации. Существуют отношения неофициальные, формирующиеся на основе личных симпатий и антипатий, общности интересов, совпадения формального и неформального авторитета членов коллектива. Например, если специалист не пользуется уважением сотрудников, то часть его функций берет на себя кто-то из членов коллектива, и уже к нему обращаются за советом, просят рассудить в спорных ситуациях. Это приводит к тому, что система межличностных отношений формируется вне рамок формальной, официальной системы, порождая конфликтность, противоречивые тенденции в коллективе, снижая управляемость им. Кризис в организации, как правило, приобретает форму кризиса личностных отношений в коллективе. объединяет области повышения общеобразовательных знаний, эстетического развития, спорта, досуга. Работники выступают в роли обучаемых в общеобразовательных учебных заведениях, членов добровольно-спортив­ных обществ, участников кружков художественной самодеятельности, любительских секций; они организуют и участвуют в экскурсиях, культпоходах. Круг социальных механизмов, явлений и процессов, протекающих в рассмотренных сферах системы, составляет основной объект менеджмента. Источник: Организация как социально-экономическая система [Электронный ресурс] – Режим доступа: sistema/http://investobserver.info/organizaciya-kak-socialno-ekonomicheskaya-sistema/ 7 Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии*, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Различают следующие формы организационных структур управления. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях 8 управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи Дивизиональные структуры позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций. Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях. Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода характеризующимся к отсутствием адаптивным формам бюрократической организации, регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации. Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. Матричная организация характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают 9 постоянно. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность. К основным факторам, определяющим структуру управления можно отнести следующие (рисунок 2). Рисунок 2 - Основные факторы, определяющие структуру управления Организационную культуру современный менеджмент рассматривает как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации, оказывая влияние на ее эффективность. Умение анализировать и оценивать организационную культуру дает возможность руководителям принимать решения, обеспечивающие их высокую эффективность. Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, 10 определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.2 Соответствие стиля управления виду организационной культуры прямым образом воздействует на уровень управляемости организацией. Под степенью управляемости организации разумеется форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ею руководящим, управленческие решения, так как свое влияние на организацию менеджер реализовывает собственно через принятие решений.3 Уровень управляемости организации может быть высоким, средним, нормальным и низким. Уровень управляемости организации должен быть нормальным, то есть отвечающим норме, той последовательности, которая укрепилась в разуме менеджера как удовлетворяющая его.4 По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание 2 Менеджмент: Учеб. пособ. / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. – М.: Знание. 2007. – 288 с. Марков Д. А. Организационная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом [Текст] / Д. А. Марков // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 356-357. 4 Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. Макеева. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 217 с. — (Серия «Высшее образование»). 3 11 сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. Основные элементы организационной культуры: Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.). Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок». Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. 12 Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации. Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов — и хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку — и возникает желание купить товар. Поэтому современный менеджмент нуждается в формировании высокой организационной культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. 2 Персонал, кадры организации как субъект и объект управления: понятие, структура, роль в деятельности организации. Понятия "трудовой и интеллектуальный капитал организации". Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности. В организации главное – труд и его результаты, которые обеспечиваются сотрудниками. Люди в организации выступают, с одной стороны, как объекты труда – носители профессиональных навыков и умений, а с другой стороны, как субъекты труда – уникальные личности. В концепции «человеческих отношений» персонал организации рассматривается с точки зрения реализации трудового потенциала сотрудников (в этом случае учитываются объективные характеристики – содержание, специфика и условия труда), и с точки зрения их личностных особенностей – потребностей, мотивов, ценностей. Соответственно 13 внутренняя среда благополучия, организации, комфорта неудовлетворенности, от которой человека на способное привести зависит работе к уходу или чувство или из чувство организации, определяется не одним параметром, а многими составляющими. При этом для разных людей приоритетность факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом и его условиями, значительно отличается. Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т. е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая производительному труду, ее сила - это общая применение связано способность с к производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.5 В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. 5 Пашков А. С., Иванкина Т. В., Магницкая Е. В. Кадровая политика и право. - М., 2000. 14 Разграничение понятий кадры, персонал, рабочая сила в рамках кадровой политики можно представить в виде схемы (рисунок 3) Рисунок 3 – Разграничение понятий кадры и персонал как объектов управления Источник: Социальная теория и кадровая политика [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://pidruchniki.com/1601070336077/sotsiologiya/trudovye_resursy. Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. В зависимости от участия в производственном процессе выделяются: - промышленно-производственный персонал – работники, связанные непосредственно с производством, - непромышленный персонал – работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, работники социальной инфраструктуры предприятия. В зависимости от характера трудовых функций промышленнопроизводственный персонал подразделяется на категории: - рабочие – это работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных, непосредственно связанных с 15 производством продукции, и вспомогательных, связанных с обслуживанием производства; - специалисты – работники, осуществляющие экономические, инженернотехнические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся: экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.; - служащие (технические исполнители) – работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.; - руководители, осуществляющие функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на руководителей высшего звена (предприятия в целом – директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); среднего (руководители основных структурных подразделении – цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты) и низшего (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов, мастера). Разделение персонала предприятия на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом – квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих. Половозрастная структура персонала предприятия – это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. В структуре персонала по уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, незаконченное высшее, среднее специальное и среднее общее образование. 16 Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии. Профессиональная структура персонала предприятия – это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области. Квалификационная структура персонала – соотношение различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. Важнейшим экономики, стратегическим являются люди – фактором, кадровый определяющим потенциал успех предприятий и организаций. Квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, инновационного преобразования рабочих мест с целью обеспечения роста производительности труда и конкурентоспособности. В 90-е годы XX века в условиях перехода к рыночной экономике в России изменяется взгляд на персонал. Происходит переход от управления человеческими ресурсами к управлению человеческим капиталом. Эффективное использование «человеческого капитала» стало такой же актуальной задачей, как и использование финансовых, технологических и других ресурсов. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия становится все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом.6 Наиболее полно человеческий капитал можно охарактеризовать следующим образом: это врожденный, сформированный в результате 6 Человеческий фактор и его роль в развитии организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://arkadacentre.ru/chelovFactor.htm 17 инвестиций и накопленный определенный уровень здоровья, образования, навыков, способностей, мотиваций, энергии, культурного развития, как конкретного индивида, группы людей, так и общества в целом, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, способствуют экономическому росту и влияют на величину доходов их обладателя. В настоящее время в теории и практике человеческого капитала (HC) различают индивидуальный, корпоративный и национальный человеческий капитал. Индивидуальный человеческий капитал — это накопленный запас особенных и специальных знаний, профессиональных навыков индивидуума, позволяющие ему получать дополнительные доходы и другие блага по сравнению с человеком без оных. Корпоративный человеческий капитал — накопленный фирмой специальный и особенный по сравнению с конкурентами индивидуальный человеческий капитал, ноу-хау, интеллектуальный капитал, особенные управленческие и интеллектуальные технологии, включая компьютерные и информационные технологии, повышающие конкурентоспособность фирмы. Национальный человеческий капитал — это часть инновационных (креативных) трудовых ресурсов, ведущие специалисты, накопленные знания, накопленная национального инновационная богатства, и инновационная высокотехнологическая система, доля интеллектуальный капитал, социальный капитал, а также качество жизни, обеспечивающие в совокупности развитие и конкурентоспособность инновационной части экономики страны и государства на мировых рынках в условиях глобализации и конкуренции. В структуре человеческого капитала выделяют капитал здоровья, культурно-нравственный, трудовой, интеллектуальный и общественный капитал. 18 Трудовой капитал непосредственно связан с трудовым потенциалом работника и предприятия. Трудовой потенциал – это ресурсная категория; он должен включать в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели, возможности отдельного лица, общества, государства в конкретной области. Таким образом, применительно к предприятию, трудовой потенциал – это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Структура трудового потенциала предприятия представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. В трудовом потенциале предприятия можно выделить следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный. Кадровая составляющая включает: квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения и навыки) и образовательный потенциал (познавательные способности). Профессиональная структура коллектива связана с изменениями в содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых операций. Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего, изменения в его личностной составляющей. Организационная составляющая трудового потенциала предприятия включает высокую организацию и культуру труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом. 19 Примеры характеристик трудового потенциала приведены в таблице 2. Таблица 2- Примеры характеристик трудового потенциала Компоненты трудового потенциала Объекты анализа и соответствующие им показатели человек предприятие общество Здоровье Трудоспособность. Время Потери рабочего отсутствия на работе из-за времени из-за болезней болезнен и травм. Затраты на обеспечение здоровья персо-нала Средняя продолжительность жизни. Затраты на здравоохранение. Смертность по возрасту. Нравственность Отношение окружающим. к Взаимоотношения между сотрудниками. Потери от конфликтов. Мошенничество Отношение к инвалидам, детям, престарелым. Преступность, социальная напряженность. Творческий потенциал Творческие способности Количество изобретений, патентов, Стремление к реализации рационализаторских способностей. предложений, новых изделий на одного Предприимчивость работающего. Предприимчивость Доходы от авторских прав. Количество патентов и международных премий на одного жителя страны. Темпы технического прогресса Активность Организованность и Аккуратность, ассертивность рациональность, дисциплинированность, обязательность, порядочность, доброжелательность Потери от нарушений дисциплины. Чистота. Исполнительность. Эффективное сотрудничество Качество законодательства. Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законов Образование Знания. Количество лет Доля специалистов с учебы в школе и вузе высшим и средним образованием в общей численности работающих. Затраты на повышение квалификации персонала Среднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбюджете Профессионализм Умения. квалификации Ресурсы Уровень Качество продукции. Доходы от экспорта. Потери от брака Потери от аварий рабочего Время занятости в течение Количество сотрудников. Трудоспособное население. Количество 20 времени года Количество часов занятых. Уровень работы за год одного безработицы. сотрудника Количество часов занятости за год Источник: Трудовой потенциал: понятие, структура и показатели для работника, предприятия, общества, качество населения страны и персонала предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://jandd-guitars.com/index.php?id=100&request=full Чем сложнее труд, тем выше требования к квалификации, знаниям, опыту и ответственности работника. Как отмечал П. Друкер: «Бизнес - это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой является квалификация ее сотрудников... Но знания - это специфический ресурс человека. Знание нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание - это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности».7 На предприятиях трудовой капитал воплощается в труде квалифицированных рабочих, доля которых зависит от применяемой технологии. Улучшение технологии, переход на новые технологии требует инвестиций в повышение квалификации и переквалификацию. Чаще всего мы ссылаемся на опыт США, где фирмы инвестируют более 30 млрд. долларов в год на повышение квалификации персонала. Одна только фирма «Дженерал электрик» инвестирует в трудовой капитал ежегодно более 100 млн. долларов.8 В России квалификация рабочих растет явно недостаточными темпами. До сих пор высока доля малоквалифицированного ручного труда, им занято около 30% работающих. Вследствие недостаточной квалификации рабочих, инженеров, руководителей производства наша страна вынуждена тратить значительные валютные средства на оплату строительства современных предприятий, гостиниц и общественных зданий иностранными фирмами. 7 74. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: 1998 288с. 8 47. Генкин, Б. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е изд., испр и доп. - М.: Изд. группа НОРМА-ИНФРА, 1999. - 412с. 21 Показателями трудового капитала являются уровень профессионального образования, профессиональный опыт, совмещение профессий, профессиональные достижения и рост и др. От размеров человеческого интеллектуального капитала зависят трудовые возможности работников, эффективность трудовой отдачи, производительность, культура и качество труда. Интеллектуальный капитал – это совокупность врожденного и развившегося интеллектуального богатства человека в форме его интеллектуальной культуры и является достоянием индивидуума. Однако это достояние становится действительно капиталом только тогда, когда включается в капитал предприятия. Если для предприятия это фактор производства, то для общества в целом – потенциал экономического роста и его качественного развития. Интеллектуальный капитал предприятия – это совокупность интеллектуального потенциала компании и интеллектуальной собственности компании, выраженная инновационность в развития денежной с форме, целью которая достижения обеспечивает экономической эффективности и усиления конкурентных преимуществ компании на рынке.9 В настоящее время интеллектуальный капитал является одним из ведущих факторов экономического роста, повышения конкурентоспособности, эффективности всей национальной экономики, отдельных фирм и личностей, а также источником устойчивого развития общества. 3 Управление персоналом: деятельность, система, процесс, функция. Влияние управления персоналом на процессы и результаты деятельности организации 9 Мансуров, Н. Управление интеллектуальным капиталом компании агропромышленного предприятия. Теория, методология, практика / Н. Мансуров [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m253/ 22 Среди ученых-экономистов есть несколько определений самого понятия «управление персоналом» как вида деятельности, среди которых можно выделить следующие. Управление персоналом - это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации в целом, так и индивидуальных (личных) каждого работника. Управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, включающая разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации. Управление персоналом - это управленческие действия руководителей и сотрудников кадровых служб организации, которые направлены на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией. Главной целью управления персоналом является вклад в прибыль организации (предприятия), которая достигается благодаря обеспечением высококвалифицированными и заинтересованными работниками через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражения, комфортность межличностных отношений и т.д.). Следовательно, само понятие «управление персоналом» в некоторой степени условно, поскольку предполагает не командование людьми, а создание условий для эффективного использования человеческих ресурсов и каждого работника в отдельности. Из этого следует, что понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта. Функциональный аспект, который предусматривает выполнение таких важных элементов процесса, как: -определение общей стратегии; 23 -планирование потребностей организации в персонале с учетом кадрового потенциала; -привлечение, отбор и оценка персонала; -повышение квалификации персонала и его переподготовка; -управление карьерой (продвижение по службе); -увольнение персонала; -построение и организации работы на основе организации рабочих мест, функциональных и технологических связей, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; -организацию оплаты труда, стимулирования и социальных услуг; -управление затратами на персонал. Организационный аспект, предусматривающий охват всех работников и всех структурных подразделений в организации, которые несут ответственность за работу с персоналом. Исходя из поставленных целей и аспектов в центре внимания управления персоналом должно быть сосредоточено решения ряда вопросов, а именно: - разработка научно обоснованных количественных и качественных параметров персонала; - повышение профессионализма персонала; - обеспечение профессионального роста персонала; - максимальное использование способностей персонала; - планирование и обеспечение карьерного роста персонала; - стимулирование качества и результатов труда персонала; - социально-экономическая и правовая защита персонала. Основные цели управления персоналом на предприятии представлены на рисунке 4. 24 Рисунок 4 - Цели системы управления персоналом организации Основные составляющих системы управления персонала: субъекта управления персоналом и объектом управления персоналом. Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчиненным. Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив, а также их организованная деятельность. К основным процессам управления персоналом можно отнести:  Разработка и реализация кадровой стратегии на основе планирования, прогнозирования, оценки потребностей компании в HR-ресурсах.  Управление адаптацией новых сотрудников, недавно принятых на работу.  Управление качеством, компетентностью (компетенциями), а также конкурентоспособностью работников.  Управление численностью работников, в том числе – наймом: поиском, привлечением и подбором (отбором, набором) кандидатов, соискателей.  Управление знаниями (в том числе – подготовкой, обучением, развитием) работников.  HR-менеджмент организационных изменений. 25  Управление вознаграждением, оплатой труда, премированием персонала, льготами и компенсациями, а также материальной и нематериальной мотивацией.  Управление затратами (расходами) на кадры.  Управление движением, переводом и  Правовое обеспечение кадровой высвобождением кадров. деятельности.  Управление здоровьем и безопасностью персонала, его социальным развитием (в том числе – питанием, физической культурой, страхованием и т.п.).  Управление карьерой (в том числе – профориентацией и переквалификацией) и ее планированием.  Управление лояльностью и поведением  Контроль за рабочим временем сотрудников сотрудников. (тайм-менеджмент).  Управление результативностью,  Управление сокращением, увольнением и производительностью, эффективностью персонала. текучестью (текучкой) кадров, работа на удержание специалистов.  Работа с кадровым резервом.  Ведение архивов. К функциям системы управления персоналом организации относят: Функция планирования персонала - это разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала организации и рынка труда; организация кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержание взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом. Функция оценки, обучения и развития персонала предполагает осуществление обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры. Функция управления мотивацией персонала - это нормирование трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработка систем 26 материального и нематериального стимулирования, а также применение методов морального поощрения персонала. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Функция информационного обеспечения управления персоналом ведение учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией. Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д. Функция линейного руководства предполагает управление персоналом организации и осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить процедуры, их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами: 27 - соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе); - эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; - избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества; - сбалансированность персонала по определенным профессиональной деятельности и группам социально-психологических характеристик; - структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; - ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы; - интеллектуальный управления, отражающий и творческий подбор и потенциал использование персонала персонала, организацию системы его развития. 4 Основы разработки и реализации концепции, стратегии и политики управления персоналом: стратегическое управление персоналом (основные понятия и содержание). Факторы выбора и успешной реализации стратегии управления персоналом. Стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса 28 способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.10 Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции.11 Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели: 1. Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании. 2. Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников. 3. Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях. 4. Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании. 5. Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками. 6. Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений. Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах: - долгосрочный анализ перспектив; - ориентированность на изменение кадрового потенциала; обеспечение реализации трудового потенциала; - многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения; 10 http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/strategicheskoeupravlenie-personalom-na-predpriyatii-i-v-organizacii-celi-zadachi-osobennosti.html 11 Там же 29 - отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений. В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от: - типа конкурентной стратегии; - типа общей стратегии организации; - стадии развития (этапа жизненного цикла) организации; - миссии организации; - способа реализации стратегии в организации; философии менеджмента. Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает стратегического соответствия (интеграции). проблема достижения Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, .. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Сам процесс формулирования и реализации стратегии как единство взаимосвязанных решений хорошо обоснован и представлен Ф. Аналоуи и А. Карами. Процесс формирования стратегии управления персоналом можно представить в виде нескольких этапов: 30 - анализ; - диагностика; - выводы и рекомендации; - планирование действий; - планирование ресурсов и выгоды. Модель разработки стратегии управления персоналом представлена на рисунке 5. Рисунок 5 - Модель разработки стратегии управления персоналом Источник: Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебнопрактическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 368 с. Стратегия управления персонала обладает некоторыми особенностями реализации на предприятии. На это, в частности оказывают влияние ряд факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, И.Г. Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.). Анализ работ указанных авторов позволили систематизировать факторы, которые необходимо учитывать при построении стратегии управления персоналом (таблица 17). Таким образом, стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. 31 Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей. Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях. На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом (таблица 3): экономического; органического; гуманистического. Таблица 3 – Концепции управления персоналом Период Концепции Подходы 1 20-40-е гг. ХХвека Использование трудовых ресурсов(labour resources use) Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины») 2 50-70-е гг. ХХ века Управление персоналом (personnel management) Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность) 3 80-90-е гг. ХХ века Управление человеческими ресурсами(human resource management) Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации) 4 XXI век Управление человеком (human being management) Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей) Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве: -человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления; -человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления. 32 5 Кадровая политика: назначение, содержание, цель и задачи, вариативность кадровых мероприятий. Оценка эффективности кадровой политики Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. Задачи кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя работниками и включает ценности предопределяющие и нормы убеждения, их разделяемые поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 33 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики (таблица 4) Таблица 4 – Направления кадровой политики Направления Принципы Характеристика 1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации 2. Подбор и расстановка персонала Принцип: 1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности 3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) 4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на Принцип: 1. соответствия 2. профессиональной компетенции 3. практических достижений 4. индивидуальности 1. 2. 3. конкурсности ротации индивидуальной 1. Отбор кандидатов на конкурсной основе 2. Планомерная смена должностей по вертикали и 34 руководящие должности подготовки 4. проверки делом 5. соответствия должности 6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе 3. Эффективная стажировка на руководящих должностях 4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент 5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п. 4. Оценка и аттестация персонала Принцип: 1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок 2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности 3. Оценка результатов деятельности 5. Развитие персонала Принцип: 1. отбора показателей оценки 2. оценки квалификации 3. оценки выполнения заданий 1. повышения квалификации 2. самовыражения 3. саморазвития 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. 1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения 3. Способность и возможность саморазвития Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Эффективная система оплаты труда 1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций 2. Принцип мотивации 1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей 2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда Инструментами реализации кадровой политики являются: - кадровое планирование; - текущая кадровая работа; 35 - руководство персоналом; - мероприятия по его развитию, повышению квалификации; - мероприятия по решению социальных проблем; - вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива. Вариативность кадровой политики представлена различными видами кадровой политики (таблица 5) Таблица 5 – Сравнительная характеристика видов кадровой политики Вид кадровой политики Пассивная Реактивная Превентивная Характеристика По масштабам кадровых мероприятий Ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в 36 Активная Рациональная Авантюристическая кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике. Руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. По степени открытости Открытая Характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Закрытая Характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Критерии оценки кадровой политики Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. 37 - количественный и качественный состав персонала; - уровень текучести кадров; - гибкость проводимой политики; - степень учета интересов работника / производства и т.д. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия “освежается”, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. 6 Система управления персоналом: понятие, структура, факторы, принципы построения. 38 Система управления персоналом – это совокупность принципов, методов и средств обеспечивающих целенаправленного максимальное воздействия использование на персонал, интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации. Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. Объектами системы управления персоналом являются: - работники; - рабочие группы; - трудовой коллектив. Субъектами системы управления персоналом являются: - функциональный управленческий персонал; - линейный управленческий персонал; Управление персоналом преследует цели: - помощь фирме в достижении общих целей; -эффективное использование мастерства и возможностей работников; -обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; -стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. В структуру системы управления персоналом включают: 1) кадровая политика предприятия как система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив; 39 2) кадровое планирование работников как решение задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества; 3) подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких этапов: • поиск кандидатов к занятию вакантных мест; • детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии; • проведение отбора; • прием на работу; 4) адаптация новых работников как ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация бывает профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая; 5) профессиональная подготовка и развитие персонала, включая несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии: • без отрыва от производства в специализированных учреждениях; • с отрывом от производства в специализированных учреждениях; • на рабочем месте; • самообразование; 6) оценка работников в форме традиционной аттестации. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала; 7) управление поведением персонала, понимая, что поведение персонала — это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важный элемент управления поведением работников — умение управлять конфликтами на предприятии; 8) кадровое делопроизводство в виде целого ряда работ, объединяемых понятием делопроизводство. 40 Также структура системы управления персоналом может быть:12 - линейная – состоит в непосредственном административном подчинении; - функциональная – когда происходит консультация смежных подразделений или их методическое обеспечение; - соисполнительная – связь, возникающая при совместном выполнении работ несколькими подразделениями; - обеспечивающая – заключается в подготовке информации или иной работе смежных подразделений для обеспечения процесса принятия управленческого решения. Принципы построения системы управления персоналом представлены в таблице 6. Таблица 6 – Принципы построения системы управления персоналом Принцип Характеристика Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры) Целевой Определяет направленность системы управления, соответствие системы управления цели организации, управляющей системы управляемой; порождает системообразующие факторы Функциональный Обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала Иерархичности Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную Единства организационно- Определяет единую структуру всей системы управления методологических основ на персоналом, единый порядок, единую для всего персонала всех иерархических уровнях организационную культуру. Обеспечивает взаимодействие и системы управления взаимосодействие между органами управления на всех иерархических уровнях системы управления персоналом. Обосновывает подход к распределению функций и установлению взаимоотношений между органами управления организацией, между органами управления временной кооперации различных организаций. Обеспечивает приоритет функций управления 12 http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/opredelenieznachenie-i-funkcii-sistemy-upravleniya-personalom.html 41 Оптимального соотношения элементов системы управления Экономичности персоналом, ориентированных на развитие производства, по сравнению с функциями, направленными на поддержание производства. Определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена (между органом управления, управляемым объектом, каналами прямой и обратной связей между ними). Определяет оптимальную организацию и методы работы всей системы, пропорции между функциями по организации системы управления персоналом и функциями собственно управления персоналом Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции Обеспечивает единство управления персоналом в производственном контуре управления по пропускной способности, входных и выходных сигналов и параметров выпускаемой продукции и услуг, решения всего комплекса задач логистики Совместимости АСУ с техническими средствами, технологиями, используемыми в производстве товаров и услуг Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Научности Формирование системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы персонала в рыночных условиях Автономности В горизонтальных и вертикальных измерениях система управления персоналом должна обеспечиваться рациональной автономностью структурных подразделений или отдельных руководителей Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "сервисы безопасности", обеспечивающие безопасность воздействий внешней среды, и "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления персоналом. Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административнохозяйственному, экономическому, правовому и т. п. Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления персоналом 42 Концентрации Специализации Параллельности Последовательности Непрерывности Ритмичности Прямоточности Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Предполагает последовательное выполнение управленческих решений Отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) Названные принципы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации. 7 Модель компетенций как основа построения системы управления персоналом. Технологии управления персоналом. Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала. Использование компетенций при оценке персонала позволяет HRменеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение 43 аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно. Существует множество определений понятия "компетенция". Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности. Универсальность модели комптенций заключается в том, что: 1. Модель персоналом со позволяет напрямую стратегическими связать целями систему организации. управления Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании. 2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками. 3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций. 4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом: 44 - облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности; - сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы; - повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях; - руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам; - обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы. Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Разработка модели компетенций включает: 1. Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации). 2. Непосредственно разработка модели компетенций. - выбор критериев эффективности; 45 - определение критериальной выборки; - выбор конкретной техники анализа; - сбор информации; - анализ информации и проектирование модели компетенций; - проверка валидности проекта профиля компетенций. 3. Запуск модели в работу. Способы разработки модели или профиля компетенций: 1. Интервью по получению поведенческих примеров Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. 2. Работа с группой экспертов В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях. 3. Библиотеки компетенций Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. 4. Метод репертуарных решеток Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам. 5. Анализ рабочей задачи Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время 46 выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы. 6. Прямое наблюдение За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров. Технология управления персоналом – совокупность приемов способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления персоналом регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами. Все современные технологии управления персоналом, в зависимости от происхождения, подразделяют на несколько самых распространенных видов: Традиционные технологии, находят широкое применение в каждой структуре предприятия, поскольку являются результатом профессиональной деятельности и закреплены законодательно (к примеру, учет кадров). Отраслевые технологии для них характерна разработка технологического сопровождения деятельности специализированной отрасли или службы (в отношении кадровых вопросов). Профессиональные современные технологии управления персоналом создаются консалтинговыми агентствами по специальному заказу. Плюс в том, что при создании происходит учет специфики компании. В минусе то, что у продукта очень высокая себестоимость и узкий спектр применения. 47 Современные инновационные технологии управления персоналом помогают решать актуальные проблемы с помощью HR-службой компании. Также технологии управления персоналом классифицируют в зависимости от масштабов применения. Например, управление может быть направлено на: сотрудников предприятия в целом; отдельные группы; отдельных работников.13 Выбор конечной технологии, которая совместит в себе признаки всех видов, во многом будет зависеть от состояния ресурсов компании. Непременным условием является определение основных задач по отбору и оценке эффективности деятельности персонала. А также, обеспечение мотивации и обучение персонала. 8 Организация управления персоналом: служба управления персоналом: основные направления деятельности. Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. Различают следующие организационные формы службы управления персоналом: - отдел кадров; - кадровая служба; - управление кадров; - департамент управления персоналом; - управление человеческими ресурсами; - кадровый центр и т.д. Служба управления персоналом по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Главная цель данной службы - управление персоналом организации в рамках избранной кадровой политики. В связи с 13 http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/sovremennyetexnologii-upravleniya-personalom-predpriyatiya.html 48 этим принято разделять стратегическое и тактическое направления работы службы персонала. В рамках стратегического направления кадровая служба выполняет ряд задач, связанных с формированием кадровой политики, т.е. совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Тактическое направление решает текущие задачи кадровой службы, не зависящие от направления деятельности предприятия и отличающиеся достаточным разнообразием. К основным направлениям деятельности службы управления персоналом относятся: 1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства; 2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации; 3) гибкость организации труда; 4) делегирование ответственности сверху вниз; 5) партнерские отношения между участниками производства; 6) новая организационная культура, ориентированная на работников. В общем виде к функциям службы управления персонала можно отнести следующие: - поиск персонала, оценка и отбор персонала, адаптация персонала; - прием на работу, увольнение, учет кадров, поощрения и взыскания; - организация труда на предприятии; - обучение и развитие персонала, оценка работы персонала; - мотивация персонала; - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование кадрового резерва; - поддержание здорового климата в коллективе, участие в урегулировании конфликтов в коллективе, психологическая поддержка; 49 - формирование (участие в формировании) кадровой политики организации в соответствии с единой политикой организации, общими принципами управления в компании и ее целями. 9 Функциональное разделение и кооперация труда (структура, функции, матрица ответственности). Необходимость организации труда на современных предприятиях обусловлена разделением труда и сопутствующей ему кооперацией труда. Под разделением труда понимается разграничение деятельности людей в ходе производства товаров и услуг. Оно представляет собой процесс обособления различных видов труда работников и предусматривает специализацию рабочих мест и персонала на выполнение закрепленных за ними соответствующих функций, работ и операций. Правильное разделение труда позволяет расставлять категории персонала по рабочим местам с учетом их личных способностей, профессиональных и деловых качеств и тем самым повысить степень удовлетворенности трудом, снизить утомляемость, поднять работоспособность и трудовую отдачу работников. Различают три основных вида разделения труда. 1. Общее разделение труда предусматривает обособление различных видов деятельности в масштабе всей страны, например, промышленное производство и сельское хозяйство, добывающая и обрабатывающая промышленность, сфера производства и услуг и т. д. 2. Частное — внутри отрасли, к примеру, станкостроение, автомобилестроение и т. д. 3. Единичное означает разделение труда в рамках предприятия или подразделения. На предприятиях и организациях существует несколько форм разделения труда: функциональное, профессиональное, технологическое, квалификационное и др. 50 1. Функциональное разделение труда предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций. На всех промышленных предприятиях принято выделять по содержанию выполняемых функций и должностных обязанностей несколько видов работ и категорий работников (основные и вспомогательные рабочие, руководители, специалисты, служащие, технические специалисты, младший обслуживающий персонал, ученики и т.д). На современных предприятиях такое разделение труда служит основой эффективного использования всех категорий персонала. 2. Профессиональное разделение труда предполагает внутри каждой функциональной группы работников в зависимости от технологического содержания и вида выполняемых работ, обособление различных профессий и специальностей. 3. Технологическое разделение труда означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов ни отдельные стадии, фазы и операции, закрепляемые за соответствующими исполнителями. Квалификационное разделение труда определяется существующими различиями в сложности и точности выполняемых технологических процессов, а также в уровне профессионального мастерства, производственного опыта и личных способностей работников. Требования к квалификации работников, необходимой для выполнения возложенных обязанностей по занимаемой должности, определяются: трудовым договором; должностной инструкцией; локальными нормативными актами; Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденным Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37; тарифно-квалификационными справочниками по отраслям; профессиональными стандартами, утвержденными Министерством труда и социальной защиты РФ. 51 Разделение труда на предприятии неразрывно связано с его кооперацией. Под кооперацией принято понимать объединение всех категорий персонала для участия в совместной планомерно организованной трудовой деятельности. Кооперация труда осуществляется на всех уровнях управления: от отдельного рабочего места до уровня макроэкономики. Примерами кооперации могут служить отдельные рабочие группы (бригады), производственные участки, различные отделы и само предприятие. На отечественных производственной предприятиях кооперации: различают межцеховая, несколько видов внутрицеховая, внутриучастковая. Межцеховая кооперация основывается на разделении производственного процесса между цехами и обеспечивает взаимодействие персонала по всем стадиям производства продукции. Внутрицеховая объединяет всех работников в решении соответствующих производственных задач. Внутриучастковая кооперация — состоит в создании организационных условий для эффективного взаимодействия всех работников в совместной трудовой деятельности. Рациональное разделение и кооперация труда служат организационной основой эффективного экономических ресурсов, использования повышения в рабочем результатов процессе труда всех отдельных работников и профессиональных групп. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ. Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ, назначения 52 подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов процесса с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Пример матрицы ответственности приведен на рисунке 6. Задачи Исполнители Менеджер Администратор Согласование целей О План по подразделениям О И Бюджет программы О И План программы П О Утверждение программы О Плановофинансовый отдел Отдел сбыта К К К К К Рисунок 6 – Пример матрицы ответственности Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О ответственный исполнитель, И - исполнитель, П - приемка работ, К консультации. Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. При переходе от функциональной структуры к матричной повышается ответственность за качество продукции линейных руководителей, появляется возможность четкого разграничения их прав, обязанностей и ответственности за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Это позволяет построить так называемую матрицу ответственности (responsibility matrix) руководителей всех структурных подразделений. При разработке матрицы ответственности исходят из следующих определений: 53 - ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять; - сфера ответственности – круг задач, за успешное решение которых отвечает человек в данном проекте; - полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга задач. Пошаговое построение матрицы ответственности производится в следующем порядке: - составляется список основных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию); - составляется список участников проекта; - строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какойлибо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта; - в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата. 10 Варианты организационной структуры службы управления персоналом. Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя. В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре 54 менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 7. Рисунок 7 - Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рисунок 8). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы. Рисунок 8 - Местоположение службы УП в оргструктуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления 55 Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рисунок 9). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы. Рисунок 9 - Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рисунок 10). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией. Рисунок 10 - Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией Организационная структура, представленная на рисунках 8 — 10, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На ее примере можно наиболее наглядно 56 проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рисунке 11. Рисунок 11 - Служба УП в организации с матричной структурой управления Таким образом, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг. Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям). 57 Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации. Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей: - должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров); - должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду); - должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.). Для каждой справочнике из указанных приводится должностей в Квалификационном квалификационная характеристика. Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела: 58 - в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих; - в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. - в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании». Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения. Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами. Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из 59 ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы. Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров: Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации. Менеджер заинтересованности по и социальным льготам. мотивированности Повышать персонала уровень позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им. Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, 60 рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность. Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения. Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной трудоустройстве своих практике бывших компании сотрудников. часто заботятся Специалист о по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме. Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области. Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.) 61 Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового законодательства, к менеджмента, а также hr-менеджерам различных в области трудового специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится: - знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий. - лидерство и способность управлять изменениями — сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды. - способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации. - навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда очевидна. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям. 62 - эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности. 63 Тема 2. Сущность и значение деятельности по оценке и аттестации персонала в управлении кадровыми ресурсами организации Лекция 2. Сущность и значение деятельности по оценке и аттестации персонала в управлении кадровыми ресурсами организации Трудоёмкость 2 часа Основные понятия оценки персонала: деловая оценка, аттестация, система и процесс оценки персонала. Цели и задачи оценки и аттестации персонала. Факторы, влияющие на процесс оценки персонала: отраслевая специфика, масштабы организации. Связь оценки персоналом с другими компонентами системы управления персоналом. Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала. Роль оценки и аттестации работников в управлении персоналом. Кадровая технология оценки персонала. Основные подходы к оценке работников. Использование компетентностного подхода в оценке и аттестации персонала. Проблемы и сложности оценки персонала. 1. Цель, задачи, сущность оценки персонала. 2. Факторы, влияющие на процесс оценки персонала и её связь с другими компонентами системы управления персоналом. 3. Основные подходы к оценке работников. Использование компетентностного подхода в оценке и аттестации персонала. 1. Цель, задачи, сущность оценки персонала. Оценка персонала в организации – важный аспект практики и теории управления. Коллектив, как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов. 64 При расширении сфер деятельности организации оценка персонала поможет выявить талантливых и способных сотрудников, которые по какимто причинам оставались в тени. Иногда сотрудники какого-либо подразделения хорошо работают каждый по отдельности, но нуждаются в руководителе, способном объединить их в команду и выработать общую стратегию деятельности. претендентов поможет В этом более случае точно оценка деловых сформулировать качестве требования к кандидатам на вакантные места. Как правило, оценка персонала организации проводится в следующих случаях:  при найме на работу (службу);  при назначении на должность;  по окончании испытательного срока;  при проведении периодической оценки (аттестация, экзамен и др.);  при формировании резерва;  при назначении на должность из резерва;  при сокращении штата;  при премировании сотрудников. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие 65 процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет: установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу развития сотрудника; определить критерии и размеры оплаты труда. Одним из видов деловой оценки персонала является аттестация. Понятия «деловая оценка» и «аттестация» персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку — один из важнейших инструментов работы с персоналом — от аттестации. Суть аттестации заключается в том, что компания определяет степень соответствия сотрудника установленным должностным требованиям. Все они положены в основу трудового договора и прописаны в должностной инструкции, а в некоторых случаях и в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, а также в тарифно-квалификационных справочниках по отраслям. Порядок и условия 66 проведения аттестации персонала устанавливаются законами как федеральными, так и субъектов РФ. Деловая оценка персонала представляет собой определение уровня квалификационных знаний, компетенций и показателей результативности работы. Оценка позволяет соотнести ожидания руководителя и сотрудника друг от друга, разработать план развития работника и поставить ему новые задачи. Можно оценить соответствие исполнителя занимаемой им должности и выявить отклонения от желаемых руководством показателей. Оценку персонала можно рассматривать как систему и как процесс. Под системой оценки персонала понимается комплекс единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде структурного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы специальных функционалов) службы оценки персонала. Система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет:  снижать конфликты в коллективах, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;  стимулировать работу персонала;  устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;  получать информацию об уровне профессионального развития государственного служащего;  наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям. Для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки персонала необходим ряд условий: 67  заинтересованность и поддержка со стороны руководства;  наличие специалистов, реализующих данную систему;  легитимация документов, деятельность регламентирующих (положение, оценочную инструктивно-методические материалы, описание процедур, технологий и средств);  информирование (содержание), подготовка (тренинг) и мотивация (предмет заинтересованности) персонала;  установление однозначной и «прозрачной» связи результатов оценки с системой оплаты и карьерного роста. Процесс оценки персонала представляет собой последовательное выполнение ряда действий и предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:  разработку методики оценки персонала непосредственно для данной организации,  создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом или центров оценки,  установление сроков и места проведения оценочных мероприятий,  установление процедуры, формы подведения итогов оценки, документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и т. д.),  консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики. Основным назначением (миссией) оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом. 68 Выделяют следующие цели оценки персонала: 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2) стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами. В соответствии с целями выделяют следующие задачи оценки персонала: 1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; 4)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; 5) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Ряд специалистов цели оценки персонала разделяют на две большие группы: аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности; диагностическая — выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований. Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая оценки 69 персонала используется для обоснования административных решений, а диагностическая — для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования. Основная задача аттестационной оценки персонала - обеспечить субъекта управления информацией по видам кадровой работы, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами:  отбор кандидатов на работу;  расстановка сотрудников в соответствии со штатным расписанием и продвижение их по службе;  дифференциация заработной платы, премиальных вознаграждений. При диагностической оценке кадрового потенциала организации выявляются потенциальные возможности сотрудников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целенаправленного развития в соответствии со структурой и содержанием квалификационных требований. 2. Факторы, влияющие на процесс оценки персонала и её связь с другими компонентами системы управления персоналом. На содержание и конечные результаты труда работников влияют различные факторы, которые обязательно должны учитываться при проведении оценки результатов труда разных категорий работников в конкретных условиях места и времени, так как повышают степень обоснованности, объективности и достоверности оценки (таблица 1). 70 Таблица 2. 1 Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала. Факторы Естественнобиологические Социальноэкономические Техникоорганизационные Социальнопсихологические Рыночные Содержание факторов Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность и др. Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности и др. Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические, эргономические и др.), объем и качество получаемой информации, уровень использования научнотехнических достижений и др. Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др. Развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, самостоятельный выбор системы оплаты труда, либерализация цен, акционирование организаций, инфляция, банкротство, безработица и др. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой эффективны традиционные методы оценки персонала, для динамических организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней ситуации, лучше всего подходят нетрадиционные методы. Чтобы избежать конфликтов и обеспечить синергетический эффект при выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом (компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения). Оценка рабочих результатов имеет большое значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков работников, препятствующий достижению ими 71 требований или организацией. стандартов Эффективная выполнения система работы, оценки установленных дает возможность совершенствовать используемые методы отбора кадров. Специалисты, занимающиеся отбором, позволяющую определить при этом качество получают и важную информацию, прогностический потенциал действующей в организации системы отбора. Результаты оценки показывают возможность прогноза профессиональной успешности кандидатов на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора было бы невозможно. Выявляя работников, способных выполнять более сложную и ответственную работу (кандидатов на продвижение), оценка рабочих показателей помогает решать задачи формирования кадрового резерва, планирования карьеры работников и кадрового планирования. Оценка рабочих показателей позволяет получить ценную информацию о той пользе, которую дает участие работников в тех или иных учебных программах. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Система оценки работы персонала в организации выполняет также юридические функции. Она служит основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам. Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:  совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; 72  улучшать использование кадров, осуществлять их служебноквалификационное продвижение;  выявлять направленность повышения квалификации работников;  стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;  совершенствовать формы и методы работы руководителей;  формировать положительное отношение к труду, обеспечивать  удовлетворенность работой и др. На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем: 1. Подбор кадров: - оценка личных качеств претендентов; - оценка квалификации претендентов. 2. Определение степени соответствия занимаемой должности: - переаттестация работников; - анализ рациональности расстановки работников; - оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей; - оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки. 3. Улучшение использования кадров: - определение степени загрузки работников, использование по квалификации; - совершенствование организации управленческого труда. 4. Выяснение вклада работников в результаты работы: - организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования); - установление меры взыскания. 5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации: 73 - прогнозирование продвижения по службе работников; - формирование резерва на выдвижение; - отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение; - необходимость повышения квалификации и ей направленность, - разработка программ повышения квалификации работников управления; - оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации. 6. Улучшение структуры аппарата управления: - обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении; - проверка нормативов численности; - обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации; - разработка и уточнение должностных инструкций. 7. Совершенствование управления: - совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.); - повышение ответственности работников; - укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет 74 оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников. Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации (рисунок 1) Рисунок 2.1 Роль оценки и аттестации работников в управлении персоналом14. 3. Основные подходы к оценке работников. Использование компетентностного подхода в оценке и аттестации персонала. На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный (таблица 2.2) Таблица 2.2 Основные подходы к оценке работников15. Экспертный подход Инструментальный подход Цель оценки Определение соответствия Определение работника «стандарту» члена выраженности некоторых конкретной организации стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией Общая Оценка работника на Оценка работника на характеристика основе частных мнений основе результатов специальных 14 15 АрКаДа-Центр .Архивное и кадровое делопроизводство. http://arkadacentre.ru/ocenkaUP.htm АрКаДа-Центр .Архивное и кадровое делопроизводство. http://arkadacentre.ru/ocenkaUP.htm 75 экспертов (как руководителей) Достоинства Недостатки Область применения Оценка правило, исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов) • Простота • Объективность • Незначительные затраты • Сопоставимость результатов времени • Универсальность • Недостаточная • Трудность выбора метода объективность и надежность оценки • Возможны дезорганизация • Большие затраты времени работы и изменение морально- • Необходимость привлечения психологического климата специалистов для проведения и • Недостаточность информации интерпретации результатов для прогноза эффективности психодиагностики будущей работы • Недостаточность информации о результативности работы В стабильных В организациях на стадии организациях со сложившимся формирования или реорганизации коллективом при решении при решении вопросов вопросов о вознаграждении, формирования коллектива, соответствии работника расстановки работников, должности планирования их карьеры персонала представляет собой кадровую технологию, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных предметов оценки или характеристик (качеств) человека с заранее установленными критериями и их показателями. Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и эффективность ее функционирования. Содержанием кадровой технологии является совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют на основе полученной информации о возможностях личности (профессиональные знания, способности, умения, навыки, личностные качества) сформировать условия их реализации, либо изменить в соответствии с целями организации. Таким образом, кадровая технология представляет собой инструментарий управления персоналом. Длительное время одним из основных инструментов в сфере управления человеческими ресурсами считалась модель «анализа работ» (Job Analysis). В 90-х гг. XX в. с резким усилением конкуренции организациям 76 пришлось проявлять большую гибкость, шире использовать матричные структуры и другие модели реконфигурации структуры работ, строить свою деятельность на основе самоуправляемых команд и т.п. В связи с этим ряд экспертов стали выражать сомнение в том, что традиционные процедуры анализа работ достаточны для управления человеческими ресурсами в новых условиях. Они пришли к заключению о необходимости использования моделей компетенций. Г. Каннак (Франция) определил компетенцию организации как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Компетентность понимается в русском языке как качество (характеристика) личности, позволяющая (дающая право) принимать решения и выносить суждения в определенной области. Основой этого качества выступают знания, осведомленность, опыт социально- профессиональной деятельности человека, тем самым подчеркивается собирательный, интегративный характер понятия «компетентность». Таким образом, исходя из определения понятия «компетентность», человек может стать компетентным только после приобретения соответствующих знаний и практического опыта. Компетентность определяет в целом успешность выполнения определенной деятельности. Модель компетенций описывает человека в трех плоскостях: vision (видение) - умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность делать прогнозы и предвидеть проблемы, action (действие) - способность планировать действия и настойчиво двигаться к достижению результата, interaction (взаимодействие) - способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего 77 результата в работе (умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде). Обязательными компонентами (элементами) компетентности любого вида считаются:  положительная мотивация к проявлению компетентности,  ценностно-смысловые представления (отношения) к содержанию и результату деятельности,  знания, лежащие в основе выбора способа осуществления соответствующей деятельности,  умение и опыт (навык) успешного осуществления необходимых действий на базе имеющихся знаний. Для разработки моделей компетенций, которые могли бы служить рабочим инструментом управления человеческими ресурсами организации целесообразно представить компетенции в виде иерархической структуры. На каждом уровне иерархии с помощью группы экспертов может быть произведена оценка значимости отдельных компетенций для конкретных категорий персонала. Если под компетентностью понимать степень соответствия кандидата по его знаниям, умениям, навыкам и готовности их применять содержанию каждой требуемой должностной компетенции, то руководство организации получает инструмент, позволяющий:  повысить эффективность отбора претендентов на имеющиеся вакансии,  довести до сведения претендента, требуемые и желательные компетенции, а сам кандидат получает инструмент для самооценки и планирования своего развития. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой количественном в том, выражении чтобы определить потребность в в качественном компетенции фирмы и на предстоящий период (часто на 5 лет). 78 Для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития организации, как стратегии «прибыли», «ликвидации»). Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны. В своей основе компетентностный подход является системным подходом, и совокупность всех характеристик (компетенций) работника рассматривается как единое целое, приобретающее иное качество, чем качество просто суммы всех характеристик. Компетентностный подход делает процесс работы с персоналом более структурированным, с применением количественных оценок. Хотя и это не позволяет полностью исключить ошибки в решениях кадровых вопросов, поскольку человек слишком сложен и может со временем меняться. Об этом стоить помнить, используя для оценки человеческих ресурсов организации компетентностный подход, являющийся потенциально полезным инструментом менеджмента персонала. При деловой оценке работников менеджеры часто сталкиваются с рядом проблем. Работники почти всегда уверены, что их оценка будет гораздо выше, чем они получают на самом деле. Ко всему прочему, в процессе оценки могут иметь место различные технические неполадки, и в результате будут получены искаженные результаты. Чаще всего оценка представляет собой построение некоторой рейтинговой шкалы, на полюсах которой соответственно будет «очень хорошее» и «очень плохое» 79 исполнение. Существует пять основных проблем, которые могут повредить таким методам оценки, как рейтинговые шкалы:  неясные нормы;  эффект ореола;  центральная тенденция;  мягкость или строгость;  предубежденность. Проблема неясных норм возникает в связи с тем, что руководители, проводящие оценку, по-разному определяют «хорошее» исполнение обязанностей, «плохое» исполнение обязанностей и т.д. Аналогичным образом такие характеристики, как «качество работы» или «изобретательность» могут трактоваться очень широко. Эффект ореола означает, что рейтинг подчиненного, выставленный менеджером по одной характеристике (например, «хорошо работает в команде»), оказывает влияние на оценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает, когда оценивается работник, проявляющий недружелюбие по отношению к проводящему оценку. Например, недружелюбный человек может быть неудовлетворительно оценен по всем характеристикам, а не только по показателю «хорошо работает в команде». Еще одна проблема – центральная тенденция – возникает при заполнении рейтинговых шкал. Например, если рейтинговая шкала изменяется от 1 до 7, многие менеджеры стараются избегать высоких (6 и 7) и низких (1 и 2) рейтингов и оценивать подчиненных от 3 до 5. При использовании графической шкалы оценки центральная тенденция означает, что все работающие оцениваются «средне». Такое усреднение искажает оценки, делая их менее полезными для планов, связанных с продвижением и повышением заработной платы сотрудников. Проблема мягкости или строгости связана с тем, что некоторые менеджеры стремятся ранжировать всех подчиненных только высоко (или низко). Данная проблема особенно серьезна при использовании графических 80 шкал оценки, так как тестирующий может предположительно оценивать всех подчиненных высоко или низко. Проблема предубежденности возникает в связи с тем, что индивидуальные различия среди оцениваемых работников (по таким параметрам, как возраст, пол, раса) могут повлиять на рейтинг, часто не соответствующий действительному уровню исполнения проблемы оценки персонала и их преодоление выполнения должностных обязанностей. Например, исследователи обнаружили тенденцию оценивать пожилых работников (старше 60 лет) ниже по «способности исполнения обязанностей» и по «потенциалу для развития» по сравнению с молодыми. Снижению проблем в оценке персонала могут способствовать выбор правильного метода оценивания с учетом всех преимуществ и недостатков, подходящий для существующей ситуации, повышение профессиональной грамотности руководителе в области оценки и аттестации персонала. 81 Тема 3. Организация и проведение оценки персонала Лекция 3.1 Организационный процесс подготовки деловой оценки персонала Трудоемкость 4 часа. 3.1.1 Организационная подготовка деловой оценки персонала и её этапы. Трудоемкость 2 часа. Особенности формирования целей и задач деловой оценки персонала. Виды оценок персонала. Процесс подготовки оценки персонала. Выбор методики оценки персонала. Этапы оценки персонала. Роль руководителя в оценке персонала. Мотивационные факторы проведения оценки персонала. Определение системы, методов и форм материального и нематериального стимулирования труда персонала. Правила и нормы этики. 3.1.2 Факторы, показатели, критерии оценки персонала Трудоемкость 2 часа. Факторы и показатели оценки персонала (деловые качества работника, профессионализм, моральные качества, потенциал, способности и личные качества) Группы показателей оценки персонала (результативность труда, условия достижения результативности труда, профессиональное поведение, личностные качества). Результаты оценки персонала, подготовка рекомендаций руководству и персоналу. Рекомендации по развитию персонала на основе проведенной оценки. 3.1.1 Организационная подготовка деловой оценки персонала и её этапы. 1. Особенности формирования целей и задач деловой оценки персонала. Виды оценок персонала. 2. Процесс подготовки оценки персонала. 3. Мотивационные факторы проведения оценки персонала. 1. Особенности формирования целей и задач деловой оценки персонала. Виды оценок персонала. Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и 82 качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей оценки. Цели оценки персонала:  Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.  Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.  Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.  Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе и др. В соответствии с целями определяется и круг задач, которые необходимо решить при проведении оценки персонала:  Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.  Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд. 83  Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.  Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.  Трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений. Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:  установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;  удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Исходя из перечисленных задач, деловая оценка имеет следующую функциональную направленность: административную, мотивационную, информационную (таблица 3.1). Таблица 3.1 Функциональная направленность деловой оценки16. Наименование 1.Административные: Повышение Перевод Понижение Характеристика Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работниками нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Прекращение трудового Сокращение штатов договора 2.Информационные Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. https://online.muiv.ru/media/lib/books/otsenka-i-attestatsiyapersonala/xbook141/book/index/index.html?go=part-007*page.htm 16 84 3. Мотивационные Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного всестороннего развития личности. Административная направленность - достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на базе результатов оценки деятельности персонала. Мотивационная направленность - состоит по сути в том, что оценка сама по себе будет важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙенно его ожиданиям. Информационная направленность состоит, по сути, в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Именно такая информация будет крайне важной для работника в плане совершенствования ϲʙᴏей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение. Виды оценок персонала В зависимости от поставленных целей используются различные виды оценок. Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике. 1. В соответствии с критериями систематичности выделяют: Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки). Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки. 85 2. В соответствии с критериями регулярности различают: Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Оценки, обусловленные каким-то событием, например:  истечением испытательного срока;  перемещением и передвижением по службе;  мерами дисциплинарной ответственности;  желанием получить справку-характеристику с места работы;  увольнением. В зависимости от события используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:  негативные (например непунктуальность, (например успехи ошибки, агрессивность);  позитивные на переговорах, самостоятельность, снижение затрат). Собранные случаи могут быть различным способом применены для оценки. При этом используют:  суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;  аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;  взвешивание (сравнение) различных случаев с использованием заданных параметров взвешивания (сравнения). Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки. 3. В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок персонала: 86 Количественная оценка — связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат. Качественная оценка — учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям. Основной вид деловой оценки персонала — это текущая периодическая оценка сотрудников организации. Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов. На результатах деловой оценки базируется решение таких проблем как: 1. Подбор кадров (оценка квалификации, профессиональных и личных компетенций); 2. Определение соответствия занимаемой должности (аттестация работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных функций); 3. Оптимизация использования кадров (использование личностных и профессиональных ресурсов работников в соответствии целями компании); 4. Выявление личного вклада работников в результаты работы (организация стимулирования работников или установление мер взыскания); 5. Карьерный рост решение о профессиональном развитии сотрудника (формирование кадрового резерва, квалификации, разработка программ направленность повышения повышения квалификации управленческих работников); 87 6. Оптимизация организационной структуры; 7. Совершенствование управления (повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством). Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, при приеме на работу требуется оценка личных качеств и профессиональных навыков кандидата, аттестация персонала проводится для оценки результатов труда, а для этого необходимы другие методические приемы оценки. Основными требованиями к проведению деловой оценки работников являются:  объективность (использование достаточно полной системы показателей для оценки работника, выявления его характеристик, поведения, охват длительного периода работы);  оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность проведения;  гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;  демократизм;  единство требований оценки для всех лиц однородной должности;  простота, четкость и доступность процедуры оценки;  результативность – обязательное и оперативное принятие мер по результатам оценки;  максимально возможная автоматизация процедуры оценки. Содержание оценки должно отвечать на вопрос «Что мы оцениваем?» Различают три варианта деловой оценки. Это оценка личных качеств работника, оценка результатов труда, оценка самого труда. Под последним 88 видом понимается, что сделал работник для получения тех или иных результатов. При оценке личных качеств, необходимо определить какие качества выбрать из большого перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики или требуются отдельные методики для каждой группы работников. Так, при оценке личных качеств руководителя следует оценить требования к знаниям, требования к умениям, свойства характера работника. Проверка опыта и навыков проверяется по результатам практической деятельности. Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может отражать сам процесс труда по его внешним признакам, оценку затрат труда, и оценку его сложности. 2. Процесс подготовки оценки персонала. Оценке персонала подготовительная работа, должна которая предшествовать состоит из необходимая следующих этапов: организации разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки персонала; разработки и утверждения графика и конкретных сроков проведения оценки аттестационной персонала; комиссии; определения подготовки и утверждения необходимых состава документов на аттестуемых работников. Важным и ответственным этапом подготовки к проведению оценки персонала является информационно- разъяснительная работа среди работников организации, подлежащих оценке. Руководитель организации, специалисты отдела кадров, руководители структурных подразделений, члены аттестационной комиссии должны разъяснить каждому оцениваемому работнику цель и порядок проведения оценки персонала, информировать его о конкретных сроках ее проведения, а также о возможных кадровых решениях по результатам аттестации. 89 Как правило, график проведения оценки персонала разрабатывается кадровой службой руководителем (отделом организации. кадров) В организации графике и утверждается указывается наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, имя, отчество и должность; дата проведения оценки персонала и дата сдачи необходимых документов на аттестуемого работника (представлений, служебных характеристик, отзывов и т.п.) в аттестационную комиссию с указанием ответственных лиц. В ходе подготовки к оценке персонала руководителем организации, издается приказ, в котором определяются конкретные сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих оценке персонала, утверждается состав комиссии и график проведения оценки персонала, а также даются задания руководителям структурных подразделений, определенным специалистам (юристу, специалисту по кадрам и др.) по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов оценки персонала. Также к необходимым документам для подготовки к деловой оценке персонала относят:  нормативные документы;  личные дела сотрудников;  описание должностей и должностные инструкции;  профессиограмма должностного лица;  оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки и др.);  контракт служащего;  результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);  другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки. В организации оценки важная роль отводится разработке программы оценки. На этом этапе в значительной степени определяется успех или 90 провал программы. Методики и процедуры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно рекомендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемлемой и осуществимой. Задача группы планирования — это прежде всего определение и разъяснение целей программы. Например, может быть установлено, что оценка производится как измерение опытности и что продвижение по службе на руководящие должности и рост внутри подразделений происходят на основании этих оценок. Об этих целях, по которым достигнуто соглашение со стороны представителей различных групп, необходимо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель программы и ее значение для него, а также для организации. Эти соглашения и порождают обоснованные стандарты качества персонала. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки сотрудника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Пристальное внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. 91 Им гарантируется поддержка со стороны администрации и предоставляется достаточное количество времени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хотя и можно предположить, что оценивающие знают суть аттестации подчиненных, но все же программа обучения должна включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими различиями, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, характеристик, перечисленных в касающиеся ней. формы Оценивающих оценки и необходимо подготовить к тому, как разграничивать факты и умозаключения. Ценность программы оценки в значительной мере определяется теми улучшениями в процессе управления и в производительности работников, которые осуществляются по ее результатам. Поэтому руководители должны обучаться процедурам проведения оценочных собеседований и поощряться за их применение на практике. Свойства или характеристики, которые рассматриваются должностным лицом, когда он оценивает работника, обычно включаются в стандартизованную форму, разработанную в соответствии с потребностями данной организации. Эта форма содержит в себе характеристики, поддающиеся наблюдению и универсальные для всех видов деятельности, по которым оценивается персонал и которые отличимы от других свойств. Они разрабатываются таким образом, чтобы оценивающий мог составить наиболее объективное мнение или произвести необходимую оценку человека. Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий: 1. разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка ее к конкретным условиям организации; 2. формирование оценочной комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого 92 сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; 3. определение времени и места проведения деловой оценки; 4. установление процедуры подведения итогов оценивания; 5. проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации); 6. консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею. Центральным вопросом организационной подготовки деловой оценки является разработка ее методики. Основные положения методики должны включать в себя:  определение объектов и целей оценки;  разработку показателей оценки, имея в виду формирование их состава, их возможную группировку и описание;  рекомендации по выбору методов, включая как методы проведения оценки, так и методы определения рейтингов (количественного или качественного выражения показателей оценки);  рекомендации по выбору состава и группировки оценщиков;  описание этапов организационного процесса оценки;  возможные решения по результатам оценки. При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки: 1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки; 93 2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе; 3) подготовка оценщиков к оценочной беседе с сотрудниками; 4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов; 5) формирование оценщиками экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в службу управления персоналом; 6) принятие решений администрацией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях. Особенности проведения деловой оценки будут рассмотрены нами в следующих параграфах. 3. Мотивационные факторы деловой оценки персонала Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации. Они многим известны и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах, касающихся личностных мотивов человека, его потребностей и ценностей. Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен. Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы, потребности будущего или реального сотрудника. Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью. 94 Мотивы могут меняться в течение жизни: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова. Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям, мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. Интерес вызывают следующие вопросы: 1. Почему этот человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще 2. Какой внутренний мотор заставляет его делать работу лучше (или хуже) 3. При каких обстоятельствах он может уйти из компании. Для одних критичным может быть повышенный шум в офисе, для других – невозможность планировать свое рабочее время, для третьих – потолок в зарплате, для четвертых – хамство. Существует много классификаций, но мы выбрали такую, которая наиболее близка к нашей генеральной задаче – оценке кандидата. Материальные мотиваторы – деньги, материальный стимул, зарплата Возможность регулярно зарабатывать больше, прямая зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие "потолка" в доходах, интерес к лидерам в этой области. Важно помнить, что если человек мотивируется только деньгами, то желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса. 95 Если же человек не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что при потере интереса человек очень легко перестает работать эффективно. Третий вариант, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда. В этом случае у человека повышенное внимание к справедливости/ несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником. Нематериальные мотиваторы 1. Стабильность и определенность Внимание придается определенности и структурированности работы, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Привлекает работа в крупной компании как гарантия стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование. 2. Четкая цель Для такого человека необходимы четкие обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможен отрицательный опыт работы на предыдущих местах. Такой человек не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь. Эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объяснят необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей. 3. Межличностные отношения Заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив. Такой человек 96 обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоратиную культуру. При работе значимо чувство локтя, мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе. 4. Признание и статус Заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение компании в "престижном" месте, особые программы соцпакета – от страховки до марки служебной машины. Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Такой человек ориентирован на карьерный рост. Эффективно работает, если есть и он видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не увидит перспектив. Важна также внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке. 5. Автономность, творчество и рост Желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество руководства и руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества, терпимость компании к риску и, соответственно, к возможным ошибкам, наличие возможности учиться. Постоянно необходимо показывать новое и интересное в работе. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация. Анализ мотиваторов человека позволяет не только 97 принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату. Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала. Работник мотивируется в организации по двум осям координат: 1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет мотивации достижения вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру, только заработок. 2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллектив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение кого-то одного из них мы улучшаем — сразу удовлетворенность остальных своим положением снижается, хотя мы его не меняли. Человек строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других. Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. 98 Это напряжение становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других17. Управление может существенно активизировать деятельность сотрудников организации, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения. В этом случае система оценок ориентирована на то, чтобы ознакомить работников с содержанием и смыслом выполняемых ими функций в целом и обговорить возможные перспективы профессионального роста и продвижения по службе. Это позволяет оценивающему и сотруднику, качества которого оцениваются, решить вопрос об углублении знаний и расширении опыта, необходимых для эффективного решения задач в настоящее время и в будущем. При этом мотивационные цели оценки позволяют сориентировать работников на улучшение трудовой деятельности в нужном направлении, определяемом администрацией, а также использовать различные виды материального и морального поощрения, вынесение благодарности, персональные надбавки и т.д. Для того, чтобы такие цели достигнуты необходимо разрабатывать оперативные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в большей мере ориентировали бы на будущее и являлись бы для работником средством мотивации. Важным фактором, влияющим на оценку персонала, является соблюдение этических норм руководителем. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое. Если этот процесс — в плохих руках, — то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности чужого труда также не имеет большой важности. 17 Пригожин А.И. Мотивирующая оценка персонала. /Бизнес образование в России и за рубежом http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3057 99 Существенным фактором, оказывающим влияние на оценку персонала, является стиль работы руководителя, который может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами. 3.1.2 Факторы, показатели, критерии оценки персонала 1. Основные факторы оценки персонала. 2. Показатели и критерии оценки персонала. 3. Результаты оценки персонала, подготовка рекомендаций руководству и персоналу. 1. Основные факторы оценки персонала Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе. Следует также помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей. Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту. Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций. 100 Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их. Основными факторами оценки персонала являются18: 1. Деятельность и ее результаты: • сложность, качество труда; • достижение цели; • качественные и количественные характеристики индивидуального результата; • вклад в общий итог подразделения и организации в целом; • знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций; • оперативность действий; • комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий; • творческий подход к делу. 2. Деловые качества работников: • дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий; • готовность к дополнительной работе; • умение преодолевать трудности, доводить дело до конца; • отношение к обучению и самообучению; • инициативность; 18 Амелькина А., Ширяева Н. Пролетарии опять в цене.// Профиль – 2005 – № 33. С. 20 – 22. 101 • способность принимать решения; • умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время; • количество ошибок; • особенности поведения в конфликтной ситуации (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами); • организаторские способности; • потенциал профессионального и служебного роста; • общительность, коммуникабельность; • стиль руководства, подчинения, взаимодействия и т. д. 3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности): • уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований); • способность к анализу и обобщениям; • обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями; • логика, четкость мышления; • стремление к поиску. 4. Моральные качества: • трудолюбие; • принципиальность; • честность; • ответственность, добросовестность; • обязательность; • самокритичность; • мотивы побуждения к труду. 102 5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей: • концентрация и переключаемость внимания; • агрессивность; • эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; • самостоятельность, решительность; • самоконтроль, самообладание; • тревожность; • подвижность или уравновешенность нервных процессов; • быстрота реакции и проч. 2. Показатели и критерии оценки персонала Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества. В оценке результативности труда следует различать так называемые "жесткие" и "мягкие" показатели. "Жесткие" показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют "жестким" показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко 103 выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материальнотехническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы. "Мягкие" показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности; определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другойне перегружали оценку. Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов. Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами 104 при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы результативности возможности труда. ранее при Главная непосредственного рассмотрении проблема наблюдения показателей кроется свойств в отсутствии личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, однако легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов. Две группы показателей используемых при оценке результативности труда: 1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей; 2. косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности». Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов. 105 Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы: · общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности); · количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы); · объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов); · интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки (таблица 3.2). Таблица 3.2 Шкала оценки некоторых критериев19 Критерий 1 19 Краткое описание критерия 2 3 балла (соответствует требованиям) 3 2 балла (не 1 балл всегда соответствует соответствует требованиям) требованиям) 4 (не 5 HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров http://hr-portal.ru/article/ocenka-personala-razrabatyvaem-kriterii 106 Приходит на Рабочее время не работу вовремя. тратит на Редко посторонние отсутствует, а Дисциплина дела. если такое Отсутствуют случается, то по пропуски на уважительной работе причине Часто отсутствует или Не всегда опаздывает, при этом пунктуален, не ставит в иногда забывает известность предупредить руководителя Доволен тем, что работает в организации, не отзывается к плохо о компании и коллегах Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег Качество соответствует Работа предъявляемым выполняется без требованиям, ошибок, Качество ошибки аккуратно и выполняемы встречаются тщательно. х работ редко, а если и Соблюдаются есть, то стандарты работы незначительные с клиентами и исправляются самостоятельно Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки Работает быстро, Работа Объем выполняет выполняется в выполняемы плановые запланированном х работ показатели или объеме больше, чем запланировано Работает медленно, необходимо «подгонять» Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом Лояльность 1 Имеет уважительное отношение организации 2 Сотрудник обладает Профессион знаниями, альные необходимыми знания для данной должности 3 4 5 Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу 107 разъяснения со стороны руководителя Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой Умение держать Умение ситуации, всегда себя в руках в контролиров сохраняет стрессовых ать эмоции выдержку и ситуациях позитивное отношение к работе и клиентам Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение Умение решать сложные ситуации Самостоятельно умеет найти Умение выход из принимать сложной решения и ситуации. самостоятельно Всегда найти выход из принимает сложившейся решения в ситуации пределах своей компетенции и отвечает за них Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение Умение слушать Умение правильно услышать понять информацию Внимательно слушает, не перебивает, и умеет задавать уточняющие вопросы Очень хорошо излагает свои Устные Умение выразить мысли, умеет коммуникац свои мысли точно аргументирован ии и ясно но убедить в своей правоте Не слушает, часто перебивает. Внимательно Если что-то слушает то, что не понял, то не ему говорят, и уточняет, а добавляет стремится понять собственную интерпретацию Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки. Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом. 108 Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них: · 1 – профессиональные знания; · 2 – качество работы; · 3 – объем работы. · Отношение к работе, среди них: · 1 – дисциплина; · 2 – лояльность; · 3 – умение решать сложные ситуации. · Коммуникативные навыки, среди них: · 1 – устные коммуникации; · 2 – умение контролировать эмоции; · 3 – умение слушать. Требования, которым должны отвечать критерии: 1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы. 2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека). 3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него. 4.Соответствовать содержанию работы. 5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов. 6.Соответствовать целям организации. 7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы. 8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании. 109 3. Результаты оценки персонала, подготовка рекомендаций руководству и персоналу Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при проведении итогов. Анализ результатов оценки персонала дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали. Для конкретного работника мы можем по результатам оценки персонала делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях. Так же мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности, нормы охраны труда. Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Результаты оценки могут быть использованы: 110  для планирования вертикальной карьеры сотрудника;  горизонтального развития карьеры;  составления списка кандидатов в кадровый резерв;  подготовки программы развития сотрудника;  корректировки системы корпоративного обучения;  принятия решений о перемещениях;  формирования проектных групп;  регулирования заработной платы;  корректировки профессиональных целей;  оптимизации управленческих технологий. Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов – объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников. Что дает сотруднику процедура оценки:  поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;  аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив;  понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;  расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;  определение способов повышения личной эффективности. По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками результаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки (таблица 3.3). 111 Таблица 3.3 Планирование задач. № Задача Критерии выполнения Дата Повышение эффективности 1 2 Профессиональное развитие 1 2 Личное развитие 1 2 112 Лекция 3.2 Методы проведения деловой оценки персонала. Трудоёмкость 4 часа 3.2.1 Основные методы оценки персонала Трудоёмкость 2 часа Способы (методы) оценки показателей (метод шкалирования, метод альтернативного ранжирования, метод анкет, метод попарного сравнения, метод заданного распределения оценок, метод управления по целям). Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов. Методы определения профессиональных знаний, умений и компетенций. 3.2.2 Методы оценки личностных качеств и характеристик Трудоёмкость 2 часа Основные технологии и методы оценки личностных качеств характеристик персонала. Методы оценки личностных качеств характеристик и и 3.2.1 Основные методы оценки персонала 1. Классификация методов деловой оценки. 2. Способы (методы) оценки показателей 3. Методы определения профессиональных знаний, умений и компетенций. 1. Классификация методов деловой оценки. Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, целя, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания. Существуют различные классификации методов оценки персонала: 1. По направленности оценки: на методы оценки труда и методы оценки персонала. 113 2. По способу оценки: метод анкет; описательный метод; метод классификации; метод сравнения по парам; рейтинг; методы шкалирования; метод заданного распределения; метод оценки по решающей ситуации; интервью; метод «360 градусов оценки»; тестирование; метод оценки по целям; метод оценки на основе моделей компетентности. 3. В зависимости от способа организации и проведения оценки: метод независимых судей; метод Центров оценки (Assessment Center); метод комитетов. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные. К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей. К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. 114 Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. При оценке можно использовать несколько количественных методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей. К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. Ещё одна классификация методов оценки персонала включает в себя:  методы оценки потенциала работников,  методы деловой оценки. Методы оценки потенциала работников 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. 115 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного рекомендация руководителя представляется. того человека, Рекомендации которому данная оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на 116 статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов представлены в таблице 3.4. Таблица 3.4 Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов Метод оценки Оценка уровня эффективности, % Центры оценки персонала 70 — 80 Тесты на проф. пригодность 60 Общие тесты способностей 50 — 60 Биографические тесты 40 Личностные тесты 40 Интервью 30 Рекомендации 20 Астрология, графология 10 Методы деловой оценки персонала Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами: Методы индивидуальной оценки 1. Анкеты и сравнительные оценки 117 2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник. 3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. 4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок. 5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными. 6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Методы групповой оценки 118 Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. 1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д. 2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной. 3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице. В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей. 2. Способы (методы) оценки показателей Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых 119 оцениваются те или иные показатели. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен (рисунок 3.1). Рисунок 3.1 Использование метода шкалирования20 Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые подробным описанием образа числовому значению. Качество значения действий, данного шкалы интерпретируются соответствующего метода данному повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует 20 Экономическая библиотека http://econom-lib.ru/4-33.php 120 стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов) (рисунок 3.2). Рисунок 3.2 Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)21. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателью "добросовестное выполнение заказов": сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу (рисунок 3.3). 21 Экономическая библиотека http://econom-lib.ru/4-33.php 121 Рисунок 3.3 Использование метода анкет (альтернативных характеристик)22 Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг. Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги: устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При 22 этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из Экономическая библиотека http://econom-lib.ru/4-33.ph 122 установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода; по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период. Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых "оценочных листов", которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки (рисунок 3.4). Рисунок 3.4 Примерная форма оценочного листа23 23 Файловый архив для студентов http://www.studfiles.ru/preview/3995964/page:3/ 123 "Оценочные Заполненные листы" бланки заполняются всеми поступают к сторонами-оценщиками. непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки "оценочных листов" руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится сомнением большинства оценщиков. 3. Методы определения компетенций. профессиональных знаний, умений и Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны. К примеру, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат — возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал — еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки. 124 Биографический - Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик. Интервьюирование - (собеседование) Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных. Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой). Программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. Метод сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рейтинг анкеты данного работника. Описательный - оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты. Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат. Метод "360 градусов" Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. 125 Рейтинг, или метод сравнения - оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки список задач, которые должен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7-балльной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях Метод инцидентов - сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать. Стандарты исполнения - метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение. Оценка по решающей ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника. Метод независимых судей - независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна 126 и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа. Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации). Деловая игра - проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организатор", "критик" "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе. Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению. Анализ достижения целей - сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. Оценка на основе моделей компетенций - модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, профессиональной деятельности необходимые в рамках для успешной корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание профессионального развития. для разработки Выполнение индивидуальных этих планов планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы. Самооценка - самоанализ работника по заданным критериям. 127 Ассессмент-центр - это стандартизированная многомерная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников профессионально компетенции для значимых кадрового выявления качеств состава у и них личностно-деловых определения организации, ее соответствия целям, стратегии, корпоративной культуре. Данный метод позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организации, проводить оценку потребности в совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, выявлять сотрудников для последующего продвижения, разрабатывать кадровою политику и осуществлять внутриорганизационный контроль. Основная идея технологии «Центр оценки персонала» заключается в том, чтобы провести аттестуемых через серию психодиагностических процедур и специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. При этом поведение участников оценивается специально подготовленными экспертами, как из числа организаторов «Центра оценки персонала», так и из числа руководства администрации. Упражнения строятся таким образом, чтобы обеспечить всем участникам равные возможности для проявления профессионально значимых качеств и исключить предвзятое оценивание со стороны наблюдателей. На российских предприятиях при оценке работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод. Оценка трудовой деятельности персонала тесно связана с понятиями производительности и интенсивности труда. С одной стороны, это две органические связанные между собой категории, с другой – между ними имеются различия. Производительность труда – показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников. От уровня и динамики производительности руда зависят развитие общества и уровень 128 благосостояния всех его членов. Более того, уровень производительности туда определяет и способ производства. Интенсивность организмом труда – человека в это единицу количество времени в энергии, расходуемое процессе труда. Она характеризуется расходом калорий в час или сутки. Взаимосвязь категорий производительности и интенсивности труда проявляется прежде всего в том, что производительность труда всегда предполагает определенную интенсивность и напряженность труда, так как всякий труд независимо от его специфической формы требует затрат физической, умственной и нервной энергии человека. Для выполнения любой работы необходимо приложить определенные усилия, поэтому в производственном процессе производительность и интенсивность неразрывно связаны. Различие данных категорий состоит в следующем. Производительность труда показывает плодотворность, эффективность труда, а интенсивность труда представляет собой энергии, расходуемое человеком в процессе труда в единицу времени. Повышение производительности труда означает, что та же масса труда воплощается в большом количестве потребительных стоимостей, а повышение интенсивности труда свидетельствует об увеличении расхода человеческой энергии в единицу рабочего времени и следовательно, об увеличении массы труда, затрачиваемой в определенное время. Уровень производительности индивидуального труда определяется факторами и условиями, непосредственно связанными с деятельностью того или иного рабочего или коллектива: технической вооруженностью труда, мощностью оборудования, качеством материалов, социальной средой, квалификацией работников, интенсивностью и труда и т. д. Производительность же общественного труда определяется, кроме того, и рядом обстоятельств, не связанных непосредственно с трудом на отдельном рабочем месте: политическое и социальное состояние общества, структурная 129 политика государства, стагнация или экономический рост в народном хозяйстве, характер общественной организации труда, распределение и использование трудовых ресурсов, размещение производительных сил и др. Конечный результат трудовой деятельности коллектива и каждого работника нельзя оценить только выработкой продукции в единицу рабочего времени. При оценке производительности труда важно учитывать экономию труда, овеществленного в сырье, материалах, иначе значение показателя производительности труда резко упадет. С этих позиций рассматривают методы измерения производительности труда - натуральный, трудовой и стоимостной. Натуральный метод отражает выработку товарной продукции в штуках, метрах или условно-натуральных единицах, приходящуюся на одного среднесписочного рабочего (работающего) или за определенный период. Стоимостной метод производительности труда характеризует стоимость валовой или товарной продукции, приходящуюся на одного среднесписочного работника промышленно-производственного персонала (рабочего) или на одного основного рабочего (выработка). Они широко используются для оценки производительности живого труда, но не учитывают экономию овеществленного труда и повышение качества продукции. Трудовой метод измерения производительности труда основан на расчете трудоемкости каждого продукта. Согласно этому методу эффективность труда оценивается сравнением фактических (плановых) затрат с нормативными. Трудоемкость каждого вида продукции при этом рассчитывается как отношение трудовых затрат на производство этой продукции к ее количеству. 130 3.2.2 Методы оценки личностных качеств и характеристик 1. Основные методы оценки личностных качеств работников. 2. Соционика, как метод оценки персонала. 1. Основные методы оценки личностных качеств работников Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т. п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т. п.). Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. В качестве важных для работника личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности. Основными являются методами анкетирование, оценки личностных интервью, качеств соционическое работников типирование, тестирование, аттестация, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования, метод ассессмент-центра, нетрадиционные методы. Рассмотрим более подробно каждый из указанных нами методов оценки личностных качеств работников. 1. Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только 131 узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов. Для оценки деловых качеств кандидатов на определенные должности или уже работающих в организации специалистов используются следующие методы: 1.1. Индивидуальная оценка (балльный метод) представляет собой оценочную анкету, стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов). Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Предлагается ряд описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от "отлично" до "плохо". Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям. 1.2. Методы групповой оценки позволяют провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой. 1.3. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какомулибо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации: выбрать самого лучшего и самого худшего, затем отобрать следующих за ними и т.д. 1.4. Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. От эксперта требуется выписать на 132 отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки. 2. Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации. 2. Соционика, как метод оценки персонала. Еще одним эффективным методом оценки персонала, позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем режиме, является соционика. Основной ее процедурой является соционическое типирование, определение соционического типа сотрудника. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика. Чтобы эффективнее использовать потенциал работников в интересах как предприятия (фирмы), где они трудятся, так и самих индивидов с позиций лучшей их самореализации на трудовом поприще, необходимо исследовать вопросы организации целесообразной трудовой деятельности персонала предприятия. Если работник получает удовлетворение от достигнутых результатов и процесса труда, стремится к самосовершенствованию, то это приносит пользу и ему, и организации. Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального подтверждения развития результатов и т. д. экспертной как дополнительный оценки. метод Профессиональное тестирование. При использовании профессиональных тестов выявляются технологические знания, необходимые для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих особенность, и, в связи эффективность работы. с этим сложность, использования Важная тестов 133 профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности в конкретной компании. Психологическое тестирование. На практике применяются несколько типов психологических тестов – тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться специфических как способностей, тест способностей. например, к Для выявления определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие: Тест определения структуры интеллекта способности к Амтхауэра: абстрактному предназначен мышлению, для памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п. Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов. Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности. Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников. 134 Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники– класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик): Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования – подчиненности, зависимость от группы, динамичность; Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты; Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют 135 первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения; Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный. Опросники мотивационных особенностей: Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи; Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность – это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервнопсихической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации): Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому 136 важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности; Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза; Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе): Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная); Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей. Опросники темперамента: Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсииинтроверсии; Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностносмысловой сферы личности): Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей. Опросники эмоциональных особенностей: 137 Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми); Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие. Тесты на активность поведения: Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем. Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии. 138 Лекция 3.3 Разработка мероприятий по организации и проведению оценки персонала Трудоёмкость 8 часов 3.3.1 Планирование, координация, этапы деятельности по проведению оценки персонала. Трудоёмкость 2 часа Основные концепции и проекты системы оценки персонала организации. Планирование и координация деятельности по проведению оценки персонала. Анализ результатов деятельности участников процессов, организация обратной связи с персоналом, руководителями структурных подразделений и внешними консультантами. 3.3.2 Взаимосвязь целей организации и деловой оценки персонала. Значение оценки интенсивности труда. Трудоёмкость 2 часа Оценка динамики производительности, интенсивности и эффективности труда на рабочих местах. Оценка динамики производительности, интенсивности и эффективности труда на рабочих местах. Определение ресурсов и выбор средств проведения мероприятий. Учет особенностей организации работы на различных участках производства и конкретных рабочих местах. Затраты на проведение оценки. 3.3.3 Проблемы ошибок в деловой оценке персонала. Трудоёмкость 2 часа Анализ результатов оценки персонала, осуществление подготовки рекомендаций руководству и персоналу. Причины сопротивления руководителя по поводу проведения оценки персонала. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки 3.3.4 Эффективность проведения деловой оценки Трудоёмкость 2 часа Совершенствование использования деловой оценки персонала. Сопровождение персонала по вопросам проведения оценки персонала. Распределение ответственности за использование полученных 139 результатов. Разработка системы оценки персонала под установленные цели организации. 3.3.1 Планирование, координация, этапы деятельности по проведению оценки персонала. 1. Этапы программы оценки персонала. 2. Внедрение системы оценки. 3. Годовой цикл оценки персонала 1. Этапы программы оценки персонала Рассмотрим основные этапы программы оценки персонала: 1) подготовка проекта (определение целей, объемов, сроков и т.п.); 2) анализ деятельности сотрудников и формулирование критериев оценки; 3) конструирование процедур оценки; 4) обучение экспертов организации; 5) реализация программы оценки персонала; 6) анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику. 1-й этап При наборе сотрудников. Производится анализ самой организации (история, корп. культура и т.д.). Цель: конкретизация образа желаемого сотрудника. При оценке потенциала сотрудников. Уточнение целей оценки и перспектив использования результатов. При оценке для обучения. Анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации. Цели обучения: предметная, проффесиональное развитие, личностный рост и др. 2-й этап Закладывается содержательная основа оценки (таблица 3.5) Таблица 3.5 Элементы второго этапа программы оценки Производится Элементы второго этапа программы оценки Определяются: Анализируется 140 описание деятельности с 1) индикаторы управленческая деятельность целью определения успешности осуществляемых с минимальным требований к кандидату видов деятельности; учетом специализации; -описание критериев 2) перспективы - с учетом специфики оценки; изменения условий организации формируется -формирование деятельности; круг типичных задач, подходов к набору 3) индикаторы профиль успешного сотрудников (выделение успешности новых видов руководителя конкретного источников и ключевых деятельности; уровня в данной организации признаков для первичного 4) социальноотбора) психологический "портрет" группы. Формируется набор критериев: 1) соответствие требованиям деятельности и "духу" организации; 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению; 3) межличностные и управленческие навыки; 4) совместимость кандидатов. 3-й этап Организационный план составляется в соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения программы оценки персонала. Методы, используемые при оценке: 1) специальные упражнения / моделирование типичных деловых ситуаций; 2) интервью; 3) групповые упражнения; 4) психологические тесты; 5) организационно-управленческие игры. 4-й этап Для проведения оценки формируется рабочая группа из 10-15 человек, представляющих следующие категории работников: • руководители – в первую очередь непосредственный руководитель, руководитель другого подразделения, топ-менеджер (т.е. любой 141 руководитель, который имеет опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником); • подчиненные – непосредственные подчиненные, а также сотрудники, непосредственно не подчиняющиеся оцениваемому сотруднику, но стоящие ниже в корпоративной иерархии и имеющие опыт совместной работы; • коллеги – сотрудники того же отдела и равные по должности сотрудники других подразделений; • клиенты (партнеры) – внешние клиенты (партнеры) и внутренние клиенты (например, для сотрудников юридического отдела внутренние клиенты – отделы продаж, закупок, бухгалтерия и т.п.). Важно, чтобы в рабочую группу входили люди, имеющие не только положительный опыт взаимодействия с оцениваемым сотрудником, но и отрицательный. Критическая оценка очень важна для достижения объективности. Перед включением экспертов (из числа сотрудников предприятия, другие специалисты) в программу оценки персонала проводится специальный отбор и обучение кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. Также проводится их знакомство с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. 5-й этап Программа оценки персонала начинается с знакомства с персоналом, занятым в программе, введения в процедуру работы, знакомств с целями и принципами работы, регламентом дня, ожидаемыми результатами; важно снятие напряжения, которое неизбежно возникает в ситуации оценки, вступление в контакт с испытуемыми. Применяемые методы должны уточнять и дополнять друг друга. Заканчивать работу следует общей встречей. Её цель - подведение итогов дня, символическое завершение работы, снятие напряжения и выход из контакта. 6-й этап Обработка результатов: 142 - обработка психодиагностических данных; - индивидуальная оценка по результатам специальных упражнений; - коллективное обсуждение итогов групповой работы; - сопоставление результатов оценки каждого участника; - итоговое обсуждение; - составление индивидуальных заключений; Набор сотрудников Оценка потенциала Оценка для обучения сотрудников ранжированные развернутые отчет об участии в списки кандидатов, характеристики с обучении, характеристики с таблицы оценок по рекомендациями по рекомендациями по качествам использованию и развитию использованию потенциала каждого участника - специальный анализ кадрового состояния организации; - оценка уровня профессиональной обеспеченности организации (количество и качество сотрудников); - оценка степени готовности организации к изменениям; - выявление существующих в организации типов корпоративной культуры; - построение прогноза развития организации и оценка степени реализуемости поставленных целей; - подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала и тд.). Главное действующее лицо - линейный руководитель, отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. 2. Внедрение системы оценки Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов, описанных на рисунке 3.5 143 Рисунок 3.5 Этапы разработки системы оценки персонала в компании24 1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топменеджментом и HR-департаментом компании Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в компании — искренняя уверенность топ-менеджеров в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», А. Вучкович-Стадник http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/stages&cycle.shtml 24 Процедура оценки // 144 документами — приказами и распоряжениями, особенно в российских компаниях. Действия на данном этапе: 1) Необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предварительно можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников. 2) HR-департамент может подготовить и провести небольшую презентацию для топ-менеджмента компании о преимуществах и недостатках разных методов оценки. 3) Менеджмент компании принимает решение о целесообразности внедрения системы оценки в компании в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться. 4) Выносится решение о создании рабочей группы. 2. Создание рабочей группы В рабочую группу должны входить представители менеджмента среднего звена, HR-департамента, юридической и PR-служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки внутренних коммуникаций в компании, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении. Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки — не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании. Возглавляет рабочую группу обычно HR-директор, но ее руководителем может стать и линейный менеджер, что существенно облегчит внедрение системы и ее адаптацию к различным видам бизнеса и группам сотрудников. 145 Рабочая группа готовит и представляет топ-менеджменту компании подробный план действий по созданию и внедрению системы, а также бюджет, если это необходимо. 3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы Создание самой системы происходит в несколько этапов: Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты (подробнее об этом говорится в главе 4). Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточнение/обновление ряда управленческих инструментов компании, как то: 1) Уточняется организационная структура компании и соответственно линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать). 2) Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и ключевыми показателями эффективности. 3) Система оценки должна вписаться в весь спектр HR-инструментов: систему компенсаций и льгот, нематериального стимулирования, обучения и развития, планирования карьеры сотрудников и т.д. 4) Необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции, особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности — они должны быть логически связаны с корпоративными показателями эффективности. Результатом деятельности рабочей группы должно стать окончательное определение метода оценки, структуры системы оценки, набора корпоративных компетенций, оценочной шкалы, варианты форм. Как правило, руководитель рабочей группы делает подробную презентацию для топ-менеджмента. На основании пожеланий топ-менеджмента вносятся коррективы в систему и утверждается ее окончательный вариант. 4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом 146 Работа на данном этапе полностью выполняется HR-департаментом. Ему предстоит подготовить следующие документы: 1) Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки. 2) Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций. 3) Инструкции для менеджера и сотрудника. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки — от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (менеджеры) и для оцениваемых (сотрудники). Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем. 5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри компании. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании и т.д. В этот же период HR-департамент проводит серию обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10–12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия. 147 План семинара должен включать следующие моменты: Разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники HR-департамента, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Все это сделает ваши доводы более вескими Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки Подробный рассказ о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнеспланом с помощью техники SMART. Можно попросить участников принести старый бизнес-план и показать, как основные задачи связаны с бизнеспланом Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение и т.д. Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы. Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность 1–1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы. 6. Доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена В ходе обучающего семинара все предложения менеджеров по совершенствованию системы должны фиксироваться тренерами. После сбора 148 данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы. 7. Проведение обучения для персонала Численность групп также составляет 10–12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании — это добавит обучению элементы командообразования. Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров (см. п. 5), но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы. 8. Проведение оценки Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе. Во время проведения оценки главная задача HR-департамента — оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам. 9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по поводу эффективности проведенной оценки и свести все их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с топ-менеджментом. Последний шаг — окончательная доработка системы и исправление ее недостатков и недочетов. 3. Годовой цикл оценки персонала 149 Рисунок 3.6 Цикл планирования и оценки деятельности сотрудников25 1. Составление и согласование бизнес-планов Как только утверждаются годовые бизнес-планы подразделений, сформированные на основе бизнес-плана компании, и уточняются ключевые показатели эффективности, с ними знакомят всех сотрудников этих подразделений. Бизнес-планы отражают результаты, которых сотрудники должны достичь в рамках стратегии и миссии организации. 2. Планирование работы После утверждения и коммуникации бизнес-планов начинается процесс оценки. HR-департамент составляет графики проведения оценки. В процедуре принимают участие все сотрудники, кроме тех, которые находятся на испытательном сроке. Сама оценка проходит по каскадному принципу. 25 Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», А. Вучкович-Стадник Процедура оценки // http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/stages&cycle.shtml 150 Рисунок 3.7 Каскадирование оценки в компании26 Каскадный принцип позволяет корректировать результаты оценки менеджером нижестоящих сотрудников с учетом оценки, поставленной этому менеджеру вышестоящим руководителем. Такой подход дает возможность получить цельное представление об эффективности работы персонала разных уровней в компании. Первое лицо компании либо исключается из процедуры оценки, либо, по решению самого руководителя, может оцениваться внешними консультантами, как правило, методом глубинного интервью. Следует учесть, что процедура оценки в зависимости от величины компании длится от двух недель до двух месяцев. Процесс постановки задач как таковой начинается с того, что руководители и сотрудники совместно определяют ожидаемые результаты работы в следующем финансовом году. Инициировать обсуждение может как Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», А. Вучкович-Стадник Процедура оценки // http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/stages&cycle.shtml 26 151 сотрудник, так и руководитель. Однако руководители несут ответственность за то, чтобы обсуждение прошло и были определены ожидаемые результаты. Руководитель по матрице должен согласовать задачи на следующий год до их окончательного утверждения. Результатом такого обсуждения является заполнение формы в части «Основные задачи». Форма заполняется в двух экземплярах, которые хранятся у менеджера и подчиненного. В конце года данная форма будет использоваться в оценке деятельности сотрудника. 3. Мониторинг текущей деятельности В течение всего года руководитель и сотрудник ведут постоянный диалог по следующим вопросам:  Мониторинг текущей деятельности и ключевые рабочие вопросы  Достижения и недостатки в работе  Методы улучшения качества работы и корректировка установленных в начале года задач (по необходимости).  Формальная встреча обязательна раз в шесть месяцев, желательно, чтобы такие встречи проводились чаще. Внеочередная встреча проводится при:  Переводе сотрудника в другое подразделение  Смене руководителя  Резком изменении задач вследствие появления новых обстоятельств (кризис, изменение рынка и т.д.) В каком виде заполнять оценочные формы Существует два способа заполнения оценочных форм: 1. Внесение оценок в бумажные документы от руки. Типовые формы обычно хранятся в электронной корпоративной библиотеке документов, перед оценкой они распечатываются и заполняются. Заполненные формы хранятся в бумажном виде. 2. Внесение оценки в форму в режиме онлайн. 152 Последовательность действий при заполнении онлайн-форм:  Сотрудник делает отметки в форме  Форма автоматически пересылается руководителю по электронной почте  Руководитель проверяет правильность заполнения, вносит свои поправки  Форма распечатывается и проводится оценочное интервью  После интервью согласованная оценка окончательно фиксируется в электронном виде с сотрудником, он подписывает ее электронной подписью  Руководитель подписывает форму электронной подписью  Форма пересылается вышестоящему руководителю, он ставит свою электронную подпись  После прохождения всех уровней организационной иерархии форма автоматически пересылается в HR-департамент  Формы за текущий и за ряд предыдущих лет хранятся в электронном виде в HR-департаменте, у руководителя и сотрудника. Данный способ удобен с точки зрения минимизации бумажного документооборота и повышения скорости обмена информацией между географически удаленными филиалами. Главная опасность — большое искушение подменить оценочное интервью на общение по электронной почте. Этого делать ни в коем случае нельзя, так как именно живая обратная связь и личное общение являются неотъемлемыми составляющими оценки. 4. Оценка работы Ближе к окончанию 12-месячного цикла оценки планируется встреча по обсуждению итоговой оценки. Инициировать обсуждение может как 153 сотрудник, так и руководитель. Снова именно менеджеры несут ответственность за то, чтобы оно имело место. Сотрудник получает от HR-департамента оценочную форму и заполняет ее в разделе «Оценка задач (количественные и качественные показатели) и компетенций», тем самым оценивая свою собственную деятельность за прошедший период. Затем он указывает возможные способы улучшения показателей эффективности труда и свои пожелания по обучению на предстоящий год. В это же время руководитель также независимо производит оценку выполнения задач подчиненным и его компетенций, продумывает план развития или выделяет области развития на следующий год. После этого сотрудник и руководитель встречаются друг с другом и обсуждают достигнутые результаты в сравнении с запланированными показателями. Менеджер дает обратную связь. Решения по оценке будут служить основанием для пересмотра заработной платы, выплаты премии. Все решения и сама оценка должны быть согласованы с руководителем по матрице. Итоги собеседования фиксируются в оценочном листе, его подписывают и руководитель, и сотрудник. Затем форму подписывает вышестоящий менеджер, и в случае разногласий в оценке его мнение является решающим и окончательным. У руководителя и сотрудника хранятся копии оценочного листа, а оригинал — в HR-департаменте. 5. Анализ результатов деятельности Заполненные формы отправляются в HR-департамент, где они хранятся в течение года. Данное подразделение анализирует результаты оценки, на основании которых: Дает рекомендации комиссии по пересмотру заработной платы и выплаты бонусов сотрудникам Составляет план обучения и развития сотрудников компании 154 Составляет план формирования кадрового резерва. 3.3.2 Взаимосвязь целей организации и деловой оценки персонала. Значение оценки интенсивности труда. 1. Цели организации и персонала. Их взаимосвязь. 2. Оценка интенсивности труда и установление равнонапряженных норм труда. 3. Ресурсы и затраты на проведение оценки персонала. 1. Цели организации и персонала. Их взаимосвязь. Оценка персонала тесно связана с деятельностью организации, её целями и структурой. Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные (рисунок 3.8). Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического производительности уровня труда продукции, за счет а также с совершенствования повышением технологий. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. 155 Рисунок 3.8 Цели системы управления персоналом организации. Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно. С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 156 Рисунок 3.9 Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала. С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли. Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке Рисунок 3. 10 Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации 157 Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей27. 2. Оценка интенсивности труда и установление равнонапряженных норм труда. При взаимоотношении сторон “работодатель – работник” объективно необходимым является обоснование норм труда с точки зрения оценки интенсивности труда и установление равнонапряженных норм труда. Показатели интенсивности труда – это временные характеристики: – использования рабочего времени (степени занятости работника в течение рабочего времени активной работой); – темпа работы, т. е. скорости выполнения трудовых операций или элементов трудового процесса в единицу времени; – тяжести труда, определяемой совокупностью показателей, характеризующих психофизиологические, санитарно-гигиенические и другие условия труда; – “зоны труда” работников, т. е. количества одновременно обслуживаемых производственных объектов, совмещаемых профессий и функций и т. п. Эти показатели рекомендуются в практике нормирования трудовых процессов различных групп и категорий работников с учетом особенностей и специфики решаемых задач. Интенсивность труда при его нормировании может осуществляться путем сопоставления фактической и оптимальной интенсивности труда в конкретных производственных условиях, сравнения интенсивности выполнения работ (функций) теми или иными работниками в зависимости от профессии, квалификации, условий и организации труда, пола и возраста, других экономических показателей. Энциклопедия Экономиста http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-upravleniyapersonalom.html 27 158 В целом интенсивность труда является социально-экономической категорией, что подтверждается законодательством о труде. Проблема интенсивности труда непосредственно связана с обоснованием устанавливаемых и внедряемых в производство норм трудовых затрат, степенью их напряженности. Таким образом, основным вопросом любой действенной оценки является определение четких показателей и критериев, которые зависят от целей предприятия. При большом количестве показателей их можно условно сгруппировать в три группы:  результативность труда;  профессиональное поведение;  личные особенности. При определении критериев оценки можно руководствоваться двумя целями. Первая - определить, как хорошо или плохо, и почему работники выполняют свои функции и обязанности. Такая цель ставится тогда, когда деятельность предприятия является стабильной и обязанности работников четко определены и стабильны. Вторая - определение возможностей работников в других сферах деятельности в соответствии с целями предприятия, его перспективах. Она ставится тогда, когда деятельность предприятия характеризуется динамичностью, а функции работников четко не обозначены. Для того, чтобы оценка была действенной, а потребность в ее проведении была и имела мотивационный характер, ее нужно проводить по основным содержанием деятельности, которая прямо связана с результатами труда и личными качествами работников. Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов: 1 Руководитель организации:  Прибыль  Рост прибыли  Рентабельность производства 159  Показатели оборачиваемости капитала  Доля на рынке  Конкурентоспособность продукции 2 Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера):  Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре  Динамика объема производства  Динамика производительности труда  Снижение издержек производства  Количество рекламаций и их динамика  Показатели качества выпускаемой продукции  Величина и потери от простоев  Коэффициент текучести кадров. 3. Руководитель службы управления персоналом:  Производительность труда и ее динамика  Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции  Удельный вес технически обоснованных норм  Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика  Коэффициент текучести кадров и его динамика  Количество вакантных мест  Количество претендентов на одно вакантное место  Показатели по обучению и повышению квалификации персонала  Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) 4. Менеджер по персоналу:  Количество вакантных мест в организации  Количество претендентов на одно вакантное место  Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям 160 3. Ресурсы и затраты на проведение оценки персонала Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. При проведении оценки следует придерживаться следующих правил (таблица 3.6). Таблица 3.6 Правила проведения оценки Правила Специфика выполнения Объективность Критерии оценки должны быть едины как для тех, кто проводит оценку, так и для оцениваемого сотрудника. Оценка должна быть направлена на деятельность сотрудника, и сам сотрудник должен знать, какой аспект его деятельности оценивается Ориентация развитие на Параметры оценки должны однозначно указывать, как на возможность сотрудника выполнять соответствующие профессиональные функции, так и приводить к выводам о необходимости проведения конкретных учебных мероприятий, которые могут повлиять на развитие соответствующей компетенции сотрудника Обеспеченность ресурсами При выборе конкретных методов и техник оценки следует исходить из наличия и доступности ресурсов (оборудование, материалы, инструменты), необходимых для проведения оценки Чтобы эти правила соблюдались, следует: 1. разработать проверочные листы для экзаменационной комиссии, в которых будут содержаться четкие ответы и критерии выполнения практических заданий; 2. экзаменационная комиссия или группа оценщиков должна состоять как минимум из двух человек во избежание субъективности оценки. Для разработки средств оценки следует приглашать практических экспертов (наиболее высококвалифицированных специалистов в профессиональной деятельности, подлежащей оценке), а также методистов, обеспечивающих качественный процесс организации оценки. Практические 161 эксперты должны играть ключевую роль в выборе средств оценки, они должны определять необходимость дополнять практические задания различными заданиями по оценке составных элементов профессиональных компетенций (например, теоретических знаний и т.п.). Оценка затрат для организации также представляется достаточно важной. Очевидные затраты — это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и временные затраты. Так как оценка персонала проходит в рабочее время, все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время оценки персонала сотрудники не занимались основной производственной деятельностью, следовательно, имеем недополученную прибыль. Приблизительно затраты на процесс оценки можно рассчитать по формуле «затраты на подготовку и проведение аттестации» : где: t i — время, затраченное i-м работником на подготовку к аттестации (деловой оценке); zi — зарплата i-го сотрудника в час; t j — время на аттестацию j-гo сотрудника; zj — зарплата j-гo сотрудника в час; zjk — зарплата k-гo сотрудника в час, участвующего в аттестации j-гo сотрудника; Dорг — затраты на орграсходы; Dнп — недополученная прибыль; К — расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы. Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы 162 управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при проведении итогов. Анализ результатов оценки персонала дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали. Для конкретного работника мы можем по результатам оценки персонала делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях. Так же мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности, нормы охраны труда. 3.3.3 Проблемы ошибок в деловой оценке персонала. 1. Причины сопротивления руководителя по поводу проведения оценки персонала. 2. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. 3. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки. 163 1. Причины сопротивления руководителя по поводу проведения оценки персонала К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован. Для снижения субъективности оценки может применяться принцип множественности оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков. Руководители всех уровней должны осознавать значение оценки персонала, уметь оценивать эффективность используемых при этом процедур. От того, насколько эффективно поставлена работа по оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых предприятия. Однако, услуг, нередко финансовые именно со результаты стороны деятельности руководителей встречается сопротивление по поводу проведения оценки персонала. Есть ряд возможных причин нежелания руководителей участвовать в оценке работы своих подчиненных: Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по "наведению порядка". Естественное нежелание критиковать подчиненного и выслушивать возражения в отношении критики. Для некоторых руководителей серьезной 164 проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, когда приходится указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это часто приводит к необъективным, расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности самой системы оценки, к ее способности справедливо оценивать рабочие достижения и к эффективности используемых методов. Особенно трудно бывает критиковать работников предпенсионного возраста, которые много лет верой и правдой служили компании. Иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Такие решения неприятны не только для работников, в отношении которых они принимаются, но и для многих руководителей, которые вынуждены принимать такие решения. Часто руководителю бывает легче смириться с плохой работой подчиненного, чем взять на себя ответственность, связанную с его увольнением или понижением зарплаты. В ряде случаев сопротивление является следствием плохой подготовки руководителей к процедуре оценки, когда они точно не знают, как будут использоваться ее результаты. Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования. За сопротивлением может стоять неприятие руководителем новых, ранее не использованных оценочных процедур, отличных от привычных подходов. Любые отклонения от использовавшихся ранее методов оценки вызывают сопротивление. Нежелание руководителя участвовать в оценке работы подчиненных может быть связано с недоверием к валидности и действенности тех методов оценки, которые ему предлагается использовать. 165 Поддержка системы оценки со стороны руководителей всех уровней необходимое условие ее успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при оценке работы персонала. 2. Типичные ошибки при проведении оценки персонала Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп. 1. Ошибки терминологические. Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при "оценке персонала", это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином "оценка". На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые "эксперты" в области HR пытаются внедрить процедуру "оценка персонала", смешивая разные процедуры. В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином "компетенции". Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. "оценка компетенций". А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и 166 специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже. Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик. Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. "оценка должности", предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем. 2. Ошибки смысловые. Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач. Во-первых, сотрудник, понимание может быть того, какими использовано компетенциями для назначения обладает его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора 167 (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы. Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении. Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. 3. Ошибки инструментальные. 168 Одной приходится из основных сталкиваться, инструментальных является ошибок, отсутствие модели с которыми компетенций соответствующей должности или группы должностей. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. 4. Ошибки легитимности. Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа 169 несуществующее животное или пятна Роршаха. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Ещё одна проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. 5. Ошибки технологические. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу. Бывают ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый 170 переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или "отличника", эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие). Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?  ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала  соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям  оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей  у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций  выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества  четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала 171  наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки)28. 3. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки Когда традиционные способы стимулирования подчиненных больше не действуют, лекарством для повышения интереса коллектива к работе становится регулярная оценка деятельности сотрудников. Чтобы овладеть этим искусством и получить уникальный инструмент управления эффективностью работы персонала, необходимо усвоить несколько простых, но важных правил. Люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих. Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда. 28 HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров http://hr-portal.ru/blog/tipichnye-oshibki-pri-provedenii-ocenkipersonala 172 Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. СФ систематизировал основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал. Основные ошибки деловой оценки 1. Ошибки восприятия 2. Ошибки подчинения 3. Применение производственных критериев оценки 4. Отсутствие коммуникаций 5. Оценка ради оценки Ошибки восприятия Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке:  ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки;  ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;  ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки;  ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;  ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;  явление ореола: завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик; 173  ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;  ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы. Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам – высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время. Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. «Исследования показали, что мы автоматически приписываем индивидам, имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант, доброта, честность, ум,– написал социальный психолог Роберт Б. Чалдини в книге „Психология влияния”.– Более того, мы не отдаем себе отчета в том, какую большую роль играет физическая привлекательность в нашем восприятии людей. Последствия подсознательного допущения того, что „красивая форма равна прекрасному содержанию”, порою пугают меня». Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это кажется на первый взгляд. Ошибки подчинения Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет – чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной – систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на 174 следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала способствовала диалог налаживанию между их менеджером отношений, и руководителем, самокритичной оценке подчиненным своей работы. Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей. Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,– написал Якокка. Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы. Применение производственных критериев оценки Помните о том, что вы оцениваете людей. Есть особая категория руководителей: увлеченные производственными показателями, они не стремятся вникнуть в работу подчиненных, а иногда и вовсе забывают о том, что важно оценить не только сделанную работу, но также и тех, кто за ней стоит. Обычно оценка в менеджменте производится по реальным, 175 измеримым результатам: есть ли продажи, каков их объем, проведены ли переговоры, составлен ли маркетинговый календарь. Проблема в том, что, научившись управлять процессами, руководители стремятся перенести свой опыт на управление сотрудниками, а это не всегда уместно. На основе каких критериев проводить оценку персонала – для большинства руководителей вопрос сложный. «Я рекомендую измерять и отслеживать в первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу,– советует Мария Колосова, генеральный директор центра обучения, развития и оценки персонала „Стимул”.– Для этого нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. А если при этом попросить сотрудников оценить себя по предложенным качествам, то можно понять, какие ресурсы остаются невостребованными компанией, а где руководитель обращается к отсутствующему ресурсу». Отсутствие коммуникаций Предоставьте сотрудникам возможность воспользоваться обратной связью. Ее наличие и качество способны существенно повысить как точность получаемых в результате оценки данных, так и положительный психологический эффект. По мнению Марии Колосовой, самым простым и эффективным способом наладить коммуникации остаются специальные вопросы, задавая которые руководитель демонстрирует личную заинтересованность: – Что у нас хорошего (какие достижения, где все в порядке)? – Что требует коррекции, развития? – Какие есть ресурсы, для того чтобы достигнуть поставленных целей? 176 Чтобы наладить обратную связь с подчиненными, многие руководители используют и формализованные системы. Например, в российском представительстве компании Philip Morris менеджеры верхнего звена ежегодно получают формальную и неформальную обратную связь, задача которой – обеспечить оптимальное карьерное развитие сотрудников. «Компания излагает свои ожидания в отношении каждого работника и предоставляет необходимые ресурсы, поддержку и мотивацию, чтобы сотрудник мог внести вклад в успех бизнеса»,– рассказал СФ Дэни Кройсберг, директор отдела по работе с персоналом «Филип Моррис cэйлз энд маркетинг». В компании считают, что взаимные обязательства – единственный способ как для персонала, так и для организации сохранить темп развития и добиться процветания. Один из таких проектов решено было реализовать для 120 управленцев компании в России (ранее он был апробирован в штаб-квартире и других филиалах компании). В рамках программы отзывы об управляющих дают его непосредственный руководитель, семеро коллег и семеро непосредственных подчиненных. «Это веб-программа, предназначенная для оценки по системе „360 градусов”. Все отзывы анонимны, и мы как компания с ними не знакомимся. Отчет идет напрямую внешнему консультанту, который делится с сотрудником результатами, обсуждает сильные и слабые стороны и помогает разработать план действий. Человек сам принимает решение, будет ли он знакомить с этим отчетом своего руководителя, коллег и подчиненных»,– заметил Дэни Кройсберг. Отсутствие же коммуникаций приводит к тому, что менеджеру становится трудно определить, в каком направлении развиваться самому и развивать направление деятельности, за которое он отвечает. Оценка ради оценки Одной из самых распространенных ошибок является оценка ради оценки. Чтобы избежать этого, достаточно выявить процессы, на улучшение 177 которых может быть направлена информация, полученная в результате оценки сотрудников. Некоторые компании делают упор на систему планирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно оценивая персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот или иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. «Оценивая деятельность, мы, с одной стороны, смотрим на прошлое, оцениваем, каков результат выполнения тех или иных измеримых целей, согласованных с этим сотрудником, например, на год. С другой – изучаем, как он пришел к выполнению поставленных задач, соответствовало ли это нашим ценностям,– объясняет Дэни Кройсберг.– Также мы оцениваем, какую должность сотрудник может занять в долгосрочной перспективе, и определяем необходимые шаги в области карьеры и развития». Управленцев сложно переучивать, поэтому надо ввести жесткие стандарты оценки, не дожидаясь, пока линейные руководители начнут изобретать свои. Когда начальник научился оценивать результаты, а также создавать обратную связь, необходимость вносить изменения в поведение и стиль управления начинает встречать сопротивление. «Оно связано с тем, что руководитель, как правило, уже сложился как зрелая, самодостаточная личность. То, что он делает как управленец, есть проявление его устойчивых и глубинных характеристик, но это уже вопрос коучинга»,– считает Мария Колосова. К обучению методикам оценки подчиненных важно приступить как можно раньше. HR-директор «Реал-Гипермаркет» Мария Шиповалова взялась за эту работу задолго до открытия новой сети гипермаркетов, принадлежащих холдингу Metro Group. В сети магазинов, первый из которых откроется в Москве в июле, технологии обучения руководителей методам оценки внедряются с самого начала. Каждый менеджер отвечает за оценку работы своих подчиненных. От этого напрямую зависит их развитие в 178 компании и компенсационный пакет. Процедура будет запущена после полугода работы первого гипермаркета, когда станут видны реальные результаты личного вклада каждого сотрудника. Впрочем, нет правил без исключений. Иногда даже коллективам под руководством людей, которые не только вмешиваются в работу своих сотрудников, но и допускают массу других грубейших ошибок, удается добиться выдающихся результатов. Если руководитель отлично ладит с подчиненными, управленческие ошибки нередко с лихвой компенсируются энтузиазмом и харизмой. Пожалуй, самый известный пример, демонстрирующий справедливость этого умозаключения,– Motorola и ее основатель Пол Галвин. «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники»,– любил повторять он и не покладая рук подгонял своих подчиненных. И хотя один из сотрудников компании назвал потом стиль руководства Пола Галвина «каждодневным судилищем для контроля результатов», текучесть кадров была минимальна – большинство служащих работали в компании десятилетиями. 3.3.4 Эффективность проведения деловой оценки 1. Эффективность процедур при определении цели и методов оценки. 2. Обучение руководителей подразделений и подготовка сотрудников к оценке 1. Эффективность процедур при определении цели и методов оценки Для эффективности процедур оценки на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:  используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику; 179  информация, используемая для оценки должна быть доступна;  результаты оценки труда должны быть увязаны со стимулированием;  система оценки должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся на предприятии. Для того чтобы выстроить систему оценку эффективности сотрудников для начала нужно проработать ее элементы. В первую очередь устанавливаются цели, затем на основе этих целей ставятся задачи и раскрываются принципиальные основы оценки как одного из направлений деятельности компании. Затем, обязательно, формализуются все процессы, которые предусматривает система оценка, то есть разрабатывается Положение об оценке эффективности (или результативности) труда сотрудников. Для того, чтобы локальные документы в компании соблюдались, нужно предусмотреть участие линейных менеджеров в разработке стандартов качества труда. Это окажет положительное влияние на отношение руководителей отделов к процедуре оценки, потому что они сами будут задавать ее тон и направление. Также нужно привлечь ведущих специалистов к формированию показателей эффективности на каждом рабочем месте, это снизит сопротивление рядовых сотрудников. Цели оценки Определяем цели и формулируем задачи, которые нужно решить с помощью системы оценки персонала Как правило, компании принимают решение внедрять систему оценки персонала по ряду причин. Какой бы ни была причина, проведение оценки должно быть обосновано и целесообразно. Если у компании нет никаких очевидных поводов внедрять систему оценки, проводить процедуры оценки работы каждого сотрудника, то такая оценка отнимет время, средства, эмоциональные ресурсы и больше ничего не даст. 180 Поэтому систему оценки нужно разрабатывать и внедрять по очевидным причинам, она не может создаваться сама для себя, или для того, чтобы посмотреть, как же все таки работают наши сотрудники. Оценка персонала – это средство выявить причины недостатков, которые мешают компании развиваться или добиваться поставленных стратегических, тактических и любых других задач бизнеса. Значит, оценка персонала для компании это средство, а система оценки – это инструмент, с помощью которых компания выявляет недостатки, ошибки, препятствия и принимает последующие решения о том, как распорядиться человеческим ресурсом, чтобы исправить и улучшить свое положение. Обновление и расширение компаний проводится в соответствии с целями бизнеса. Поэтому оценка эффективности персонала тоже должна проводится исходя из этих целей, основными из них можно назвать следующие: – определить результаты работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал); – определить возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создать целенаправленную программу развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников); – построить систему мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования). Пример Компания, специализирующаяся на разработке и внедрении систем защищенного электронного документооборота на федеральном уровне, стала расширять свои горизонты и в последние годы является оператором связи, 181 оказывает услуги по представлению отчетности через Интернет в государственные контролирующие органы на территории РФ. Развитие в области информационных технологий повлияло и на внутренние потребности компании – понадобилась систематическая оценка персонала, проведение ежегодной, круглогодичной профессиональной аттестации, организации и координации внешнего и внутреннего обучения персонала. В связи с этим, целью оценки поставили выявить недостатки в знаниях сотрудников и по итогам оценки составлять ежегодный план обучении и повышения квалификации персонала. В Положение об оценке были внесены пункты, обязывающие проходить обучение, если итоги оценки показывали такую необходимость. Обобщая вышесказанное делаем вывод, что система оценки внедряется с целью вывить недостатки работы персонала и выдающиеся результаты, чтобы в последствии как можно более эффективно использовать рабочую силу ее потенциал на благо бизнеса. Следовательно, конечной целью процедуры оценки (точнее ее причинами) могут быть следующие:  Оптимизировать состав персонала (количественный и качественный)  Подготовиться к ротации кадров  Создать кадровый резерв  Планировать индивидуальное карьерное развитие персонала  Усовершенствовать систему мотивации (оптимизировать затраты на поощрение персонала по результатам труда)  Изменить корпоративную культуру  Организовать обучение (выявить потребность в обучении сотрудников)  Выявить таланты/лидеров Принципы проведения оценки 182 Принципиальные основы должны быть разработаны сразу же, после определения цели. Они закладывают порядок подготовки к оценке и ее проведения. К примеру, чтобы оценка была максимально объективна, и не основывалась только на личном мнении линейных руководителей о том, как вели себя их подчиненные, а базировалась на конкретных фактах, зафиксированных в отчетных документах, эти документы нужно готовить заранее. Для этого Вы можете обязать все категории руководителей вести постоянный учет результатов труда, и внести эту обязанность в один из разделов положения. Пример Раздел 3. Порядок текущей оценки результатов труда сотрудников 3.1. В целях объективной оценки сотрудников руководители всех уровней осуществляют постоянный учет результатов труда своих подчиненных, оценивают их профессиональные и личностные качества методом наблюдения и контроля за выполнением рабочих задач. 3.2. Текущая оценка результатов труда персонала проводится ежеквартально по следующим критериям: - степень выполнения планов; - выполнение функциональных обязанностей, закрепленных Должностной инструкцией; - соответствие требованиям внутренних регламентов (соблюдение норм режима рабочего времени, техники безопасности, правил поведения); 3.3. Носителем информации результатов оценки персонала является оценочная форма (лист оценки, который заполняется руководителем в течение всего оценочного периода). 3.4. В начале каждого квартала руководитель ставит перед своим подчиненным персональные цели/задачи, вытекающие из общих задач подразделения, и заносит их в оценочную форму. Сотрудник расписывается в оценочной форме, принимая данные цели/задачи к исполнению на текущий квартал. 183 3.5. По истечении квартала руководитель оценивает результаты труда сотрудника, делая соответствующие отметки в оценочной форме и выводы в соответствии с п.3.2. Методы оценки Как сделать верный выбор? Цель проведения оценки нам известна, но этого недостаточно, чтобы сделать верный выбор методов, которые максимально подойдут для оценки персонала с выбранной целью. Нужно учесть еще ряд факторов. К таким факторам относятся: возможности бюджета, сложность внедрения в компаниях с большим количеством сотрудников, технические возможности использовать систему автоматизации и соответствие целям компании. К примеру, если перед отделом персонала стоит задача измерить результаты труда, то лучший метод в данном случае – оценка по ключевым показателям эффективности. Если основная задача – выявить сотрудников, нуждающихся в обучении и развитии, то оцениваем профессиональные знания и качество работы со стейкхолдерами, значит, можно выбрать метод «360 градусов». Если задача – выявить и оценить управленческие компетенции менеджеров, то оцениваем административные знания, умения и навыки и выбираем «Ассессмент-центр», или «Оценку по компетенциям». Выбирая метод оценки между наиболее распространенными или редко используемыми Вы можете провести сравнение их преимуществ и недостатков. Некоторые компании во избежание ошибок, чтобы получить более объективную информацию о результатах труда, компетенциях сотрудников и их потенциале, включают в систему оценки сразу несколько методов. Регламент проведения оценки персонала Регламентация самих процедур – неотъемлемая часть оценки персонала, которую необходимо закрепить в положении. Каждый сотрудник и руководитель должен четко знать в какие периоды проводится оценка, в каком порядке и кто ее проводит. Также важно, чтобы все сотрудники имели 184 возможность подготовиться к ней заранее, составить отчеты с результатами труда и идти на встречу с руководителем с итогами своей работы. Также и руководители должны обосновывать свою оценку конкретными фактами, дать сотруднику ознакомиться с листом оценки до итоговой встречи. Это условие также нужно формализовать и внести в локальный документ об оценке персонала в компании. Пример Раздел 4. Порядок и сроки проведения оценочных процедур: 4.1 В компании проводится многоэтапная оценка эффективности сотрудников: ежеквартально, в конце полугодия и ежегодно в последнюю неделю месяца, завершающего оценочный период в компании. Перед каждой оценкой издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки. 4.2 Оценочные комиссии создаются двух уровней: для оценки руководителей всех уровней и подразделений и для оценки специалистов и работников. В состав комиссии первого уровня входят: – Генеральный директор – Представители независимой компании – Психолог компании. В состав комиссии второго уровня входят: – Руководители подразделений; – Психолог компании. 2. Обучение руководителей подразделений и подготовка сотрудников к оценке На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку внедрения системы оценки внутри компании. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании, обучающие корпоративные семинары. В этот же период HRдепартамент проводит серию обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10–12 человек. График 185 проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия. План семинара должен включать следующие моменты: – разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе может принимать участие не только HR-департамент, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Таблица 3.7 Преимущества для компании и сотрудников Для компании Для сотрудников Определяет вклад каждого сотрудника в реализацию общих целей компании Дает возможность видеть результаты собственной работы Помогает обосновать затраты на персонал Уточняет индивидуальные задачи в общем плане организационных задач Систематизирует организационные цели от корпоративного уровня к индивидуальному Обосновывает порядок выплаты вознаграждения и размер оплаты труда Помогает определить достижения сотрудников, подразделений и всей компании в целом Дает профессионального роста возможность и карьерного Все это сделает Ваши доводы более вескими; – описание четкой последовательности проведения оценки и годового цикла оценки. Здесь необходимо рассказать о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе. Итак, сотрудники компании должны понимать, в какой последовательности и по каким причинам будет проводится оценка их работы в компании. 186 1. Определяем цель оценки 2. Выбираем метод оценки 3. Устанавливаем критерии оценки 4. Разрабатываем инструменты оценки 5. Назначаем оценивающих и составляем списки оцениваемых 6. Составляем график проведения оценки 7. Собираем информацию об оценке 8. Обрабатываем результаты оценки 9. Даем сотрудникам обратную связь 10.Принимаем управленческое решение по каждому сотруднику – пояснение, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение. – обучение навыкам проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы. Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность – 1 – 1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы. Вы также можете использовать на обучении бизнес-планы подразделений, чтобы показать линейным руководителям, как распределить задачи подразделения между сотрудниками, а затем на их основе разработать индивидуальные показатели эффективности, по которым в последующем будет проводиться оценка. Так сами руководители подразделений проработают свои планы оценки, и Вы сможете проконтролировать, чтобы требования к сотрудникам небыли слишком завышены или занижены. Важным вопросом в определении правомочности оценки и ее последствий является отличие оценки от аттестации. Этот вопрос отдел оценки персонала обязательно должен проработать совместно с юристами 187 компании. Есть четкое разграничение понятий, правил проведения процедур и прочих условий оценки эффективности или результативности сотрудников. Всем известно, что понятие оценки персонала не регулируется законом, а аттестация установлена в трудовом законодательстве РФ. В связи с этим, компании должны обратить внимание и придерживаться следующих принципов. Если компания оперирует в своих документах термином «Аттестация», значит, следует соблюдать законодательство и создавать систему аттестации, а не «оценки». Если компания все же проводит «оценку» по какому-то из западных методов, то не следует использовать понятие «аттестации» и давать ему вольную трактовку. Чтобы оценка не повлекла за собой жалобы сотрудников в Трудовую инспекцию и последующие судебные разбирательства о нарушенных правах работников, нужно основывать оценку персонала с точки зрения «что не запрещено законом, то разрешено». К примеру, если закон разрешает уволить сотрудника, который не прошел аттестацию, то именно по результатам аттестации (с соблюдением всех указанных в законе процедур) это возможно. Значит, если компания проводит оценку, то увольнение не возможно. Таблица 3.8 Отличия возможных решений по результатам оценки и аттестации Оценка Аттестация Регламентируется локальными актами предприятия (Не регламентируется законом) Регламентируется законодательством РФ (п. 14 ч. 1 ст. 81 ТК РФ) Проводят оценку: результатов работы; личных и деловых качеств сотрудников; компетенций сотрудников; лидерского потенциала сотрудников и т.д. Проводят аттестацию: рабочих мест; качества профессионального уровня работников; соответствия работников занимаемой должности или выполняемой работе; подтверждает квалификацию 188 работника Проводится по отношению ко всем сотрудникам компании Устанавливает категории работников, для которых законом предусмотрена аттестация и в отношении которых аттестация не проводиться Работодатель может по своему усмотрению перевести сотрудника на другую должность, изменить компенсационный пакет, провести ротацию, изменить статус сотрудника. Но, в случае, если результаты оценки будут неудовлетворительными, работодатель не вправе уволить сотрудника Предполагает право работодателя расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ) Положение, регламент и другие документы сопутствующие оценки разрабатываются по усмотрению работодателя. Устанавливает четкие правила проведения аттестации и состава комиссии (ч. 3 ст. 82 ТК РФ) Проводиться в различные периоды: по окончании испытательного периода; через 6 месяцев после поступления на работу; по итогам года – 1 раз в год Утверждается нормативно – правовыми актами отдельно по каждой категории государственных служащих, например: аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года (п. 4 ст. 48 Федерального закона от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации») Практика показывает, что соблюдая нехитрые правила, любой работодатель может разработать качественную систему оценки, проводить ее на пользу себе и сотрудникам29. 29 hr-performance Оценка персонала. Как построить систему оценки эффективности труда?// http://hrperformance.ru/funkcionalnie-zadachi/otsenka/otsenka-personala-kak-postroit-sistemu-otsenki-effektivnostitruda.html 189 Тема 4. Организация и проведение аттестации персонала Лекция 4.1 Значение и необходимость аттестации персонала Трудоемкость 4 часа. 4.1.1 Специфика аттестации персонала. Трудоемкость 2 часа. Понятие, цель и задачи аттестации персонала. Объекты аттестации (результаты труда работников за определенный период времени; отношение к выполнению своих обязанностей; творческий потенциал работника, деловые качества, способности к определенному виду деятельности). 4.1.2 Организация и процедура аттестации. Трудоемкость 2 часа. Процесс проведения аттестации персонала. Выбор методики аттестации персонала. Этапы аттестации персонала. 4.1.1 Специфика аттестации персонала. 1. Понятие, сущность аттестации персонала 2. Цель, задачи, виды аттестации персонала 3. Элементы аттестации персонала. 1 Понятие, сущность аттестации персонала Аттестация от лат. attestatio – свидетельство употребляется как правило в двух значениях: 1) Установление соответствия уровня знаний, квалификации работника занимаемой им должности или должности, на которую он претендует; в государственных организациях, учреждениях; 2) Заключение, отзыв о деловых качествах сотрудника. Итак, аттестацию можно определить как юридическую обязанность служащих проходить профессиональной периодическую подготовленности проверку (квалификации) уровня и своей соответствия занимаемой должности (выполняемой работе), организуемую работодателем 190 в соответствии с установленными правилами и положениями, с целью оптимизации использования кадров, стимулирования роста их квалификации, повышения ответственности, исполнительской дисциплины и установления возможностей сохранения, изменения или прекращения трудовых правоотношений. То есть аттестация представляет собой организационноправовое средство оценки персонала. К основным признакам аттестации персонала можно отнести следующие: - аттестация всегда вытекает из трудового правоотношения; - субъектами аттестации являются определенные категории, перечисленные в нормативных правовых актах об аттестации; - периодичность ее проведения; - аттестация осуществляется в специальной организационно-правовой форме; - результаты аттестации всегда имеют под собой определенные правовые последствия для аттестуемого работника; - аттестация является одним из средств подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, 191 совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. 2. Цель, задачи, виды аттестации персонала Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров. Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности. Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника. Цели аттестации. 1. Получение информации для принятия управленческих решений. Оценка, насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании (необходимы сформулированные цели и задачи компании, ее образ на рынке, проблемы развития). Актуально для перспективных, активно развивающихся компаний с гибкой структурой и системой управления. 192 2. Получение информации для текущей работы с персоналом - для коррекции деятельности и поведения сотрудников, а также для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутренне продвижение сотрудников часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочивание системы принятия решений об увольнении персонала. 3. Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персонала. Повышение выполнение ответственность должностных обязанностей. персонала Поощрение за компетентное сотрудников к повышению профессионализма, совершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации. Актуально для компаний и отделов с большим количеством сотрудников, работающих в одной должности и не имеющих возможности расти внутри компании. Кроме этого аттестация персонала может быть нацелена на: 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: · изменение заработной платы; · изменение системы поощрения (наказания); · повышение мотивации. 2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): · получение обратной связи; · выявление потенциала; · информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; · развитие карьеры; · личное развитие; · корректировка планов организации; · информация для планирования человеческих ресурсов. 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: прошлая деятельность; достижение 193 результатов; · потребность в обучении; выявление рабочих проблем; улучшение деятельности. На этапе выработки цели определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной. 2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п. 3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях). Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом. 1. Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом. 2. Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд. 3. Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка 194 обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении. 4. Трудовая мотивация, т.к. оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности. 5. Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам. 6. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции: - диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования; - прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста; - корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов; - воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу. Основными принципами эффективной системы аттестации считаются: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов. Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются: 195 - объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода); - гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц; - демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных); - единство требований оценки для всех лиц одной должности; - простота, четкость и доступность процедуры оценки; - результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки; - максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки; - используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику; - информация, используемая для оценки, должна быть доступна; - система оценки должна соответствовать ситуационному контексту; - оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен; - оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом. Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую 196 систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию. Выделяют три вида аттестации: итоговую, промежуточную и специальную. Итоговая аттестация это - полная и всесторонняя оценка производственной деятельности работников за весь период. Это оценка прошлого, без которой трудно понять настоящее и делать выводы о готовности человека к будущему. Но даже самые прекрасные успехи в прошлом не гарантируют их в будущем, поскольку все меняется, и поэтому требуется оценка личных качеств, позволяющая предсказать поведение человека в нестандартных ситуациях. Этот вид аттестации проводится раз в пять лет. Промежуточная аттестация проводится через относительно короткий период, и каждая следующая аттестация основывается на результатах предыдущей. В США интервал между аттестациями в промышленности составляет для младших служащих и рабочих - шесть месяцев, для специалистов и руководителей – один год. Специальная аттестация проводится в случаях необходимости. Так, например, направление работника на обучение, утверждения на новую должность, повышения заработной платы и т.д. Следовательно, аттестация - это оценка показателей качества работников. Периодическое оценивание качеств позволяет определить, является ценным данный работник для организации; обосновать целесообразность повышения оплаты; оценить эффективность работы службы персонала в тех случаях, когда набор кадров осуществлялся без согласования с будущим непосредственным начальником. Аттестация выполняет как явные, так и латентные (скрытые) функции. К явным относится установление факта соответствия конкретного работника требованиям должности, которую он занимает. Латентные функции 197 аттестации разнообразны. К ним относятся: углубленное знакомство с подчиненными, их возможностями и способностями; обоснование ранее принятых кадровых решений; устранение круговой поруки и взаимного нетребовательности в коллективе; перекладывание ответственности за размещение кадров на аттестационную комиссию, повышение ответственности подчиненных, получение основания для увольнения работников, планирования карьеры. Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру. С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство. 3. Элементы аттестации персонала. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он 198 занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. 199 В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности - через 30 дней, а формальная - через полгода работы. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. Основными объектами оценки при аттестации персонала мот быть:  результаты труда за определенный период времени;  те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям;  черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций; 200  потенциальные способности к соответствующей работе. Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки. 4.1.2 Организация и процедура аттестации. 1. Процедура и этапы аттестации. 2. Предметы, критерии оценки аттестации. 3. Специфика проведения аттестации 1. Процедура и этапы аттестации Все организационные решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. При незнании юридических аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат. Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально. 201 Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях. Процедура аттестации Этапы аттестации Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации. Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях. Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапы внедряемой на предприятии методики. 202 Подготовительный этап- Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам. Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций. График проведения аттестации Очередная аттестация проводится не реже 1 раза в 5 лет; является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях; Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника. Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) – проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки. Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их 203 исправления. Может проводиться по любому из критериев, с использованием одного или нескольких методов. Аттестация по истечении испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого; 2. Предметы, критерии оценки аттестации. 1. Особенности поведения. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами. 2. Эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности, как функции от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента. 3. Уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка. Выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы. 4. Уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности сотрудников 5. Особенности личности подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника. Критерии, используемые при проведении аттестации. Компетентность - знания (результат образования), навыки (результат опыта работы и обучения), умение применять знания при решении 204 профессиональных задач. Вырабатываемые критерии оценки в компании делятся на две большие группы: Профессиональная компетентность - критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности. Результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций). Корпоративная компетентность - критерии, соответствующие пониманию сотрудником целей и задач компании, а также его человеческим качествам. Профессиональная компетентность Профессионально важные качества выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций. Проекты методик аттестации деятельности разрабатываются менеджерами по персоналу при консультировании с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. Для этого используются должностные инструкции, выделение действительно значимых видов деятельности и критериев оценки эффективности. Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:  Политики в области качества,  Организационной структуры компании (структура, директорат, основные функции подразделений),  Документов, регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников компании,  Техническую компетентность: пользователь ПК (word, excel), умение работать с Интернетом, электронной почтой, знание английского языка и других иностранных языков. Содержание знаний, относящиеся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной должности (профессии). Корпоративно важные качества личности: 205  Лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства);  Активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения);  Развитое логическое аналитическое, а мышление не (структурированное, беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);  Коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);  Высокая работоспособность;  Порядочность, честность;  Презентабельный внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю). 3. Специфика проведения аттестации Проведение аттестации имеет свои особенности. Одной из таких особенностей является определение состава рабочих групп экспертной и аттестационной комиссий. Для двух основных этапов процедуры необходимо сформировать рабочие группы, состав которых различается: Экспертная комиссия - формируется для проведения технологии экспертных оценок. В ее состав при проведении аттестации руководителей входят вышестоящий руководитель, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные. При аттестации специалистов и служащих в качестве экспертов выступает вышестоящий руководитель, а так же наиболее компетентные специалисты, взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в рамках его должностных обязанностей. 206 Аттестационная комиссия - проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника методом экзамена. В состав аттестационной комиссии входят: председатель комиссии (генеральный директор, директора по направлению, вице-директор по качеству; региональный директор и его заместители); секретарь (ведущий менеджер по персоналу); члены комиссии (руководители подразделений и высококвалифицированные специалисты, при необходимости в состав комиссии включают начальника отдела управления персоналом, вицедиректоров по товарной группе и т.д.). Важно провести инструктаж экспертов и членов аттестационной комиссии, убедиться, что они одинаково интерпретируют оценки, понимают критерии. Для точности можно проверить согласованность оценок экспертов. В отдельных организациях, например в образовательных структурах, участие психологов в работе аттестационных комиссий закреплено в виде обязательного требования. На предприятиях оборонного комплекса, в силовых структурах с повышенной секретностью и потенциальной опасностью при эксплуатации производственных мощностей в состав аттестационных комиссий входят также представители службы безопасности. В зависимости от уровня, масштаба и численности сотрудников организации может быть сформирована не одна, а несколько аттестационных комиссий, что определяется приказом руководителя организации. Документы, предоставляемые на работника. Отзыв (характеристика) - составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации. Представляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации. 207 Отзыв должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период. Аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились). Проведение экспертной оценки. Экспертная комиссия должна быть ознакомлена с целями экспертизы, методикой проведения, содержанием критериев оценки, порядком заполнения бланков экспертизы. Эксперты заполняют бланки оценки, приведенные в методиках экспертами оценочные согласованность. Если аттестации. Заполненные и бланки при собираются обработке и результатов подписанные проверяются на выяснится, что максимальная и минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов пересмотреть. Если это необходимо, следует провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования. Все бланки экспертных оценок прилагаются к аттестационной карточке. По результатам оценки аттестационная комиссия может принять решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации, о чем делается соответствующая запись в Протоколе заседания аттестационной комиссии. Для подтверждения результатов экспертной оценки может быть проведено тестирование, результаты которого так же прилагаются к аттестационной карточке. Экзамен. Заседание аттестационной комиссии. 208 Аттестационная комиссия должна быть ознакомлена с целями экспертизы, методикой проведения, содержанием критериев оценки, результатами экспертной оценки. На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма. Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться следующих принципов: единства условий для всех аттестуемых, объективности и действенности, т. е. аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик и количественных показателей в труде работника, прошедшего аттестацию. После прохождения сотрудником экзамена, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по бальной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку. Затем, на послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются результаты экспертной оценки, результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись, результаты экзамена. Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод на другую должность и т.д.). Порядок принятия решений и рекомендаций устанавливается в "Положении об аттестации", но как правило решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов путем открытого голосования. 209 Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании. Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника. Результаты аттестации. После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков. Решения, принимаемые по результатам аттестации Сотрудник не соответствует занимаемой должности. Сотрудник может быть переведен на другую должность (с понижением) или уволен в соответствии с трудовым законодательством В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника. Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной комиссии и руководства, связанные с увольнением или переводом работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения индивидуальных трудовых споров. Сотрудник соответствует занимаемой должности. 210 Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. В связи с этим может назначаться повторная (контрольная) аттестация. Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. На основании этого может решаться вопрос о повышении категории в рамках одной должности. Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение. Аттестационная комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой к экзамену его подчиненного. Аттестация персонала позволяет управленческие решения, снабжая осуществления продвижения, планировать руководство ротации все основные информацией персонала, для необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности. Неоспорима важность этапа работы с экспертами, подготовки членов экспертной и аттестационной комиссий. Это должна учитывать при разработке системы аттестации любая компания, если она стремится к максимальной достоверности результатов оценки. Желательно внедрение обязательной периодической аттестации. Это повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам. 211 Лекция 4.2 Методические подходы и показатели аттестации персонала. Методы аттестации персонала. Трудоёмкость 4 часа 4.2.1 Факторы и показатели аттестации персонала. Трудоёмкость 2 часа Роль показателей при аттестации персонала. Факторы и показатели аттестации персонала. Основные концепции и проекты системы профессиональной аттестации работников. 4.2.2. Методы аттестации персонала. Трудоёмкость 2 часа Способы (методы) оценки показателей. Профессиональные методы оценки. Модель компетенций. Тесты. Интервью по компетенциям. Ассессментцентр. 4.2.3 Планирование и координация деятельности по проведению аттестации персонала. Трудоёмкость 2 часа Планирование и координация деятельности по проведению аттестации персонала. Определение ресурсов и выбор средств проведения мероприятий, анализ результатов деятельности участников процессов, организация обратной связи с персоналом, руководителями структурных подразделений и внешними консультантами 4.2.1 Факторы и показатели аттестации персонала. 1. Основные факторы оценки, применимые к большинству работников. 2. Современные критерии оценки персонала. 1. Основные факторы оценки, применимые к большинству работников. Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно – правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, 212 внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Основными направлениями оценки при аттестации персонала могут быть: 1. Результаты труда за определенный период времени. 2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям. 3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций. 4. Потенциальные способности к соответствующей работе. Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки. Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями - степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям. Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е. «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние. Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на 213 практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из- за чего снижается эффективность их деятельности. Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести:  профессиональные (знания, опят, навыки);  моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);  волевые (энергичность, упорство, работоспособность);  деловые и целеустремленность, организаторские самостоятельность, (инициативность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу);  потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим. Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных - о производственных с учетом «цены» этих результатов. Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных 214 целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются. Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала количество перерабатываемой информации. Деятельность комплектность, людей оценивается масштабность. по таким Управленческая и факторам, как технологическая сложность. Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур. При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые. Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих. Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы: • Описательная характеристика труда или работника. • Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал. • Сравнение с реальными критериями - другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения). В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям: 215 1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат. 2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации. 3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно: а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития; б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов; в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности; г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью. 216 Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности - также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора. Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода. 2. Современные критерии оценки персонала. Самое сложное при проведении аттестации - разработать объективные критерии оценки. Оцениваться могут, в частности: - качество выполнения должностных обязанностей; - особенности поведения; - компетентность; - результативность, эффективность работы. Выбирая параметры для оценки, следует учитывать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их выполнение достаточно проблематично, и, скорее всего, оценка будет в какой-то мере поверхностной и субъективной. 217 В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как: • честность, справедливость, • умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными, • выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах, • целеустремленность, • принципиальность, • решительность в принятии управленческих решений, • а также настойчивость и энергичность в их реализации, • умение отстоять свое мнение, • самокритичность в оценках своих действий и поступков, • умение выслушивать советы подчиненных, • правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы, • умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено, • умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных. Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от ее целей и выдвигаемых к ней требований. Основными критериями являются:  объем работы;  качество работы;  поведение на рабочем месте и отношения с другими сотрудниками;  дисциплинированность; 218  обладание способностями и ЗУН, необходимыми для данной должности;  инициативность, стремление взять на себя большую ответственность;  обладание способностями ЗУН, которые выходят за рамки требований к занимаемой должности. Примерный перечень требований к руководителю подразделения компании приведен в таблице 4.1 Таблица 4.1 Примерный перечень требований к руководителю подразделения компании30 № Критерий п/п Содержание Интерес к предмету труда, профессиональным проблемам 1 Мотивация к труду Ориентация на достижение успеха Стремление к карьерному и профессиональному росту 2 Использование властных полномочий Управленческая компетентность (организаторские способности; понимание своих полномочий как части управленческой иерархии компании; грамотная расстановка кадров подразделения; персональная ответственность за принятые решения и пр.) Навыки лидера Наличие необходимого образования Наличие необходимого профессионального стажа, опыта работы (в отрасли, на руководящей должности и т. п.) 3 Профессионализм Профессиональные достижения Видение перспектив развития компании Уровень профессиональной подготовки (ЗУН) Самостоятельность в принятии решений и умение их реализовывать 30 Кадровое агентство «КАУС» http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/74/ 219 Умение вести переговоры, аргументировать и отстаивать свою позицию Стиль работы; работоспособность Развитый интеллект Коммуникативная компетентность Высокая способность к адаптации Готовность к конструктивным конфликтам в интересах сотрудников своего подразделения и конечных результатов работы в целом 4 Личные качества Готовность к обоснованному риску и потенциал Нервно-психическая и эмоциональная устойчивость Воля Честолюбие Открытость, внимательность, честность, тактичность, оптимизм, решительность, наличие чувства юмора, умение слушать других 4.2.2. Методы аттестации персонала. 1. Основные методы аттестации персонала. 2. Основные методы оценки корпоративных компетенций. 1. Основные методы аттестации персонала Существуют разнообразные методы, применяемые в период аттестации: Метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств. 220 Экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по балльной шкале. Метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной компетенции. Одним из таких методов является – деловая игра. Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка. Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие. Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов - так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега). Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, так как при использовании других методов сложно оценить 221 поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социальнопсихологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду. Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции. 2. Основные методы оценки корпоративных компетенций Как известно, компании существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно работает данный бизнес, т. е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том 222 числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники имеют различный потенциал и неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Выполнение своих обязанностей зависит от:  соответствие особенности личности человека своей позиции (виду деятельности);  мотивации;  компетентности как обученности выполнению своей деятельности, позволяющая повышать эффективность за счет повышения качества и уменьшения времени на выполнение задач. Следует различать понятия компетентность и компетенции. Компете́нтность — наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. Компете́нция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области. Выделают следующие основные методы оценки корпоративных компетенций. 1. Ассессмент-центр. Специально организованная процедура оценки компетенций работников, включающая в себя различные методы оценки (деловые игры, тесты и интервью), дополняющие друг друга. В качестве оценщиков в ассессмент-центре выступают специально подготовленные эксперты. 2. Интервью по компетенциям. Тип интервью — ориентированный на оценку уровня развития компетенции работника. 3. Оценка методом 90 градусов. Оценка компетенций работника руководителем и самооценка оцениваемого работника. 4. Оценка методом 180 градусов. Оценка компетенций работника руководителем, подчиненными оцениваемого и самооценка работника. 223 5. Оценка методом 270 градусов. Оценка компетенций работника руководителем, подчиненными, коллегами и самооценка работника. 6. Оценка методом 360 градусов. Оценка компетенций работника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними) и самооценка работника С одной стороны, использование этих методов при оценке персонала внутри компании имеет свои особенности. С другой стороны, процедуры оценки персонала в разных процессах управления персоналом (аттестация, оценка профессиональных компетенций, оценка корпоративных компетенций) должны осуществляться в рамках одной методологии, которой обычно является компетентностный подход. Остановимся подробней на некоторых методах. Ассессмент-центр — это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их компетенций и определения потенциальных возможностей. Задачи ассессмент-центра:  выявить перспективных и обладающих потенциалом к развитию сотрудников для дальнейшего целенаправленного развития и карьерного продвижения;  осуществить точную расстановку кадров внутри компании;  оценить уровень компетентности специалистов и менеджеров компании;  сформировать кадровый резерв организации;  разработать индивидуальные планы развития сотрудников, учитывающие их сильные стороны и зоны развития. В структуру ассессмент-центра входят обычно следующие инструменты (таблица 4.2). 224 Таблица 4.2 Структура ассессмент-центра. Инструменты Сущность Групповые задания Позволяют оценить компетенции, проявляющиеся в коллективной деятельности, касающиеся умения выстраивать деловые отношения, организовывать работу группы, налаживать эффективную коммуникацию и реализовывать свой лидерский потенциал. В качестве групповых заданий используются: • мозговые штурмы; • командная выработка решений; • подготовка и проведение презентаций перед группой; • проведение переговоров и др. Индивидуальные задания Оценивается способность участника анализировать информацию и принимать обоснованные, взвешенные решения, планировать и эффективно организовывать собственную деятельность и работу подчиненных. Используются: • аналитические задания; • решение бизнес-кейсов; • практические упражнения Тесты и опросники Наряду с интерактивными и аналитическими заданиями используются стандартизированные тесты и опросники. Обычно их количество не превышает 2—3 и, как правило, они направлены на выявление уровня формальнологического интеллекта, профессиональных способностей, особенностей типа личности и умения работать с информацией Структурированное Проводится в конце самой процедуры и служит для интервью по сбора дополнительной информации о каждом участнике. компетенциям В ходе интервью выявляются индивидуальные особенности человека, анализируется его профессиональный и жизненный опыт с точки зрения оцениваемых компетенций. Интервью проводится в формате «один на один» (участник-эксперт) Преимущества ассессмент-центра: Комплексность оценки. Каждый участник в ходе процедуры оценивается несколькими экспертами, что позволяет составить целостный и объективный портрет человека. 225 Независимость оценки. Эксперты должны быть специалистами, не заинтересованными в результатах оценки. Однозначность критериев оценки. Важно изначально четко определить, какие именно качества, знания и навыки будут оцениваться в ходе процедуры, а также по каким критериям будет производиться эта оценка. Для этого используются поведенческие индикаторы компетенций. Равные возможности для участников. В ходе ассессмент-центра все оцениваемые сотрудники находятся в равных условиях и имеют одинаковые возможности для проявления своих способностей. Недостатки процедуры —затратность по времени, стоимости, участникам и т.п. Этапы проведения ассессмент-центра: 1. Постановка целей проведения оценочных процедур. 2. Выбор оцениваемых компетенций (профилирование компетенций). 3. Планирование процедур оценки: подбор тестов, составление сценариев ролевых игр, описание кейсов, составление схем интервьюирования, определение последовательности оценочных процедур. 4. Подготовка документации: технических заданий для участников и экспертов, индивидуальных и групповых оценочных бланков, спецификационных таблиц. 5. Инструктаж экспертной группы по проводимой процедуре. 6. Проведение процедуры оценки, сбор информации об оцениваемых сотрудниках. 7. Обсуждение и согласование экспертами результатов наблюдения. Определение по каждому участнику уровня развития компетенций оцениваемых сотрудников, а также потенциала к дальнейшему росту. 8. Написание индивидуальных отчетов и рекомендаций. 226 Интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям предполагает оценку уровня компетенций сотрудника в зависимости от его ответов на вопросы о реальном поведении в конкретных профессиональных ситуациях. Этапы интервью по компетенциям: 1. Составление профиля компетенций по должности. 2. Составление шкалы оценки компетенций по поведенческим индикаторам. 3. Составление перечня вопросов, проясняющих по поведенческим индикаторам уровень развития компетенций. 4. Проведение интервью. 5. Формирование отчета и рекомендаций. Задачей интервьюера является сведение к минимуму своего влияния на содержание ответов респондента и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Целью интервью с точки зрения интервьюера является получение от респондента ответов на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить). Важно изначально четко определить, какие именно качества, знания и навыки будут оцениваться в ходе процедуры, а также по каким критериям будет производиться эта оценка. Для этого используются поведенческие индикаторы компетенций. На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды (таблица 4.3). Таблица 4.3 Виды интервью. Вид интервью Специфика Биографическое Сосредоточено на прошлой трудовой деятельности интервью кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в 227 прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью исследуют трудовой опыт и стиль работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы Поведенческое интервью Содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой (по компетенциям из профиля должности) Ситуационное интервью Основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник Проективное интервью Основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Метод критических инцидентов Сотрудники, чье поведение оценивается, рассказывают интервьюеру (консультанту) о том, что помогает им добиться успеха при выполнении рабочих заданий. Интервьюеру важно выявить примеры, когда специалист был наиболее эффективен (добился наилучших результатов), и понять, какая модель поведения этому способствовала. Анализируя полученные модели, консультант может выявить и описать компетенции Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список наиболее вероятных вопросов, которые могут задать кандидатам на интервью по компетенциям.«Расскажите мне о том, как вы: 1) эффективно выполнили работу под прессингом; 2) разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником; 3) использовали свои творческие способности для решения проблемы; 228 4) пропустили очевидное решение проблемы; 5) убедили членов команды работать по вашей схеме; 6) не смогли вовремя завершить проект; 7) сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы; 8) отчитались о хорошо сделанной работе; 9) должны были принять ответственное решение при нехватке информации; 10) были вынуждены принять непопулярное решение; 11) должны были приспособиться к сложной обстановке; 12) согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения; 13) чувствовали неудовлетворение от собственного поведения; 14) использовали свои личностные качества для достижения цели; 15) общались с разгневанным клиентом; 16) представили успешное решение или проект; 17) преодолели сложное препятствие; 18) переоценили или недооценили важность чего-либо; 19) устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом; 20) выиграли или потеряли важный контракт; 21) были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям; 22) выбрали неправильное решение; 23) ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу; 24) отвергли хорошую работу; 25) были отстранены от работы». Оценка методом 360 градусов. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки данный метод может быть использован в 229 качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. В свою очередь уменьшение количества категорий оценщиков трансформируется в методики 90, 180 и 270 градусов. Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо не анонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки презентуются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности, занесении в список кадрового резерва и др. Особенности применения: Анонимность. Исследования установили, что анонимность гарантирует более достоверные варианты оценки. Гарантировать анонимность сегодня позволяют автоматизированные системы оценки. Автоматизация. Данный метод оценки рекомендуют применять в электронной форме, так как, помимо анонимности, автоматизация позволяет не отвлекать сотрудника от рабочего процесса, а обработка результатов занимает меньше времени. Дополнительность. Метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала, т.к. данный метод является субъективным, поскольку он предполагает оценку сотрудника деловым окружением. Обоснованность. При проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован системной необходимостью — планированием карьеры, целевым развитием, плановой оценкой и т.п. 230 Достоинства метода: Метод прост. Метод достаточно прост в разработке, применении и интерпретации, для этого не требуются сторонние эксперт. Многоплановость. Метод дает большое количество информации о деятельности оценщиков, о ситуации в коллективе, об уровне командного взаимодействия и т.п. Наглядность. Результаты можно представить не только в виде описания, но и в виде таблицы, графика, диаграммы и т.д. 4.2.3 Планирование и координация деятельности по проведению аттестации персонала. 1. Алгоритм действий при проведении аттестации 2. Внедрение аттестации персонала – аргументы «за» и «против» 3. Правила внедрения аттестации персонала 1. Алгоритм действий при проведении аттестации Алгоритм действий при проведении аттестации следующий: 1. определение цели аттестации. Выделяют три основных типа целей аттестации: административные (изменение заработной платы, изменение системы мотивации и дисциплинарных взысканий, определение степени соответствия занимаемой должности); цели развития (установление обратной связи с сотрудниками, выявление их потенциала, развитие карьеры и личное развитие сотрудников, человеческих получение ресурсов); цели, информации касающиеся для текущей планирования деятельности организации (выявление текущих проблем в управлении персоналом, улучшение текущей деятельности); 2. анализ ситуации (прошлый опыт проведения аттестации, опыт руководителей в персонала проведение на проведении аттестации, аттестации, прогнозирование анализ наличия реакции временных, финансовых и человеческих ресурсов для проведения аттестации); 231 3. определение круга оцениваемых работников и лиц, проводящих аттестацию; 4. установление критериев оценки по каждой должностной позиции; 5. выбор метода аттестации; 6. проведение подготовительных мероприятий и подготовка плана аттестации (описание того, кто и в какой роли участвует в процессе аттестации, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом; план аттестации может быть закреплен в приказе по организации); 7. оценка затрат на проведение аттестации, к которым относятся: печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (если это происходит), оплату труда оцениваемых сотрудников (поскольку аттестация проходит в рабочее время) и лиц, проводящих аттестацию, недополученная прибыль (поскольку во время аттестации оцениваемые сотрудники и работники организации, занятые в проведении аттестации, не занимались своей основной деятельностью). Особенности проведения аттестации Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:  разработку принципов и методики проведения аттестации;  издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);  подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);  подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации: 232  аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;  аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;  анализируются результаты;  проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации:  анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;  подготовка рекомендаций по работе с персоналом;  утверждение результатов аттестации. Анализ результатов аттестации: Оценка труда:  выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;  выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;  выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала:  диагностика уровня развития профессионально важных качеств;  сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);  выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;  оценка перспектив эффективной деятельности;  оценка роста;  ротации. Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов 233  составляются сравнительные таблицы эффективности работников;  выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);  выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);  готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются. Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда. На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника. Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом. 234 Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах. Как показывает практика, из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала, вместо увеличения продуктивности бизнеса, можно получить демотивированный коллектив. 2. Внедрение аттестации персонала – аргументы «за» и «против» Наверное, большинству из нас не приходилось слышать, чтобы линейные руководители (сфера деятельности неважна) радостно воспринимали известие об их предстоящей аттестации или оценке персонала. Они считают, что аттестация в отношении их персоны — излишняя дополнительная работа с непонятной целью и известным (положительным) результатом. Аргументы противников оценки персонала, возможно, достаточно разумны. Приведем лишь некоторые из них, так как любой менеджер по персоналу может дополнить этот список: 235  менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников и не нуждается в дополнительной внешней схеме;  катастрофически не производственных хватает задач, времени некогда на выполнение заниматься всякими экспериментами;  можно обострить и ухудшить отношения в коллективе;  мы регулярно беседуем с подчиненными, зачем нужно все усложнять и формализовывать;  аттестация — это устаревшая процедура, доставшаяся в наследство от 80-х гг;  аттестация (оценка персонала) нужна начальству для избавления от неугодных;  аттестация (оценка персонала) — новая игрушка руководства, позабавятся и успокоятся, а нам расхлебывать последствия;  аттестация (оценка персонала) нужна менеджеру по персоналу, чтобы продемонстрировать свою значимость;  у нас недостаточно информации, чтобы оценивать подчиненных. Продолжать можно достаточно долго. Сторонники организации работы в командах, например, считают, что проведение аттестации может вредно отразиться на деятельности команды так как:  при командной организации работы трудно формально оценить личный вклад каждого, так как стандарты определяются для команды (проекта), а не для отдельного сотрудника;  есть много факторов, которые выходят из-под контроля, например, пресловутое поведение клиентов. Здравомыслящему человеку ясно и понятно, что в каждом из доводов имеется истина. И поэтому надо понимать, что аттестацию, как и любой другой инструмент управления персоналом, надо применять с умом и в 236 соответствии с реальной ситуацией. Только после этого можно приводить аргументы «за». После того как убедились, что проект действительно необходим и реализуем, можно приводить аргументы «за»:  Действительно, менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников, но часто такая оценка осуществляется плохо. Формальная система позволяет повысить эффективность действующей системы оценки.  Система неформальной оценки «начальник — подчиненный» подходит для отдельного сотрудника и его руководителя, но не отвечает интересам организации. У каждого руководителя может быть своя точка зрения на то, как должны работать подчиненные, но всегда ли руководитель действует в интересах организации, или же отстаивает интересы собственного коллектива? Есть примеры, когда сплоченные подразделения/ команды с очень хорошим микроклиматом работают «на себя», зачастую против задач компании.  Аттестация (оценка персонала ) действительно отнимает много времени, но как и любая стратегическая задача. Если руководитель концентрируется только на сиюминутных вопросах, не инвестируя свое время и усилия в перспективные проекты, будущее ставится под угрозу.  Руководитель в отличие от специалиста получает деньги не только за выполнение производственных задач, но и за управление людьми. Аттестация (оценка персонала) — составная часть управления персоналом.  При грамотном проведении оценки персонала отношения в коллективе примут более деловой и прозрачный характер, исчезнет недопонимание. Конфликтные ситуации возникают не из-за аттестации, аттестация лишь выявляет их и помогает разрешить тем или иным образом. Если конфликт назревает, избегание будет только усугублять ситуацию.  Руководители уверены, что подчиненные и так хорошо знают, как руководитель оценивает их работу, и согласны с оценкой. К сожалению, часто эта уверенность не соответствует действительности. 237 3. Правила внедрения аттестации персонала. Выжать из персонала все, оставив за собой «выжженное поле» и демотивированный коллектив? Или внедрить нацеленную на рост и развитие потенциала сотрудников систему оценки, получив на выходе увеличение продуктивности бизнеса? Кажется, ответ очевиден. Однако на практике не все работодатели понимают столь существенную разницу, нередко выбирая ложный путь из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала. «Я категорически не хочу, чтобы меня оценивали! Меня это демотивирует! Ну и что мне от проставления этих баллов?! Хочется уйти с работы и больше не возвращаться. Честно говоря, подумываю об увольнении», — такие жалобы можно нередко услышать даже от хороших профессионалов, обладающих большими знаниями и опытом. Причина, по мнению HR-консультантов, банальна и проста: плохо донесенная до персонала цель оценки либо ее отсутствие. Возможно, некорректная система оценки компетенций и мотивации данного специалиста, а также непроведенная адаптация западной системы к российским реалиям. Чтобы избежать негативных последствий и не превратить внедрение системы оценки эффективности персонала в сплошной стресс, необходимо соблюдать несколько ключевых правил. Правило 1. Точно определить цель Прежде всего, решение о внедрении системы оценки персонала должно быть обоснованным. Первый вопрос, на который необходимо ответить руководству компании, — каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания. И никак не раньше. При этом компания может преследовать самые разные цели: определение результатов работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал); 238 определение возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создание целенаправленной программы развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников); построение системы мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования). На практике существуют следующие формулировки целей компаний при внедрении аттестации: повышение продуктивности работы компании в целом, экономия всех видов материальных ресурсов, выявление эффективных и неэффективных сотрудников, установление четкой связи между достижением индивидуальных целей и материальным вознаграждением (премирование и депремирование, а в ряде случаев — увольнение неэффективных кадров). Поэтому уже на первом этапе внедрения систем оценки могут возникать сложности. Как правило, они связаны с отсутствием конкретной цели или с ее неверной постановкой. Итогом оценивания ни в коем случае не должны быть «репрессии» в виде увольнений и сокращения бонусов, убеждены специалисты. Ведь такие действия могут демотивировать людей, тогда как должны, наоборот, стать средством мотивации. Правило 2. Наладить коммуникации с персоналом Определившись с целью, перед внедрением системы оценки работников необходимо их подготовить. Не секрет, что люди с опаской относятся к любым изменениям, которые они не до конца понимают. Особенно если речь идет об оценивании эффективности их работы. Это может происходить, к примеру, в рамках принятого в компании письменного общения руководства и подчиненных. В специальных публикациях для сотрудников чётко прописывается вся система — ее цели, сроки и способы 239 внедрения, критерии оценки персонала, результаты, которых компания должна достичь с ее помощью, а также то, как эта система отразится на стимулировании за хорошую работу. Развернутая информация такого рода сразу устраняет большое количество проблем в виде слухов, недомолвок и опасений среди работников. В некоторых компаниях с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Главное, чтобы менеджмент был готов отвечать открыто, не замалчивая истинные цели оценки. Не стоит сбрасывать со счетов и наиболее простой и доступный способ донесения новостей до широкой общественности — собрания, где можно не только рассказать о новациях, но и увидеть ответную реакцию сотрудников, выслушав их мнения и обсудив все вопросы коллегиально. Правило 3. Определиться с подходами к оценке Следующим важным шагом на пути внедрения аттестации должен стать выбор инструмента оценки. Таковыми являются тесты, собеседования, опросники и ролевые игры, или как их еще называют бизнес-симуляции, в основе которой лежит оценка по компетенциям (необходимые профессиональные качества той или иной категории персонала) и ключевым индикаторам деятельности (KPI). Аттестация может проводиться как собственными силами компании, так и с привлечением профессиональных консультантов. Корпоративная культура компании во многом должны определять выбор определенного решения. Например, если в компании работают преимущественно молодые сотрудники, можно, в том числе применять интерактивные инструменты оценки (скажем, бизнес-симуляции). Если же в компании работают люди старшего поколения, более уместными могут быть собеседования, анкетирования/ опросы. В случае с методикой оценки персонала «360 градусов» — ее уместно применять в «открытых» компаниях, практикующих предоставление обратной связи сотрудникам». 240 Решившись использовать ту или иную систему оценки важно помнить, что ни одна из них не совершенна и не дает 100%-ной точности. Поэтому ряд компаний использует комбинированный подход. Помните, что создание системы оценки эффективности персонала — процесс индивидуальный для каждой компании. соответствующий Поэтому очень бизнес-задачам, а важно выбрать адекватный также корпоративной и культуре компании метод оценки. Чтобы избежать ошибок специалисты рекомендуют внедрить тестовую версию системы оценивания, в которую максимально быстро можно будет внести изменения при необходимости. Правило 4. Обучить топ-менеджмент оценке персонала Решив внедрить систему оценки персонала, важно понимать, что привлеченные со стороны специалисты (если таковые были изначально) могут провести оценивание один раз, а вот дальнейшая работа ложится полностью на плечи руководства компании, и в особенности менеджеров подразделений. Роль последних особенно важна, ведь они являются связующим звеном между высшим руководством и персоналом. Именно к ним сотрудники будут обращаться с возникающими вопросами, и именно от них зависит создание атмосферы, отношение к системе оценки со стороны коллектива. Именно поэтому крайне важно донести до них суть системы, ее цель и важность для всего коллектива и успешности деятельности компании. Ведь именно на основе оценивания руководство принимает решение о материальном вознаграждении наиболее успешных сотрудников. В этом деликатном вопросе ошибки недопустимы, поэтому очень важно обучить менеджеров грамотно оценивать своих подчиненных. Хотя, соглашаются эксперты, в большинстве компаний не удается избежать влияния человеческого фактора. Руководитель в любом случае дает субъективную оценку, и зачастую она может быть ошибочна, поскольку личные отношения и эмоции (не касающиеся рабочих моментов) не позволяют объективно оценить того или иного сотрудника. Очень часто возникающие «прецеденты несправедливости» сводят на нет уважительное и 241 серьезное отношение к системам оценки как сильному мотиватору. А в некоторых случаях это становится поводом для обострения отношений в коллективе, ведь у одних работников появляется аргументация, свидетельствующая о предвзятом к ним отношении, которое выражается в выставляемых им более низких оценках в сравнении с коллегами по цеху. Правило 5. Обеспечить обратную связь На всех этапах, особенно в процессе оценки и после оценивания, важна обратная связь. Оценка персонала — это не односторонний процесс. Это всегда диалог, в котором обе стороны могут услышать мнение друг о друге, о позитивных и негативных моментах работы, которые либо мотивируют, либо не мотивируют на достижение хорошего результата. Именно поэтому многие руководители (компаний/ подразделений) ошибочно думают, что суть процесса оценки — в проставлении баллов подчиненным. Крайне важно уметь выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как можно усовершенствовать систему работы/ оценки, как лучше мотивировать персонал. При этом подобный диалог не должен оставаться не замеченным и не принятым ко вниманию, ведь в противном случае вся выстраиваемая система сведется к нулю и будет восприниматься как очередная бюрократическая процедура. Обратная связь должна строиться на демократичной основе, не должна быть тайной или возможностью только «избранных» и должна нести какието изменения с учетом высказываемых пожеланий. Одним словом, эффективность оценивания сводится на нет, если за этим не следует никаких изменений в самой компании. Эксперты отмечают, что данное правило отечественными компаниями часто игнорируется, что является одной из главных и грубейших ошибок. Впрочем, было бы несправедливо обвинять их в полном пренебрежении этим правилом. Во многих компаниях система послеоценочных действий четко прописана и выполняется, оказывая положительное действие на мотивацию и рост эффективности работы персонала. 242 Лекция 4.3 Ошибки при проведении аттестации Эффективность проведения аттестации персонала персонала. Трудоёмкость 4 часа 4.3.1 Ошибки при проведении аттестации персонала Трудоёмкость 2 часа Поведенческие ошибки при проведении аттестации. Рекомендации, способствующие устранению некоторых ошибок. Концепции и проекты системы профессиональной аттестации работников. 4.3.2 Эффективность проведения аттестации персонала Трудоёмкость 2 часа Особенности успешного проведения аттестации. Взаимосвязь эффективности аттестации персонала и стратегии управления развития персона организации. 4.3.1 Ошибки при проведении аттестации персонала 1. Поведенческие ошибки при проведении аттестации. 2. Рекомендации, способствующие устранению некоторых ошибок. 1. Поведенческие ошибки при проведении аттестации Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу — мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). 243 Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником. Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»— «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы. Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. 244 Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью. Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования. Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок — плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:  ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например коммуникативные навыки у оператора машинного доения);  значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);  стандарты деятельности (например не более одной опечатки на страницу для машинистки);  что такое хорошо, и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Существуют и другие виды ошибок. Придание непосредственно большего значения предшествующий поведению работника аттестации, по в период, сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. 245 Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах. Использование узкого диапазона оценок. Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких — к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей. Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку. Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно». Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация. 246 Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Мне пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американской компании. Старейшая сотрудница службы персонала обратилась ко мне с просьбой перечитать ее письменные отзывы: «Я двадцать лет работаю в организации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть личное отношение при подготовке характеристик». Через час я знала не только, кто из аттестуемых как выполняет свою работу, но и как данная сотрудница относится к аттестуемым лично. Нередко в характеристике употребляются такие слова, как «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная», которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: «делает все в своей обычной старомодной манере». Правильный выбор слов — это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев. 2. Рекомендации, способствующие устранению некоторых ошибок. Рассмотрим примеры того, как не надо писать и говорить. «Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления. «Имярек — исключительный работник». Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности имярека. Замечание не несет никакой 247 практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника. «Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во-вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью). «Работает нормально». Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике. А теперь приведем несколько примеров того, как надо давать комментарии. О качестве работы. Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег. Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого результата, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены 248 постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять. Об объемах работы. Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании. Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры…) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности сотруднику рекомендуется попытаться понять деятельности и разобраться, как организован рабочий процесс в компании. Об умении анализировать и принимать решения. Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать способность, взвешенные рассматривая решения. разные Сотрудник варианты, демонстрирует принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были 249 обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате. Об умении планировать и организовывать. Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации. Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно. Об умении контролировать эмоции. Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение 250 контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами. Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов. Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить, что они должны быть: реалистичны; конкретны; корректны и неэмоциональны; они должны: иметь отношение к деятельности, а не к личности работника; затрагивать ключевые моменты деятельности. Комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше. 4.3.2 Эффективность проведения аттестации 1. Особенности успешного проведения аттестации. 2. Взаимосвязь эффективности аттестации персонала управления развития персона организации. и стратегии 1.Особенности успешного проведения аттестации Аттестация работников решает следующие основные цели: получение сведений для принятия решений, оценку потенциала сотрудников, коррекцию работы с сотрудниками, разработку системы продвижения 251 кадров, формирование системы мотивации персонала, поощрение сотрудников. Как правило, перечень целей зависит от конкретной фирмы. Эффективность применения аттестации напрямую зависит от того, как и кем она проводится, а также от того, как руководство относится к персоналу. Все решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены во время разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. Если не знать все нюансы аттестации или не соблюдать принцип объективности оценки или конфиденциальности результатов, процедура может принести негативный результат. Грамотно проведенная аттестация персонала оказывает позитивное влияние на все аспекты сотрудничества руководителей со специалистами. В ходе подготовки к аттестации руководство более серьезно изучает работу сотрудников и задумывается о том, как лучше организовать работу на предприятии в целом. Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру. С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство. Все организационные решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, неточностей. повысить При ее эффективность, незнании юридических избежать неожиданностей, аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение 252 конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат. Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально. Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях. Для определения успешного проведения аттестации, существуют следующие характеристики: - Аттестация является составной частью системы управления персоналом организации. - Аттестация не ограничивается лишь выяснением степени соответствия работников занимаемой должности. - Среди важнейших целей аттестации - выявление путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. - Руководитель и члены аттестационной комиссии действуют скорее как советчики, консультанты, помощники, чем как прокуроры, выносящие обвинение. 253 - Аттестация нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует делать в будущем для улучшения и повышения эффективности работы, чем на то, что было сделано плохо или неправильно в прошлом. Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников. Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов. Когда говорят о необходимости проведения аттестации тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно говорить о следующих группах эффектов, с которыми связано успешное проведение аттестации для организации (таблица 4.4) Таблица 4.4 Эффекты, с которыми связано успешное проведение аттестации. Эффект Экономический эффект Характеристика - Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации; -Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала; - Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала; - Повышение ценности человеческих ресурсов организации; - Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала. Развитие и более полное - Точное и своевременное выявление потребности использование в обучении и организация обучения ключевых категорий потенциала ключевых персонала; категорий персонала - Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом; - Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до 254 них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям; -Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию. Социально- Повышение уровня сотрудничества и доверия психологический эффект между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации; - Повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации); - Улучшение социально-психологического климата в коллективе Выгоды для работников - Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации; - Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу; - Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственными руководителями организаций; - Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз; - Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям. При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием кадровой службы готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы: - Формирование кадрового резерва; 255 - Потребность в обучении и повышении квалификации; - Кадровые перемещения; - Изменения заработной платы. В развитых позволяющие странах последние уйти от годы наметились тенденции, опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы. 1) Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков. 2) Вместо непосредственный традиционной схемы, начальник, когда широкое аттестацию применение проводил получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих). 3) Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; кадровые службы играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников. Проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных отдельных действий, категорий способных персонала повысить и эффективность организации в целом работы - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы. Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение 256 надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач повышения отдачи от человеческих ресурсов организации и развития работников может свести на нет все потенциальные выгоды, которые руководство могло бы получить от использования этой процедур. 2. Взаимосвязь эффективности аттестации персонала и стратегии управления развития персона организации. Эффективность аттестации персонала повышается при обеспечении тесной взаимосвязи аттестации со стратегией управления развитием персонала организации. Это возможно при условии поддержки руководителем действий аттестационной комиссии, доведение им в практической реализации решения комиссии. По итогам аттестации персонала руководитель организации издает приказ, которым утверждаются ее результаты. Работники службы управления персоналом должны организовать обсуждение результатов аттестации персонала на производственных собраниях и совещаниях с целью выявления недостатков в проведении аттестации и разработки мер по их устранению. В настоящее время организации и проведению аттестации персонала присущи существенные недостатки. Обоснованное изучение деловых и личных качеств работников часто подменяется разработкой формальных характеристик, дополняемые только их биографическими и анкетным данным. Опыт проведения предыдущих аттестаций персонала свидетельствует о достаточно низкий процент негативно аттестованных работников, а также специалистов, зачисленных в резерв на должности руководителей. Между тем именно аттестации персонала отводится важная роль в формировании резерва кадров. По результатам аттестации осуществляется небольшое количество новых назначений на руководящие должности. Это свидетельствует о том, что основные задачи аттестации персонала сводятся к установлению степени 257 соответствия работника занимаемой должности. Положение о проведении аттестации персонала, как правило, не предусматривают действенных мер в отношении тех работников, которые в течение длительного времени не проходили периодических аттестаций. Последствиями несовершенного проведения аттестации могут быть:  низкие требования к качеству работы руководителей структурных подразделений предприятия и их подчиненных;  невыполнения отдельными работниками производственных задач вследствие переоценки их профессиональных, деловых и личностных качеств, высокая текучесть кадров;  неудовлетворенность результате работой неадекватного и снижение инициативы материального в стимулирования персонала;  ухудшение социально-психологического климата в трудовом коллективе; низкий уровень управления развитием персоналу. Для обеспечения более тесной взаимосвязи аттестации работников со стратегией управления конкурентоспособностью персонала организации в своих положениях о проведении аттестации должны предусматривать стимулы, которые побуждали бы руководителей и специалистов своевременно проходить аттестацию. Положение работника на предприятии или в научном учреждении, государственного служащего в органах исполнительной власти, их социальный статус должны быть более увязаны с результатами периодических аттестаций. Только при этих условиях аттестация персонала эффективна. В противном случае она превращается в формальную процедуру, не дает положительных практических результатов. Не способствует эффективному проведению аттестации персонала сложность разработки обоснованных критериев и показателей, оценки работников, несовершенство существующих методов и процедур оценки. Для повышения достоверности оценки персонала при проведении аттестации 258 работников наряду с должностными инструкциями и квалификационными характеристиками должны более широко применяться квалификационные карты, карты компетенций, профессиограммы и психограмы профессий руководителей и специалистов. Для большей объективности аттестаций в оценке соответствия особенностей руководителей и специалистов требованиям занимаемой должности необходимо привлекать к работе аттестационных комиссий практических психологов, профконсультантов и социологов. Работники службы управления персоналом для более качественной разработки деловых портретов должны составлять словари деловых качеств на каждого руководителя и специалиста, подлежащих аттестации, на основе профессиограмм (психограмм). Аттестация, как правило, проводится после достижения работником приемлемой стадии производственной адаптации. В этой связи при осуществлении аттестации персонала необходимо анализировать состояние развития отсутствующих профессиональных и деловых качеств у специалистов и руководителей в процессе трудовой деятельности, формирование индивидуального стиля работы. Это необходимо учитывать при принятии решения аттестационной комиссии о соответствии работника занимаемой должности, разработке рекомендаций лицам, которые проходят аттестацию, по улучшению их работы, совершенствования индивидуального стиля деятельности. Результаты аттестации персонала, прежде всего, используются при формировании резерва руководящих кадров организации. Для того, чтобы аттестация персонала и формирование резерва руководителей были более взаимосвязанными необходимо координировать работу сотрудников службы управления персоналом, которые отвечают за эти участки работы. Усилению связи аттестации персонала и формирования резерва руководителей способствует включение в состав аттестационных комиссий лиц, которые причастны к формированию резерва руководителей на предприятии. Аттестационные комиссии должны иметь информацию о наличии всех 259 вакансий в организации. Это будет способствовать назначению лучших работников на новые более высокие посади. Повышение эффективности аттестации персонала обеспечивает использование результатов деловой оценки работников при разработке мероприятий по профессиональной переподготовки и повышения уровня квалификации специалистов и руководителей структурных подразделений организации. Аттестационная комиссия, анализируя уровень знаний, умений и практических навыков работников, обнаруживает пробелы в их профессионально-квалификационном уровне и на этой основе определяет наиболее рациональные формы и методы дальнейшего обучения специалистов и работников. При применении результатов аттестации персонала необходимо соблюдать определенных принципов. Одним из этих принципов является обязательность принятия по результатам аттестации организационноправовых мер по стимулированию или соответствия работника занимаемой должности. Пренебрежение этим принципом со стороны руководителя принижает роль аттестации персонала среди работников, делает ее излишней формальной процедурою. При соблюдать использовании принцип предупреждения результатов гласности. конфликтных аттестации Аттестационная ситуаций, персонала комиссия связанных с с важно целью публикацией результатов аттестации персонала, должна одновременно разрабатывать мероприятия по устранению выявленных недостатков у работников, дальнейшему развитию персонала. Аттестация персонала должна быть направлена на усиление заинтересованности работников в конечных результатах работы. По результатам аттестации руководитель может принять решение о повышении (понижении) работника в должности, в квалификационной категории, повышение или снижение ему должностного оклада, об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу. Для учета 260 результатов аттестации персонала можно использовать шкалу изменений оплаты труда работников31. 31 Савченко В.А.. Управление развитием персонала (2002)// http://econbooks.ru/books/part/11317 261 Тема 5. Администрирование процессов и документооборота при проведении оценки и аттестации персонала Лекция 5.1 Требования законодательства проведения аттестации. Трудоемкость 2 часа. Организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации. Современные методы оценки труда. Документы для аттестации персонала. Трудовое законодательство в сфере аттестации персонала. Нормативные и правовые акты, локальные нормативные акты работодателя, регулирующие вопросы проведения аттестации и оценки персонала, введение порядка аттестации и оценки в организации, расширение полномочий, совмещение. 1. Документы для аттестации персонала. 2. Трудовое законодательство в сфере аттестации персонала. 3. Локальные нормативные акты работодателя. 1. Документы для аттестации персонала. Аттестация персонала неотъемлемая часть работы с кадрами на любом предприятии. Аттестация подразумевает тестирование профессиональной деятельности того или иного сотрудника предприятия для выявления его профессиональной пригодности для занимаемой им должности. Процедура проведения аттестации одинакова для всех работников предприятия. Следует иметь в виду, что перечень сотрудников, которым необходимо пройти аттестацию, составляется согласно наименованием должностей на конкретном предприятии. Как правило, специалисты проходят аттестацию отдельно от руководителей, работников и т.п. Аттестация в обязательном порядке проводится в присутствии аттестуемого лица. Исключения составляют случаи, когда аттестуемый не явился на соответствующую процедуру без уважительной на то причины. В данном случае аттестацию могут провести и без его присутствия. За правильностью 262 и законностью проведения процедуры среди членов комиссии назначается один человек, который протоколирует ход аттестации. Документы, составления которых необходимо для проведения аттестации: Аттестационный лист – документ, который является официальным и содержит в себе сведения, относительно работника, которые были получены из различных источников в период прохождения работником аттестационного мероприятия. Документ не содержит специализированного бланка и поэтому составляется в произвольной форме на стандартном листе формата А4. Содержание аттестационного листа по большому счету зависит от целей проведения аттестационного мероприятия (к примеру, повышение квалификации работника). Заполнение данного документа возлагается на членов экспертной комиссии, которые путем голосования формируют заключение проведенной аттестации. Данное голосование проходит вне присутствия самого сотрудника. Так же данные лица в обязательном порядке визируют лист своими подписями и передают документ на ознакомление сотруднику предприятия под его роспись. В случае отказа работника оставлять подпись на документе составляется соответствующий акт. Аттестационный лист не является самостоятельным документом, а выступает в виде приложения к основному аттестационному документу Положению о проведении аттестации работников предприятия. Положение об аттестации – документ, подразумевающий собой свод правил относительно процедуры проведения аттестации персонала на конкретном предприятии. Как правило, в основе данного документа лежат нормы Постановления № 470/267, но только в том случае, если они не противоречат действующему законодательству Российской Федерации. Следует заметить, что каких-либо строгих правил проведения аттестаций Трудовой Кодекс России не предусматривает. Информация, которая должна быть представлена в положении об аттестации: 263  требования относительно квалификации сотрудников предприятия;  перечень должностей, которые подлежат аттестации;  принцип формирования аттестационной комиссии, а так же ее состав;  регламент проведения как плановых, так и внеплановых аттестаций;  методы, которые принято применять при проведении аттестации;  оформление результатов, полученных вследствие проведения аттестации. Следует предельно внимательно отнестись к составлению регламента проведения аттестаций. Четко прописанный данный раздел документа не дает возможности работникам оспорить результаты аттестации в суде при возникновении спорных вопросов и каких-либо недоразумений. Положение об аттестации подлежит рассмотрению и утверждению со стороны руководителя предприятия. С данным документом должны быть ознакомлены все работники путем проставления подписей напротив своих фамилий. График аттестации – документ, представляющий собой список всех сотрудников, которые подлежат прохождению аттестации, а так же сроки проведения данной аттестации. Разработка данного документа может возлагаться на различных работников предприятия. Как правило, этим занимается уполномоченный сотрудник отдела кадров предприятия. График аттестации должен быть составлен, а так же утвержден до начала календарного года. Обязательные сведения, которые необходимо осветить при составлении данного документа: название структурного подразделения, в котором работают сотрудники, подлежащие прохождению аттестации; 264 должности, фамилии, имена и отчества сотрудников, которым следует проходить аттестацию; даты проведения каждой из аттестаций. При составлении данного графика следует иметь в виду, что руководители подразделений проходят аттестацию первые и только после них это предоставляется иным сотрудникам. При этом аттестация членов аттестационной комиссии так же проводится, при чем на общих основаниях. Утвержденный график аттестации должен быть доведен до сведения всех работников предприятия не позднее, чем за 1 календарный месяц до начала проведения аттестации. Протокол аттестационной комиссии – документ, являющийся юридическим, в котором отображается решение аттестационной комиссии относительно того или иного аттестуемого лица. Данный документ является основным в случае проведения испытаний аттестационного характера на предприятии. В нем фиксируется информация, связанная с ходом проверки работников, а так же ее результаты. Унифицированной формы данного документа законодательством Российской Федерации не предусмотрено. В связи с этим предприятие имеет право разрабатывать бланк документа, удобный для заполнения. Информация, которая отображается в данном документе:  список участников комиссии, сотрудников, а так же лиц, приглашенных на заседание;  информация об аттестуемом: фамилия, имя и отчество, занимаемая им должность на предприятии, подразделение в котором он работает;  информация аттестуемого относительно его работы на предприятии, перечень вопросов, а так же краткие ответы на них;  результаты проведенного голосования в ходе данной аттестации. Протокол аттестационной комиссии должен иметь регистрационный номер, который является порядковым номером заседания с начала отчетного 265 года. В качестве даты в протокол заносится число проведения заседания аттестационной комиссии. Отзыв о работе аттестуемого – документ, в котором содержится информация о работе лица, прошедшего аттестацию. Данный документ так же содержит в себе проект должностной инструкции сотрудника. Отзыв о работе аттестуемого лица должен содержать в себе как можно более полную, всестороннюю, а так же объективную информацию деловых, личных и профессиональных качеств работника. При этом в документе должны отображаться конкретные результаты работы сотрудника не только за период прохождения аттестации, но и за предшествующий ее период. Данный документ должен быть составлен в течение трех дней до дня начала аттестационного периода. Отзыв направляется в аттестационную комиссию. Аттестуемый работник при этом за две рабочие недели до начала плановой аттестации должен быть ознакомлен с содержанием отзыва, составленного на него. В случае, если сотрудник не согласен с составленным отзывом о его работе, он имеет полное право заявить о данном факте и предоставить в аттестационную комиссию какие-либо дополнительные сведения о трудовой деятельности, которые бы могли более полно отобразить его профессиональные стороны. Заявление на аттестацию – документ, необходимость составления которого появляется в случае желания педагогического работника пройти аттестацию на квалификационную категорию. Аттестация необходима для определения соответствия работников своей официальной должности. По результатам проведенной аттестации организация имеет полное право увольнять или же совершать некоторые перестановки сотрудников, т.е. аттестация имеет юридическую силу. Следует иметь в виду, что сроки прохождения аттестации для каждого работника устанавливаются в индивидуальном порядке и в строгом соответствии с соответствующим графиком. Данный график утверждается приказом комитета по образованию. Срок утверждения документа – не 266 позднее, чем за 2 календарных месяца до официального начала аттестационного периода. Заявление на аттестацию подается работниками лично или посредством почтовой связи в период с 15 апреля по 30 июня. Именно данный период времени считается приемным для заявлений данного типа. Документ в обязательном порядке должен быть заверен подписью его составителя. Само аттестационное мероприятие проходит в период с 1 октября по 30 апреля ежегодно. Приказ о проведении аттестации – документ, который издается по указу руководителя предприятия в случае его решения относительно проведения аттестационного мероприятия. Так же в данном документе должны быть указаны сроки подготовки необходимых документов для проведения такого рода мероприятия. В приказе освещаются следующие вопросы:  Сроки, а так же место проведения аттестации.  Перечень сотрудников, участвующих в ее проведении.  Члены аттестационной комиссии.  Вид аттестации (плановая, внеплановая). При проведении аттестации необходимо удостовериться, что все на всех работников предприятия разработаны должностные инструкции. В противном случае, результаты аттестации будут являться недействительными. Это же касается и возможного увольнения сотрудника – при отсутствии должностных инструкций увольнение нельзя считать законным. Приказ о проведении аттестации разрабатывается уполномоченным работником отдела кадров и в обязательном порядке подписывается руководителем предприятия. Все работники, которые участвуют в аттестационном мероприятии, должны быть осведомлены о месте и времени его проведения под расписку не позднее, чем за 1 календарный месяц до начала аттестации. 267 Члены аттестационной комиссии обязаны рассмотреть представленные им документы, выслушать аттестуемого, его руководителя, повествующего о служебной деятельности своего подчиненного. По решению комиссии аттестуемому могут задаваться дополнительные вопросы и только после принятия коллективного решения подводятся итоги проведенной аттестации. 2. Трудовое законодательство в сфере аттестации персонала Предприятие периодически (в лице оценивает руководителей своих более сотрудников с высокого целью уровня) повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления возможность человеческими принимать ресурсами, обоснованные поскольку решения предоставляют в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. В Трудовом кодексе РФ, действующем с 2002 года, недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной работодателя расторжения (статья 81). трудового Это договора положение, по введенное инициативе в трудовое законодательство впервые, безусловно, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях и является шагом вперед в создании реального рынка труда. Выдержка из Трудового кодекса РФ (статья 81), иллюстрирующая описанное положение, приводится ниже. Трудовой кодекс Российской Федерации Глава 13. Прекращение трудового договора Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях: 268 1) ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом; 2) сокращения численности или штата работников организации; 3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие: а) состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением; б) недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации; 4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера); 5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание; 6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: а) прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня); б) появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий; д) нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий 269 7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя; 8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы; 9) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации; 10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей; 11) представления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора; 12) прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к государственной тайне; 13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации; 14) в других случаях, установленных настоящим Кодексом и иными федеральными законами. Увольнение по основаниям, указанным в пунктах 2 и 3 настоящей статьи, допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу. Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске. В случае прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенных в другой местности, расторжение трудовых договоров с 270 работниками этих структурных подразделений производится по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации. 3. Локальные нормативные акты работодателя Процесс создания и функционирования системы управления персоналом в организации предусматривает создание соответствующей документации, в которой фиксируется порядок определенных процедур, направленных на достижение целей управления персоналом организации. В соответствии со ст. 5 ТК РФ "...трудовые отношения и иные непосредственно связанные с ними отношения регулируются коллективными договорами, соглашениями и локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права". Работодатели (за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями) принимают локальные нормативные акты - это документы, содержащие нормы трудового права, подготовленные в пределах компетенции работодателя в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями. Локальный нормативный акт - разрабатываемый и принимаемый органами управления организации в соответствии с их компетенцией, определенной действующим законодательством, внутренний документ, устанавливающий нормы (правила) общего характера, предназначенные для регулирования производственной, управленческой, финансовой, коммерческой, кадровой и иной функциональной деятельности внутри организации. В ряде случаев работодатель при принятии локальных нормативных актов должен учесть мнение представительного органа работников, однако в законодательстве есть фраза о том, что это мнение следует учесть при наличии такого представительного органа. Также согласование локальных 271 нормативных актов перед их вводом в действие с представительным органом работников может быть предусмотрено коллективным договором. В случае проверки организации государственной инспекцией по надзору и контролю в сфере труда действие локальных нормативных актов, нарушающих требования ст. 8 ТК РФ, будет отменено, а виновные должностные лица будут привлечены к административной ответственности. Локальные нормативные акты, принимаемые работодателем, можно условно разделить на акты, принимаемые работодателем единолично, или акты, принимаемые с учетом мнения представительного органа работников. К числу локальных нормативных актов, принимаемых работодателем единолично (через органы управления организацией), можно отнести штатное расписание, должностные инструкции, приказы и распоряжения, имеющие нормативное содержание (таблица 5.1) Таблица 5.1 Локальные нормативные акты, принимаемые работодателем с учетом мнения представительного органа работников (в рамках аттестации персонала) Содержание локального нормативного акта Порядок проведения аттестации работников Норма ТК Извлечения из статей РФ, ТК РФ, содержащих упоминающая ссылку на необходимость акт принятия локального нормативного акта или рекомендующих осветить соответствующий вопрос в локальном нормативном акте Пункт 3 ч. 1 Порядок проведения ст. 81 аттестации (п. 3 ч.1 ст. 81 ТК РФ) устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников Наименование локального нормативного акта (рекомендация) Положение аттестации персонала об 272 Оценка персонала и аттестация работников К числу локальных нормативных актов, утверждаемых работодателем в части оценки персонала, можно отнести положение о деловой оценке персонала и положение об аттестации персонала. Поскольку в ТК РФ в связи с увольнением работника упоминается аттестация персонала как процедура установления соответствия квалификации работника требованиям занимаемой должности, рассмотрим структуру и содержание положения об аттестации персонала 1. Общие положения.  Момент вступления документа в действие.  Цель аттестации.  Задачи аттестации.  Основные принципы аттестации.  Периодичность аттестации.  Перечень категорий работников, освобождаемых от прохождения аттестации.  Перечень нормативных документов, на основе которых проводится аттестация 2. Организация и сроки проведения аттестации  Документы, которые являются основанием для проведения аттестации (приказ, представления и др.).  Структурное подразделение, ответственное за подготовку и проведение аттестации.  Содержание организационной работы по подготовке аттестации.  Перечень документов, которые должны быть разработаны на этапе подготовки аттестации.  Сроки подготовки документов и порядок ознакомления с ними работников, подлежащих аттестации. 273 3. Аттестационная комиссия, ее состав и регламент работы Количество аттестационных комиссий и их состав. Создание в составе аттестационной комиссии экспертной группы для оценки деятельности руководителей структурных подразделений и их заместителей. Содержание работы аттестационной комиссии в период подготовки аттестации и разработка перечня вопросов для аттестационных тестов. Форма и порядок проведения аттестации работников. Решения, которые принимает аттестационная комиссия по результатам аттестации. Рекомендации, которые может давать аттестационная комиссия. Порядок голосования (открытое, тайное), кворум, необходимый для принятия решения; условия, при которых решение считается принятым. Документ, в котором фиксируется решение аттестационной комиссии, порядок его подписания. Порядок объявления результатов аттестации. Аттестационный лист, порядок его подписания; указание, куда направляется каждый экземпляр. Порядок аттестации членов аттестационных комиссий. Учет предложений аттестуемых работников, высказанных в ходе аттестации. Сроки представления решений аттестационной комиссии руководству организации 4. Реализация решений аттестационной комиссии Наименование решение, и принимаемое содержание документа, руководителем которым оформляется организации по результатам отношении работников, аттестации; сроки его издания. Действия руководителя организации в признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности или заявленной квалификационной категории. 274 Сроки проведения повторной аттестации. Порядок разрешения трудовых споров по вопросам аттестации. 5. Заключительные положения Прочие вопросы аттестации персонала, не рассмотренные в предыдущих разделах. Вступление Положения в силу. Порядок внесения в него изменений. Указание на должностное лицо, ответственное за хранение Положения, и т. д. 6. Приложения Форма графика проведения аттестации. Форма представления на аттестацию. Форма аттестационного листа. Форма протокола аттестационной комиссии Положение об аттестации – локальный нормативный акт, регламентирующий порядок определения квалификации работника с целью проверки его соответствия занимаемой должности или выполняемой работе. В настоящее время вопросы аттестации затрагиваются в многочисленных нормативных источниках, где нет единых подходов по принципиальным положениям, затрагивающим законные интересы работников. Нормативные правовые акты, принятые в последнее время, носят исключительно отраслевой или ведомственный характер. Например, приняты Положение о проведении аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий, утв. постановлением Правительства РФ от 16.03.00 № 234 «О порядке заключения трудовых договоров и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных организаций. Основные положения аттестации аварийно-спасательных служб, аварийно-спасательных формирований и спасателей, утв. постановлением Правительства РФ от 22.11.97 № 1479, Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников 275 государственных и муниципальных образовательных учреждений, утв. приказом Минобразования России от 26.06.00 № 1908, и т. д. Таким образом, с учетом упомянутых документов и ч. 2 ст. 81 ТК РФ можно утверждать:  Порядок проведения аттестации устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.  Порядок проведения аттестации у конкретного работодателя может устанавливаться таким локальным нормативным актом, как Положение об аттестации работников, которое принимается с учетом мнения представительного органа работников. Положение об аттестации обычно включает следующие разделы: 1) общие положения (цели аттестации; работники, не подлежащие аттестации; периодичность проведения аттестации; возможность внеочередной аттестации); 2) порядок аттестационной подготовки комиссии, аттестации график (порядок проведения формирования аттестации; срок ознакомления работников с приказом работодателя, графиком аттестации и другими документами об аттестации работников; состав и порядок подготовки комплекта документов для проведения аттестации работника и т. д.); 3) порядок проведения аттестации (порядок определения правомочности заседания аттестационной комиссии; варианты решений и рекомендаций аттестационной комиссии; аттестационный лист работника; протокол заседания аттестационной комиссии; порядок обжалования решения аттестационной комиссии и т. д.); 4) подведение итогов аттестации (порядок обработки и утверждения результатов аттестации; порядок реализации результатов аттестации; архивирование документов аттестации и т. д.). 276 Положение об аттестации, как правило, имеет такие приложения, как образец аттестационного листа, образец протокола заседания аттестационной комиссии. 277 Лекция 5.2. Основы документооборота, документационного обеспечения и работы с информацией Трудоёмкость 4 часа 5.2.1 Понятие и содержание документооборота, делопроизводства и документационного обеспечения Трудоёмкость 2 часа Понятие и содержание документооборота, делопроизводства и документационного обеспечения. Технологии, методы и методики проведения анализа, систематизации документов и информации. Базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними. 5.2.2 Хранение документов в соответствии с требованиями законодательства и организации. Трудоёмкость 2 часа Хранение законодательства документов и в организации. соответствии с требованиями Сохранность конфиденциальной информации при проведении оценки и аттестации персонала. 5.2.1 Понятие и содержание документооборота, делопроизводства и документационного обеспечения 1. Понятие делопроизводства и документационного обеспечения управления. 2. Документирование оценки деятельности персонала 1. Понятие делопроизводства и документационного обеспечения управления. Термин «делопроизводство» берет свое начало от старого понятия «производство дел». Это понятие включало в себя непосредственный процесс принятия решений на основании документов. Дело в том, что в старину в государственных учреждениях России процесс рассмотрения и решения тех 278 или иных вопросов «дел» назывался «производством дел». Понятию «делопроизводство» можно дать следующее определение: Делопроизводство охватывающая – это деятельность аппарата управления, вопросы документирования и организации работы с документами в процессе осуществления им управленческих функций. Здесь под «документированием» понимается запись по установленным формам управленческих решений и действий в целях их закрепления и передачи, а под «организацией работы с документами» – создание условий, обеспечивающих движение, поиск и хранение документов в делопроизводстве. В последнее время, с усложнением управленческой деятельности учреждения, делопроизводство административной и становится управленческой особой деятельности отраслью предприятия, учреждения. В последнее время термин «делопроизводство» все чаще стал заменяться понятием «документационное обеспечение управления (ДОУ)». Этот термин возник в связи с совершенствованием организационно технической основы делопроизводства, в связи с внедрением в работу с документами средств вычислительной техники, современных информационных технологий сбора, обработки, хранения и использования информации. Понятие о делопроизводстве и ДОУ будет не полным, если не раскрыть содержание понятия «документ». Существует несколько определений этого понятия. Самая короткая и точная формулировка звучит так: Документ – это зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами, по которым можно ее идентифицировать. Все официальные документы имеют общие и специальные функции. Общие функции официальных документов:  Информационная (документ является хранителем информации); 279  Социальная (документ является социально значимым объектом, так как связан с определенной социальной потребностью);  Коммуникативная (документ является средством связи между организациями и другими структурами);  Культурная (документ закрепляет и передает культурные традиции, в частности, уровень научного и технического развития общества). Специальные функции официальных документов:  Управленческая (документ является инструментом управления);  Правовая (документ является средством закрепления и изменения правовых норм и правоотношений в обществе);  Историческая (документ – это источник исторических сведений о развитии общества после выполнения своих оперативных функций) Документационное обеспечение управления предприятия осуществляет специальное структурное подразделение. Это структурное подразделение может называться: управление делами; общий отдел; канцелярия; делопроизводство; секретариат. В организациях, где объем документов невелик, работу с документами выполняет секретарь. Структура службы ДОУ зависит от объема задач и технологической цепочки операций, проводимых с документами. Цели службы ДОУ:  Руководство документационными потоками;  Координация видов работ с документами;  Контроль за последовательностью работы с документами;  Организация работ по документационному обеспечению управления. Задачи службы ДОУ  совершенствование форм и методов работы с документами 280  обеспечение единого порядка документирования;  обеспечения единого порядка работы с документами;  контроль за исполнением документов;  хранение документов;  унификация форм документов;  изыскание способов сокращения документооборота;  методическая работа по совершенствованию документационного обеспечения в организаций;  внедрение прогрессивных технологий на базе применения вычислительной и организационной техники. Функции службы ДОУ:  разработка, внедрение альбома унифицированных форм документов организации, внесение в них изменений;  обработка, регистрация документов, учетно-справочная работа;  доклад руководству о документах (документов), контроль правильности оформления документов, представляемых на подпись (утверждение, согласование) руководству;  контроль за прохождением, исполнением и оформлением документов в назначенные сроки;  изготовление и размножение документов;  разработка номенклатуры дел, хранение дел;  контроль за работой с документами в структурных подразделениях;  организация работы архива;  повышение квалификации работников службы ДОУ. В своей практической деятельности службы ДОУ руководствуются требованиями нормативных актов:  Основные положения Государственных систем документационного управления (ГС ДОУ). (приказ архива СССР 281 от 25.05088 № 33). В документе изложены общие требования к документам и службам ДОУ. Он является общегосударственной инструкцией по делопроизводству и служит нормативнометодической базой для совершенствования на единой основе ДОУ и повышения его эффективности.  Сборник планов и учебные формы основных организационнораспорядительных документов (ОРД). Альбом является приложением к «Основным положением ГС ДОУ».  Унифицированные формы, инструктивные и методические материалы по их применению. Изданы в 1993 году дополняют и вносят некоторые изменения в Основные положения ГСДОУ.  Типовая инструкция по делопроизводству в министерствах и ведомствахметодах Российской Федерации, утверждена Гос. архивной службой РФ 06.07.92. Определяет задачи, цели и функции служб ДОУ. Обязательна для всех министерств и ведомств РФ.  Основные правила работы ведомственных архивов. Содержат унифицированные формы документов, создаваемых при организации, оперативного хранения исполненных входящих, исходящих и внутренних документов, то есть формы номенклатуры дел, описей, листа заверителя и др. Кроме перечисленных документов, существует огромное количество региональных и ведомственных руководящих и справочно-методических документов действующих в масштабе региона или страны. Одним из таких документов, является Перечень документов образующихся в деятельности негосударственных организаций, с указанием сроков их хранения. – М: Мосгорархив,1997. Перечень одобрен Зональным научно-методическим советом архивных учреждений Центрального р-на РФ 17.09.97.: Все законодательные акты и нормативно-методические документы по ведению делопроизводства должны учитываться в своей работе 282 специалистами организаций и предприятий всех организационно-правовых форм. Одним из наиболее эффективных направлений совершенствования документов является их стандартизация, то есть унификация. Унификация документов – установление единого комплекса видов и разновидностей документов для аналогичных управленческих ситуаций, разработка единых форм и правил их составления, создание и оформление трафаретных текстов. Унификация видов и разновидностей документов производится на основе классификации участков, вопросов деятельности учреждения и создании классификатора управленческой документации. Одним из направлений унификации является создание трафаретных текстов. Это целесообразно делать для групп документов, оформляющих идентичные действия. Часть реквизитов печатают типографским способом (постоянные реквизиты), для переменных реквизитов оставляют свободные места (строки). Трафареты определяют состав информации документа, ее последовательность и закрепляют устойчивые словесные формулировки. Трафаретные тексты документов в учреждении, как правило, оформляют в виде сборников. Содержание документов определяется составом и значением входящих в них реквизитов. Последние могут быть разными, но это не исключает возможности предъявлять к ним общие требования. Кроме того, большинство показателей и реквизитов даже в различных документах бывают одинаковыми. Другим направлением унификации документов являются анкеты (опросные листы для получения сведений). Наибольшее распространение анкетирование получило в работе кадровых органов, но путем анкетирования можно получить любые сведения. В УСОРД дана первая попытка в анкетной форме предоставить модели приказов (по приему, переводу, увольнению работников организации) и докладные записки. 283 Документооборот – это движение документов в организации с момента их создания, или получения до завершения исполнения или отправления. Движение документов должно быть управляемым, регламентируемым технологической схемой движения документов по установленным пунктам обработки. Быстрота выполнения операций перемещения с между документами пунктами, оперативность свидетельствуют о степени совершенства технологической схемы. Движение документов во всех случаях отражает организационную структуру аппарата управления и характер распределения обязанностей между его составными частями. Совершенствование документооборота тесно связано с совершенствованием структуры управления. Документооборот состоит из:  Поступающих (входящих) документов (документы вышестоящих органов управления, неподчиненных подведомственных учреждений и граждан). организаций, Поступающие документы могут быть представлены решениями, приказами, указаниями, инструктивными письмами, запросами, отчетами, справками, актами, письмами и заявлениями граждан;  Отправляемых (исходящих) документов (передают информацию вышестоящим, нижестоящим и неподчиненным организациям и отдельным гражданам в форме писем, распорядительных документов, отчетов, заключений, справок и т.д.);  Внутренних документов (обеспечивают решение задач в пределах данной организации в виде протоколов, актов, докладных записок и т.д.). Документ должен строго отвечать требованиям, обязательным для всех организаций. Эти требования следующие: 284  Правильность движения документов (документ к исполнителю поступает кратчайшим путем, возврат – перемещения документа недопустимы);  Распределение документов специалистами должно между руководителями строго соответствовать и их функциональным обязанностям;  Единообразие маршрутов движения документов и технологических операций с ними, определенность каждой операции. Объем документооборота определяется из суммы входящих, исходящих и внутренних документов за определенный период времени. Годовой объем документооборота – это исходная величина для расчета численности сотрудников службы ДОУ, определения степени загруженности структурных подразделений и отдельных работников, средство определения потребностей в организационной и вычислительной технике, выбора наиболее эффективной системы регистрации документов и справочного аппарата. 2. Документирование оценки деятельности персонала Оценка деятельности персонала осуществляется:  при проведении аттестации;  при присвоении квалификационных разрядов;  при вынесении взысканий;  при выдаче по просьбе работника характеристики или рекомендательного письма. Документационное сопровождение работы аттестационной комиссии включает:  правовой акт государственного органа, содержащий положения о формировании графика аттестационной проведения комиссии; аттестации; о об утверждении составлении списков 285 гражданских служащих, подлежащих аттестации; о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии;  график проведения наименование аттестации, государственного в котором органа, указываются: подразделения, в которых проводится аттестация; список гражданских служащих, подлежащих аттестации; дата, время и место проведения аттестации; дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за их представление руководителей соответствующих подразделений государственного органа;  мотивированный отзыв об исполнении подлежащим аттестации должностных обязанностей за аттестационный период, содержащий следующие сведения: а) фамилия, имя, отчество; б) замещаемая должность на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность; в) перечень основных вопросов (документов), в решении (разработке) которых принимал участие; г) мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной деятельности с учетом исполнения должностного регламента;  сведения о выполненных поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной деятельности, которые прилагаются к отзыву;  решение, принятое комиссией по результатам аттестации;  аттестационный лист;  протокол заседания комиссии, в котором фиксируются ее решения и результаты голосования; 286  правовой акт государственного органа или решение представителя нанимателя о том, что аттестуемый: — подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста; — направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации; — понижается в должности; специальный правовой акт (приказ, распоряжение), который издается в том случае, когда аттестуемый отказывается от прохождения профессиональной переподготовки, повышения квалификации или перевода на другую должность. Оценка деятельности работника может быть отражена и в таких документах, как характеристика, рекомендательное письмо, рекомендации, а также приказы о поощрении, премировании или наложении взыскания. Организация работы с кадровой документацией Одной из важнейших функций служб документационного обеспечения управления персоналом является организация документооборота, т.е. движения документов с момента их создания или получения до завершения исполнения, отправки адресату или сдачи на хранение. Порядок движения документов в организации можно разделить на следующие этапы:  обработка поступающей и передаваемой документации;  доведение документации до исполнителей — работников системы управления персоналом;  регистрация, учет и хранение документов по личному составу;  формирование дел в соответствии с номенклатурой дел, утвержденной для данной организации;  копирование и размножение документов по кадровым вопросам;  контроль исполнения документов по личному составу;  передача документов по вертикальным и горизонтальным связям; 287  хранение дел. Группировка исполненных документов в дела называется формированием дел. Она осуществляется в соответствии с заголовками дел по заранее составленной номенклатуре дел организации с целью обеспечения их сохранности и оперативного поиска. Приказы по личному составу формируются отдельно от приказов по основной деятельности. Кадровые документы оформляются лицом, ответственным за работу с этими документами. Дела оформляются частично или полностью в зависимости от сроков хранения, которые устанавливаются для каждого документа на основании Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения, утвержденного руководителем Федеральной архивной службы России 6 октября 2000 г. Все дела, подготовленные к архивному хранению, делятся на две группы:  дела по личному составу организации;  дела по основной деятельности. На каждую группу дел составляются отдельные описи: опись № 1 (дела по основной деятельности) и опись № 1 л/с (дела по личному составу). В описи по личному составу дела располагаются в следующем порядке:  книга учета сотрудников (если она ведется);  приказы по личному составу;  личные дела или личные карточки;  лицевые счета по заработной плате;  невостребованные трудовые книжки. На документы, выделенные к уничтожению, составляется акт. В условиях возрастающей роли делопроизводства в эффективном функционировании организации одним из важнейших факторов повышения профессиональной компетентности работников кадровых служб становится 288 глубокое знание ими действующих нормативно-правовых актов и методических документов и неукоснительное следование их требованиям в процессе работы с документами. Квалифицированное исполнение служебных обязанностей каждым работником сферы управления персоналом предполагает не только знание делопроизводственной терминологии и осознание того, что юридическую силу документа обеспечивают соответствие действующему законодательству, компетенция издавшего его органа и установленный порядок оформления, но и высокий уровень грамотности. Одной из важнейших функций служб документационного обеспечения управления персоналом является организация документооборота, т. е. движения документов с момента их создания или получения до завершения исполнения, обеспечивающая эффективность работы с кадровыми документами, их сохранность и контроль исполнения. 5.2.2 Хранение документов в соответствии с требованиями законодательства и организации. 1. Сохранность конфиденциальной информации при проведении оценки и аттестации персонала. 2. Хранение документов организации. 1. Сохранность конфиденциальной информации при проведении оценки и аттестации персонала. Работа службы персонала, управления или отдела кадров, менеджера по персоналу, иногда, в некрупных фирмах, секретаря-референта (далее — отдела кадров) связана с накоплением, формированием, обработкой, хранением и использованием значительных объемов сведений о всех категориях сотрудников. Эти сведения относятся к так называемым персональным данным, которые по своей сути отражают личную или семейную тайну граждан, их частную жизнь и входят в круг информации, подлежащей защите от несанкционированного доступа. 289 Личная тайна гражданина охраняется Конституцией Российской Федерации. Разглашение этой тайны т. е. бесконтрольное распространение персональных данных во времени и пространстве, может нанести значительный ущерб физическому лицу. Понятие личной тайны близко примыкает к семейной тайне. Семейная тайна или тайна нескольких физических лиц, членов семьи не тождественна личной тайне по составу защищаемых сведений. Например, к семейной тайне относятся: тайна усыновления, тайна отцовства, тайна наследственного заболевания и др. Под персональными данными (информацией о гражданах) понимается любая документированная информация, относящаяся к конкретному человеку. Персональные данные идентифицируют его личность. Субъектами персональных данных являются граждане Российской Федерации, иностранные граждане и лица без гражданства, находящиеся на территории России, к личности которых относятся соответствующие персональные данные. Держатели персональных данных — органы государственной власти и местного самоуправления, предприятия, учреждения, организации, юридические и физические лица, осуществляющие владение и пользование этими данными. Пользователями персональных данных могут быть органы государственной власти и местного самоуправления, предприятия, учреждения, организации, юридические и физические лица, обращающиеся к держателю данных за получением необходимых им персональных данных и пользования ими без права передачи. Персональные данные всегда относятся к категории конфиденциальной информации. Не допускаются сбор, передача, уничтожение, хранение, использование и распространение информации о частной жизни, а равно информации, нарушающей личную тайну, семейную тайну, тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений физического лица без его согласия, кроме как на основании судебного решения. Режим конфиденциальности персональных данных снимается в 290 случаях обезличивания этих данных или по истечении 75лет срока их хранения, если иное не определено законом. В целях выявления состава конфиденциальных сведений и определения основных направлений защиты персональных данных в отделе кадров выделим две большие группы документации: а) документация по организации работы отдела и б) документация, образующаяся в процессе основной деятельности отдела и содержащая персональные данные в единичном или сводном виде. Первая группа документации содержит организационно-правовую документацию отдела кадров и включает: положение об отделе, должностные инструкции работников отдела, приказы, распоряжения, указания руководства фирмы, регламентирующие структуру отдела и распределение сфер ответственности между его работниками, рабочие инструкции по выполнению основных функций отдела, ведению документации и формированию персональных данных в комплексы (документы, базы данных и т. п.). Сюда относятся также дела с документацией по планированию, учету, анализу и отчетности в части основной деятельности отдела. Учитывая значительное своеобразие в формировании статуса отдела и организации основных процессов, сопровождающих его деятельность в различных фирмах, конфиденциальный характер этой группы документации определяется тем, что злоумышленник может извлечь из анализа этой документации в конкретной фирме следующие полезные для себя сведения: — распределение функций между отделом кадров и плановофинансовым отделом, бухгалтерией, юридическим отделом, военно-учетным столом и другими подразделениями, т. е. сведения о том, где искать требуемую информацию; — распределение функций внутри отдела кадров между структурными единицами отдела (группами, секторами) и между работниками, т. е. сведения о том, у кого искать требуемую информацию; 291 — регламентацию рабочего процесса по оформлению документации, пропусков, удостоверений, т. е. сведения о том, как можно воспользоваться этим в несанкционированном режиме для фальсификации документов, баз данных; — регламентацию места хранения документов, дел, баз данных, т. е. сведения о том, где и как можно украсть или подменить тот или иной документ, получить требуемую информацию; — регламентацию отчетной и справочной работы, т. е. сведения о том, когда и как можно перехватить требуемую информацию по организационным или техническим каналам. Любые посторонние лица не должны знать распределение функций, рабочие процессы, технологию составления, оформления, ведения и хранения документов, дел и рабочих материалов в отделе кадров. Следует также учитывать, что работник отдела кадров не должен быть осведомлен о порядке работы других сотрудников этого отдела. Вторая группа — документация, образующаяся в процессе основной деятельности отдела кадров и содержащая персональные данные, включает: — комплекты документов, сопровождающие процесс оформления трудовых правоотношений гражданина (при решении вопросов о приеме на работу, переводе, увольнении и т. п.); — комплекты материалов по анкетированию, тестированию, проведению собеседований с кандидатами на должность; — подлинники и копии приказов по личному составу; — личные дела и трудовые книжки сотрудников; — дела, содержащие основания к приказам по личному составу; — дела, содержащие материалы аттестации сотрудников, служебных расследований и т. п.; — справочно-информационный банк данных по персоналу — учетносправочный аппарат (картотеки, журналы, базы данных и др.); 292 — подлинники и копии отчетных, аналитических и справочных материалов, передаваемых руководству предприятия, руководителям структурных подразделений и служб; — копии отчетов, направляемых в государственные органы статистики, налоговые инспекции, вышестоящие органы управления и другие учреждения. Главным моментом в защите персональных и иных конфиденциальных данных является четкая регламентация функций работников отдела кадров и в соответствии с этим — регламентация принадлежности работникам документов, дел, карточек, журналов персонального учета и баз данных. 2. Хранение документов организации Документ, в какой бы форме он ни был – в бумажном, в виде магнитофонной записи или информации на компьютерном диске – должен храниться в соответствии с определенной системой для того, чтобы при необходимости его можно было отыскать в собрании с минимальными затратами. Полная система хранения содержит следующие компоненты:  устройства, помогающие при поиске документов,  физические носители документов,  порядок, в соответствии с которым систематизируют документы. Устройства, помогающие при поиске документов, носят тот вид, в котором осуществляется каталогизация. Поисковым устройством может быть карточка каталога, перечень записей каталога или компьютерная база данных. В качестве физического носителя документов наиболее часто для хранения используются папки. Папки могут использоваться для хранения отдельных документов или набора связанных документов, скрепленных или сшитых вместе. Папки могут помещаться в картотечные блоки или в специальные вертикальные коробки, ставящиеся на полки. Книги чаще всего также хранятся на полках. 293 Физические носители документов выполняют еще одну функцию: документы внутри них располагаются в соответствии с определенным порядком. Документы могут быть выстроены просто в алфавитном порядке по авторам или источнику (частный документ или документ организации), могут быть выстроены в хронологическом порядке по дате их создания или поступления в коллекцию или в соответствии с типом, размером и форматом документа, система выстраивания также может быть основана на географических данных. Кроме этого документы могут группироваться по темам. Для того чтобы хранить документы в нужном порядке и облегчить их поиск, часто требуется установить условные обозначения, которые будут указывать на местоположение документов. Термин нумерация записей также часто используется для описания этого процесса, так как числа обычно, но не всегда, используются в качестве условных обозначений. Аналогичным образом, для обозначения указателя расположения документа используются множество терминов, среди них:  символ документа  номер записи  идентификатор записи  подпись каталога  классификационный код  шифр документа Обычно, документам, которые хранятся вместе, например в одной папке, на одной полке или в одной коробке, присваиваются последовательные номера или обозначения, например:  числовые: 1,2,3…  буквенные: от А до Я  буквенно-числовые: А1, А2, А3…, Б1, Б2, Б3…  численно-буквенные: 1а, 1б, 1в…, 2а, 2б, 2в… 294 В указатель может быть включен год или месяц создания или поступления в коллекцию, название источника, географические термины или шифр документа, например: 1999-001, 1999-002… 2000-001, 2000-002... AI-001, AI-002... HRW-001, HRW-002... АФР-001, АФР-002… АЗИЯ-001, АЗИЯ-002..., ЕВР-001… В то же время документу может быть присвоен указатель в зависимости от класса, к которому принадлежит этот документ. Существует определенная последовательность действий, которые следует выполнять при указании местоположения документа. В первую очередь документалист должен определить, какой указатель будет присвоен документу. Например, если документы выстроены в последовательном порядке, документалист должен выяснить какой указатель использовался последним, или если используется схема классификации, выбрать соответствующий класс. Следующий шаг – пометить документ присвоенным ему указателем. Если это книга, указатель обычно наносится на корешок. На папках обычно имеются ярлыки (наклейки), куда могут быть внесены примечания, а на листах бумаги указатели могут быть в виде печати. После нанесения указателей документы помещаются на место их будущего хранения. В завершение процесса каталогизации, назначенные указатели вносятся в карточки каталога, список или базу данных, используемые для поиска документов. Кроме того, указатели обычно наносятся на хранилища документов (папки, шкафы с выдвижными ящиками, коробки или полки). Эти указатели обычно состоят из первых символов указателей документов, находящихся внутри. В соответствии с «Основами законодательства Российской Федерации об Архивном фонде Российской Федерации и архивах» (1993 г.) и Положением об Архивном фонде Российской Федерации, утвержденным 295 Указом Президента Российской Федерации от 17 марта 1994 г. № 552, которые являются правовой базой деятельности Федеральной архивной службы России, в 2000 году руководителем Федеральной архивной службы России был утвержден Перечень типовых управленческих документов, образующихся в процессе деятельности предприятий. Этот перечень включает в себя документы, которые образуются при документировании общих для всех предприятий управленческих функций. Также здесь указываются минимальные сроки хранения документов. Для некоторых видов документов в типовом перечне наряду с указанием срока хранения документов проставлена отметка «ЭПК». Это значит, что часть таких документов может иметь научно-историческое значение и их следует оставлять на постоянное хранение на предприятии или передать в государственный, муниципальный архив. Данная отметка предназначена для применения организациями всех форм собственности, являющимися источниками комплектования государственных, муниципальных архивов. Аббревиатура «ЭПК» – это экспертно-проверочная комиссия архивного органа, которое и принимает окончательное решение о приеме таких документов на государственное хранение или их уничтожении. Для организации работ по экспертизе ценности документов и для принятия решений по отбору документов на постоянное или временное хранение, а также уничтожению документов с истекшими сроками хранения на предприятии создается постоянно действующая экспертная комиссия, которая является совещательным органом при руководстве. Ее решения фиксируются в протоколах и в актах на уничтожение документов и вступают в силу после утверждения их руководителем предприятия. Документы, не подлежащие приему в муниципальные и государственные архивы, и имеющие истекший срок хранения в кадровой службе предприятия, уничтожаются без согласования с архивными органами. 296 Собственник предприятия обязан обеспечить сохранность документов, отнесенные Федеральной архивной службой России к составу архивного фонда РФ. Порядок упорядочения документов предприятия изложен в Основных правилах работы архивов организаций, одобренных решением коллегии Росархива от 6 февраля 2002 г. Упорядочение документов организации, в том числе и по личному составу, должно проводиться не позднее чем через три года после окончания их делопроизводством. Подготовка документов по личному составу к длительному хранению проводится работниками кадровой службы предприятия при методической помощи заведующего архивом организации (ответственного за архив). Всего к группе документов по личному составу могут быть отнесены более 40 видов и разновидностей документов. Перед обработкой дел обращается внимание на правильность оформления документов и полноту их состава, т. е., проводится сверка всех распорядительных документов, наличие всех необходимых реквизитов (дат и номеров, подписей). В случае отсутствия подлинных документов они заменяются заверенными копиями. Длительное архивное хранение предполагает хранение в течение 10 (и более) лет. Сюда относятся следующие документы кадровой службы: • приказы (распоряжения) по личному составу; • списки работников; • карточки по учету личного состава; • личные дела; • лицевые счета по заработной плате рабочих и служащих; • невостребованные личные документы работников (трудовые книжки, аттестаты, свидетельства и др.); • акты о несчастных случаях, связанных с выполнением должностных обязанностей трудовые договоры, не вошедшие в состав личных дел; • табели или наряды работников вредных профессий. 297 Экспертиза ценности документов не проводится по заголовкам на обложках дел, а предполагает полистный просмотр каждого дела. В ходе этого процесса изымаются лишние экземпляры документов, копии, документы, не относящиеся к тематике данного дела, черновики и документы, подлежащие возврату. Затем происходит: • систематизация документов в деле; • подшивка или переплет дела; • нумерация листов; • составление листа – заверителя дела; • при необходимости – составление внутренней описи документов. Дела формируются по годам (кроме личных дел), документы, относящиеся кодному вопросу, группируются вместе. Дело в своем составе не должно содержать более 250 листов при толщине не более 4 см. Приказы, распоряжения и другие распорядительные документы по личному составу формируются в дела в пределах одного календарного года, в порядке возрастания их номеров в хронологической последовательности (в начале дела приказ № 1) и с относящимися к ним приложениями. Документы в личных делах располагаются по мере их поступления. По алфавиту фамилий формируются личные карточки, трудовые договоры (соглашения), табели и наряды работников вредных профессий. Документы дела подшиваются, переплетаются в четыре прокола суровыми нитками таким образом, чтобы текст, свободно читался. Невостребованные личные документы (свидетельства, трудовые книжки, военные билеты и др.) вкладываются в конверт, который подшивается в дело и содержит дополнительную опись с самостоятельной нумерацией. В начале каждого дела помещается чистый лист бумаги, в конце, лист—заверитель дела, в котором цифрами и прописью указывается количество пронумерованных листов в деле, наличие пропущенных и исправленных номеров, количество листов внутренней описи дела. Все листы дела (кроме листа—заверителя и внутренней описи) нумеруются 298 арабскими цифрами черным карандашом в правом верхнем углу на свободном от текста месте. Отдельно нумеруются листы внутренней описи документов. Обложка дела оформляется в соответствии с Правилами работы архивов организаций и содержит следующие реквизиты: • наименование организации (полное и сокращенное), которое предприятие имело в период создания документов дела; • наименование структурного подразделения (полное); • индекс дела (в соответствии с номенклатурой дел); • заголовок дела, отражающий содержание и основной состав документов; • вид дела; • автор документов (например, кадровая служба); • краткое содержание документов дела; • период, к которому относятся документы дела; • дата дела; • количество листов в деле (переносится из листа—заверителя дела); • срок хранения дела; • архивный шифр дела, включающий в себя номер фонда, номер описи, номер дела, номер коробки. Если предприятие не является источником комплектования архивного учреждения, то номер фонда присваивается согласно списку фондов составленном на предприятии и являющимся основным учетным документом архива (в случае наличия двух и более фондов). Номер описи присваивается в архиве организации по листу фонда (который также является основным учетным документом архива). Номер дела соответствует номеру дела по описи. Номер коробки присваивается при формировании коробок в валовом порядке после проведения всех работ по упорядочению документов по личному составу, согласования и утверждения описей на документы по личному составу. 299 Архивные шифры вначале проставляются карандашом, а после включения дел в годовые разделы сводных описей дел по личному составу, одобренных экспертной комиссией предприятия (или соответствующего архивного фонда) – тушью или чернилами. Обложки дел, передаваемых на хранение в архив предприятия, должны быть оформлены без ошибок и исправлений, четким, разборчивым почерком, надписи наносятся непосредственно на твердую обложку черной тушью. В случае ликвидации предприятия документы по личному составу передаются правопреемнику, а при его отсутствии, в вышестоящую организацию или орган. Если правопреемников или вышестоящих организаций (органов) не имеется, то учреждения Федеральной архивной службы осуществляют меры по обеспечению сохранности этих документов. Ответственность за халатность, небрежность или умышленное уничтожение архивной информации предусмотрена УК РФ. Ее несет работник кадровой службы, наделенный организационно-распорядительными функциями, а также руководитель предприятия или лицо, ответственное за сохранность всех документов предприятия. Разработка графика проведения аттестации может быть возложена на председателя аттестационной комиссии, заместителя руководителя предприятия по управлению персоналом, начальника отдела кадров, руководителя структурного подразделения или другого работника, уполномоченного на это приказом руководителя предприятия. Такой график разрабатывается до начала календарного года и хранится в течение одного года после проведения аттестации. Обязательные реквизиты данного документа: • наименования структурного подразделения, в котором работают работники; • фамилий, имен, отчеств и должностей аттестуемых; • даты проведения аттестации; 300 • перечень необходимых документов и материалов с датами их предоставления; • должности и фамилии работников, ответственных за подготовку и представление этих документов. Кроме того, в график могут включаться сведения: • о дате проведения последней аттестации; • о дате и тематике проведения учебных мероприятий. Составленный график проведения аттестации утверждается приказом руководителя предприятия. Кадровая служба доводит график до сведения работников, подлежащих аттестации, не позднее, чем за 1 месяц до начала аттестации. Не позднее, чем за 2 недели до начала проведения аттестации отдел кадров представляет в аттестационную комиссию материалы на работников (краткие сведения), а также отзывы, представления, справки, подготовленные руководителями и содержащие характеристику служебных, профессиональных и личных качеств аттестуемых. Порядок проведения аттестации, как правило, следующий: •в первую очередь аттестуются руководители подразделений организации; • затем подчиненные им работники; • на общих основаниях – члены аттестационной комиссии. Дата проведения аттестации, список аттестуемых работников и состав аттестационной комиссии определяются в приказе о проведении аттестации, изданном руководителем предприятия. В помощь работникам специалистами готовятся и выпускаются специальные учебные материалы, для оттачивания практических навыков отрабатываются сложные ситуации, возникающие в процессе работы. Новых сотрудников и молодых специалистов рекомендуется аттестовать чаще, а постоянных сотрудников – реже. 301 Если аттестация на предприятии проводится впервые, необходимо привлечь опытного консультанта, к которому смогут обратиться члены аттестационной комиссии. Аттестация должна заранее планироваться на несколько лет вперед совершенствованию и быть увязана с другими мерами управления. Необходимо по также установитьпериодичность проведения оценки персонала и результатов его труда. Периодичность зависит от таких факторов, как цели оценки, темп изменений в объекте оценки (эффективность требует частых оценок, знания меняются медленно, еще медленнее меняются личностные качества), затраты и сложность процедур аттестации. В соответствии с этим периодичность проведения аттестации варьируется от полугода до четырех—пяти лет. Заключения аттестационной комиссии могут быть следующими: • соответствует занимаемой должности; • соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год); • не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия). Соответственно заключению аттестационной комиссией даются рекомендации о продвижении работника на вышестоящую должность, изменении заработной платы, освобождении от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и т. д. Руководитель предприятия на основании данных рекомендаций принимает управленческие решения и издает приказ, которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника. Все решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня ее проведения (время 302 болезни и отпуска работника в этот срок не засчитывается). Аттестационный лист, составленный в одном экземпляре, характеристика, отзыв на аттестуемого после завершения аттестации помещаются в личное дело работника. После завершения работы аттестационной комиссии с участием кадровой службы разрабатываются и реализовываются мероприятия в различных сферах управления персоналом (отбор, обучение, социальная защита и др.), направленные на выполнение рекомендаций, изложенных в итоговом отчете аттестационной комиссии. 303 Лекция 5.3. Информационные ресурсы и базы данных по проведению оценки Трудоёмкость 4 часа 5.3.1 Технологии, методы и методики систематизации документов и информации. проведения анализа, Трудоёмкость 2 часа Базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними. Технологии, методы и методики проведения анализа, систематизации документов и информации. Структурирование информации о предложениях по оценке и аттестации персонала на рынке труда. Автоматизация процессов делопроизводства 5.3.2 Услуги проведения оценки и аттестации персонала. Трудоёмкость 2 часа Обратная связь по результатам проведенной оценки с персоналом и руководством. Проведение документации. Условия тендеров, оформление и анализ тендерной для заключения договоров на услуги проведения оценки и аттестации персонала. 5.3.1 Технологии, методы и методики проведения анализа, систематизации документов и информации. 1. Метод систематизации. 2. Автоматизация процессов делопроизводства 1. Метод систематизации. Метод систематизации связан с разделением изучаемых явлений (исходя из целей исследования) и избранными критериями на совокупности, характеризуемые определенной общностью и отличительными признаками. Система — это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом и образующих определенную целостность, единство. 304 Систему чаще всего рассматривают в качестве инструмента, способа изучения явлений и процессов и в этом случае она смыкается с понятием модели. Ее рассматривают и как комплекс процессов и явлений, а также связей между ними, существующий объективно. Задача этого комплекса состоит в том, чтобы выделить данную систему из окружающей среды, установить ее входы и выходы, подвергнуть анализу ее структуры, выявить механизм функционирования. Нередко метод систематизации рассматривают как определенный прием, связанный с классификацией, типологией, концентрацией и др. Важной чертой эффективной работы является быстрый доступ к необходимым ресурсам. Если работа требует информационного оснащения, то необходимо предусмотреть легкий, быстрый поиск информации, а также систематизацию новой информации. Первичным происходящих информации. и в важнейшим любой Благодаря этапом многих организации, тщательно бизнес-процессов, является систематизация проведённой систематизации информации удаётся достичь высоких результатов в процессе оптимизации делопроизводства, а также в экономии средств компании и рабочего времени сотрудников. Без предварительной систематизации информации невозможно представить такие важнейшие бизнес-процессы, как документооборот, делопроизводство, создание материального и электронного архива, создание различных баз данных. Систематизация информации включает: - методы поиска и накопления информации; - классификацию и индексирование информации; - способы доступа к информации; - способы представления информации; - обработку запросов на поиск информации. Информация может быть организована одним из двух основных способов: 305  структурированная информация;  информация в виде свободного текста; Под структурированием понимается последовательная систематизация информации. Для этого используются стандартные форматы. Формат – это пустая форма, в которую заносится информация. Информация может быть записана на бумаге или в текстовом редакторе, или в виде входных данных может быть размещена в программе базы данных. Стандартный формат составлен из разделов информации, называемых полями. Результатом заполненного формата является запись. База данных – это собрание записей, организованных таким способом, чтобы облегчить поиск определенной записи или ряда взаимосвязанных записей, или определенной информации, содержащейся в этих записях. Еще одна характеристика хорошей базы данных – возможность выдавать ранее зафиксированные данные в различном виде: в отношении содержания (от минимального набора до исчерпывающей информации) и в отношении формы, в которой будут представлены выходные данные. Под систематизацией информации подразумевается своего рода классификация всех документов организации по различным группам. Каждая компания выбирает для себя наиболее удобный метод систематизации информации, тот или иной тип классификации (или совокупность таких типов). Чаще всего вся документация фирмы распределяется в соответствии с номинальной, предметной, тематической, хронологической, авторской и архивной классификацией. Номинальная систематизация – распределение документов по их типу (счета, договоры, приказы и т.п.); предметная – по принадлежности документа к какому-либо конкретному делу; тематическая – по общей тематике; хронологическая систематизация информации – распределение документов по дате их создания; авторская – по имени автора документа; архивная – по срокам хранения документации. Систематизация информации предполагает обработку информации с целью приведения ее к определенному виду и интерпретацию информации, 306 позволяющую индивиду определенным образом отреагировать на полученную информацию. Обработка информации располагает ее в определенном порядке, придает ей некие завершенные формы, что наполняет информацию определенным смыслом и значением. Обработка информации создает образы, формы, которые человек может распознать и которые понимаются им определенным образом. При этом происходит процесс сведения комплекса информационных сигналов до упрощенных синтезированных образов и категорий. Выделяется три общих правила обработки информации, позволяющих свести ее до образов:  установление соотношения фигуры и фона;  завершение образов;  установление сходства и приблизительности. При установлении соотношения фигуры и фона в общей "картине" информации выделяется то, что является "фигурой", т. е. смыслом картины, ее образом. Соответственно то, что не является фигурой, превращается в фон. Часто фигура выделяется однозначно. Однако бывают ситуации, когда фон может быть воспринят как фигура, а фигура рассматриваться фоном. В этом случае обработанная информация может превратиться в совсем другой образ и обрести совсем другой смысл. Завершение образов позволяет создать цельный образ по отдельным частям, даже если для этого нет достаточной информации. Часто этот процесс обработки информации может приводить к созданию неверных образов и неверной интерпретации поведения других, а также порождать неверную интерпретацию индивидом воздействий, поступающих в его адрес со стороны организационного окружения. Установление сходства и приблизительности приводит к тому, что, вопервых, по отдельным элементам и характерным чертам удается выделить из общего объема информации отдельные образы и формы, имеющие некие обобщающие черты. Во-вторых, этот принцип обработки информации 307 проявляется в том, что различные образы и соответственно явления группируются в некие обобщенные группы путем сглаживания либо же игнорирования индивидуальных особенностей каждого явления. Систематизация информации человеком проводится двумя способами. Первый способ - это логическая обработка информации. Для данного способа характерно систематическое и последовательное на основе логических операций преобразование информации. Это так называемый научный способ обработки информации. Но человек не только логически обрабатывает информацию, доводя ее до состояния, позволяющего осуществлять действия в ответ на полученные воздействия из среды. Человек также обрабатывает информацию, используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения. В этом случае информация обрабатывается по принципам "люблю - не люблю", "нравится - не нравится", "хорошо - плохо", "лучше - хуже", "приемлемо неприемлемо" и т.п. Восприятие - очень сложный, многогранный и быстротекущий процесс. Неверно думать, что фазы отбора, обработки и оценки жестко разграничены и следуют одна за другой в четко определенной форме и по однозначной схеме. Поиск решений может быть основан на информации различных типов. Для удобства пользования важно предусмотреть различные варианты подачи информации, или, формы представления информации. Рассмотрим несколько типичных видов систематизации информации. Номинальная систематизация представляет собой распределение информации по типу документа – договоры, счета, акты, приказы и т.п. Предметная систематизация – распределение информации по содержанию документов: например, в одну папку отправляются документы, связанные со строительством объекта №., а в другую – со строительством объекта №2. Хронологическая систематизация информации группирует документы в соответствии с определенными временными рамками – например, в «данной» папке хранится вся бухгалтерская документация за 308 2008 год. Довольно востребованным видом систематизации является классификация документов по автору или коллективу авторов. Обязательной к применению в архивах является экспертная систематизация информации, распределяющая документы по срокам их хранения. После проведения процесса систематизации информации, составляется номенклатура дел – перечень наименований документов, своеобразный справочник. Затем все документы индексируются. Систематизация информации применяется как к материальным (бумажным) документам, так и к электронным. Составление классификации бумажных документов, последующее создание номенклатуры дел и индексирование – трудоёмкие процессы, требующие специальных навыков, выполнение которых стоит предоставить профессионалам. В компьютерных программах – «Электронных архивах» - процесс систематизации информации происходит автоматически, по заданным параметрам, но также требует предельной внимательности и аккуратности. 2. Автоматизация процессов делопроизводства Создание и внедрение комплексных систем автоматизации делопроизводства преследует достижение следующих целей. В области обработки документов:  обеспечение повышения оперативности и качества работы с документами, упорядочение документооборота, обеспечение контроля исполнения;  создание условий для перехода от традиционного бумажного документооборота к электронной безбумажной технологии;  создание необходимых условий для повышения доли интеллектуального производительного труда по содержательной и смысловой работе с документами и снижения трудозатрат на рутинные операции;  обеспечение повышения качества документов, создаваемых в организации; 309  исключение дублирования работы по вводу информации о документе на различных участках работы с ним. В области контроля за исполнительской дисциплиной:  обеспечение автоматизированного контроля за прохождением документов в подразделениях организации с момента их получения или создания до завершения исполнения, отправки или оформления в дело, своевременное информирование сотрудников и руководства о поступивших и создаваемых документах, исключение потерь документов;  обеспечение автоматизированного упреждающего контроля за своевременным исполнением документов, поручений высших органов государственной власти и управления, поручений и указаний руководства организации, оперативное получение информации о состоянии исполнения и месте нахождения любого документа;  сокращение сроков прохождения и исполнения документов. В области централизованного организации хранения доступа текстов к информации: обеспечение документов, подготовленных в электронной форме, и их графических образов, а также всех сопутствующих материалов (регистрационных карточек документов, резолюций, сопроводительных документов) с возможностью организации логического связывания документов, относящихся к одному вопросу, и оперативного поиска (подборки) документов по тематическому набору реквизитов. Внедрение программной системы автоматизации делопроизводства должно создать аппаратно-программную основу для единой системы, охватывающей все подразделения организации. При этом предполагается достижение следующих целей:  единый порядок индивидуальной и совместной работы с документами в подразделениях организации; 310  объединение потоков электронных документов между подразделениями организации;  использование общей для всех организаций системы индексации (нумерации) документов, общих справочников-классификаторов (таких как перечень организаций, номенклатура дел), единой формы регистрационно-контрольной карточки (РКК) документов и т.п.;  обеспечение сокращения унификации управленческой количества форм и документации видов и единообразных документов. В настоящее время рынок программных систем в области автоматизации делопроизводства и документооборота характеризуется следующими особенностями:  у фирм-продавцов нет единой терминологии, у многих к тому же нет и четкого позиционирования своей продукции;  у организаций-заказчиков часто отсутствует понимание того, что может и чего не может та или иная система, поскольку весьма трудно бывает разобраться в информации, содержащейся в рекламных буклетах по системам (технической информации в таких описаниях мало, а та, что приведена, далеко не всегда соответствует действительности);  нередко в самих организациях отсутствует четкое понимание того, что необходимо делопроизводственных сделать процессов в части автоматизации (делопроизводство может вестись по упрощенной схеме). Программные документооборота системы могут быть автоматизации делопроизводства классифицированы по и следующим характеристикам:  используемым технологиям делопроизводства; 311  соответствию основным задачам делопроизводства;  функциональным характеристикам систем;  программной реализации;  стоимостным показателям. Программные системы, реализующие российскую технологию, ориентированы в первую очередь на использование в государственных учреждениях и сохраняют все традиции и нормы делопроизводства, принятые в конкретной организации. Задача таких систем – это обеспечение сопровождения бумажного документооборота, снижение трудоемкости рутинных операций по обработке документов. Однако такие системы способны существенно расширить рамки традиционных процессов делопроизводства и документооборота за счет обработки документов на персональном компьютере. Системы этого направления являются своеобразными мостиками для постепенного перехода от бумажных к безбумажным документам. К системам автоматизации данной технологии относятся система «Дело» и система «Золушка. Служебная корреспонденция». Основной особенностью программных продуктов «прозападной» технологии является моделирование процессов офисного документооборота и настройка на эти модели программных систем. Разработки этого направления ориентированы на максимально полное использование электронных документов и средств коллективной работы пользователей, ликвидацию промежуточных звеньев документооборота, разработку новых технологий работы с документами. Маршруты движения документов по организации, т. е. по ее подразделениям и работникам, формируются администратором системы. При адаптации системы к конкретным процессам организации на персональные необходимые компьютеры функциональные работников устанавливаются компоненты, позволяющие только решать 312 определенный круг задач в соответствии с ролью каждого работника в документообороте организации. К системам данного направления относятся русифицированные версии популярных западных систем: DocsOpen (PC DOCS), LinkWorks (DEC), Staffware (Staffware PLS), Lotus Notes (Lotus-IBM). Программные решения, созданные российскими компаниями на основе западных систем:  система Office Media г. Москва (Lotus Notes);  система «Ирида», г. Москва (Lotus Notes);  комплекс программ «Делопроизводство» г. Челябинск (Lotus Notes);  система «Золушка-Кабинет», г. Москва (Lotus Notes);  решения компании АО «Весть», г. Москва (DocsOpen);  решения компании «Метатехнология», г. Москва (Staffware и Excalibur);  система Optima-WorkFlow (MS Exchange, MS SQL). Собственные разработки российских компаний: система LanDocs; система Effect Office; система «Документ 2000»; система «Евфрат». Выбор конкретного пакета программных продуктов (систем) более полной или частичной автоматизации документационного обеспечения управления и их установка в настоящее время не регламентированы. Исходя из своих материальных, финансовых и интеллектуальных возможностей каждая организация самостоятельно приобретает их на рынке офисных программных продуктов и услуг. Из рекламных описаний достоинства и недостатки каждой из систем трудно понять и профессионалу в области организации сравнения документационного различных обеспечения программных управления. продуктов по Результаты автоматизации документационного обеспечения управления, конечно, относительны и не могут свидетельствовать об абсолютных преимуществах и недостатках той 313 или иной системы. Поэтому при выборе системы автоматизации следует производить:  оценку исследуемых систем с точки зрения пригодности их для автоматизации делопроизводства в конкретной фирме, а также желаемой глубины автоматизации процессов документационного обеспечения управления;  оценку базовых компьютерных и информационных технологий, применяемых в конкретных программных системах с учетом перспективности их использования, а также прогноза общего развития технологий автоматизации делопроизводства на ближайшие годы;  тщательное изучение и проверку возможностей систем автоматизации, чтобы обеспечить работу в рамках действующего в этой сфере деятельности нормативно-правового поля. Для конкретной организации может быть важна не вся совокупность потребительских свойств систем, а только некоторые из них. С одной стороны, именно присутствие или отсутствие требуемого свойства может стать основным критерием при выборе системы. С другой стороны, разработчики всех систем постоянно работают над их совершенствованием и в каждой из них могут появиться те или иные характеристики, отсутствовавшие в более ранних версиях. 5.3.2 Услуги проведения оценки и аттестации персонала. 1. Исходные условия и формы организации центра оценки. 2. Кадровый консалтинг в сфере оценки и аттестации персонала. 1. Исходные условия и формы организации центра оценки В последнее время во многих компаниях вводится регулярная оценка персонала для того, чтобы руководители могли получать достоверную информацию о качестве и возможностях своего человеческого ресурса. Затрачивая значительные финансовые средства, они естественно хотят обезопасить себя от низкопрофессиональных консультантов в этой области. 314 Для достижения перечисленных целей руководители обычно выбирают один из двух путей: организуют внешний центр оценки – приглашают экспертов из известных консалтинговых фирм, завоевавших неоспоримый авторитет в этой области, и, таким образом, максимально снижают риски; создают внутренний центр оценки – подготавливают комплекс мероприятий, которые проводят специалисты компании, либо организовывают для этого целое структурное подразделение. Сегодня многие службы персонала проводят различные виды оценок: компетенций, должности, эффективности деятельности, социально- психологических характеристик трудовых коллективов. Главным образом данные мероприятия направлены на выполнение следующих задач:  формирование кадрового резерва;  подбор кандидатов на руководящие должности и прогнозирование их успешности в компании;  оценку профессионально важных качеств и управленческого потенциала директоров всех уровней;  проведение конкурса на замещение вакантных должностей;  оценку состава сформированной команды и прогнозирование результативности групповой работы;  определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов;  внедрение качественной системы контроля над деятельностью сотрудников различных категорий. Однако только при умелом использовании информации, полученной с помощью центра оценки, руководство компании получает возможность принимать важные управленческие решения Выбор способа оценки персонала с помощью внутренних или внешних специалистов зависит от многих факторов: финансовых возможностей 315 компании, заинтересованности первых лиц, наличия в организации квалифицированных экспертов и др. Например, проведение внешнего центра оценки значительно экономит время и позволяет в короткие сроки получить нужную информацию. Чтобы подобрать наиболее подходящий вариант для своей компании, необходимо иметь представление об условиях организации центра оценки той или иной формы, а также о целях предприятия и имеющихся ресурсах. Основные особенности внешнего центра оценки Если для проведения оценки персонала приглашаются специалисты консалтинговых компаний, то для начала необходимо выяснить уровень качества предоставляемой ими услуги, узнать о возможности использования будущих результатов и убедиться в целесообразности планируемых мероприятий. Выбрать организатора внешнего центра оценки можно, ориентируясь на пять основных критериев. Стоимость услуг. Цена качественного Ассессмент-центра, проводимого в российских компаниях, довольно высока и может составлять как 400 долл. США, так и 1000 евро за одного человека – в зависимости от сложности выполняемых сотрудниками задач, их должностного уровня, количества оцениваемых, формы и структуры итогового отчета, применяемых технологий и уровня привлекаемых экспертов. Индивидуальный Ассессмент-центр стоит дороже, чем оценка нескольких человек. Сложность методов, используемых внешними консультантами, для внутренних специалистов (при условии, что у них нет достаточного опыта оценки персонала по технологии Ассессмент-центра). Отработанная процедура часто создает у наблюдателей иллюзию простоты исполнения: кажется, что стоит предварительно подготовить темы групповых дискуссий, подобрать (или разработать) психологические тесты, провести индивидуальные беседы с каждым оцениваемым сотрудником и затем на основе наблюдений составить экспертное заключение и 316 мероприятие закончено. Однако то, что видит “заказчик” услуг, – это лишь верхушка айсберга, по которой невозможно составить полное представление о комплексной технологии, а главное – о схеме анализа полученных результатов. При их обработке эксперты пользуются специальными базами данных для определения норм, свойственных различным группам сотрудников. “Неангажированность” внешних консультантов. Внешняя оценка дает информацию о реальном качестве персонала (без приукрашивания или затушевывания отдельных аспектов) независимо от “политических” игр, ведущихся внутри компании. Поэтому чаще всего руководители организаций привлекают опытных внешних экспертов, авторитет которых не нуждается в дополнительном подтверждении. Презентация полученных результатов. После проведения оценочных процедур эксперты готовят структурированный отчет для заказчика. В соответствии с предварительной договоренностью консультантов с руководителями организации он может содержать рекомендации по использованию полученных данных в компании клиента, а также план проведения дальнейших кадровых мероприятий. Однако отсутствие у внешних специалистов сведений о внутренних организационных механизмах управления персоналом ограничивает их возможности в адекватном применении полученных результатов. Эти вопросы требуют дополнительного освещения перед утверждением задач оценочных мероприятий, кроме того, для проведения работ необходима соответствующая подготовка. Стандартность подхода. Проводя оценку, многие внешние эксперты используют универсальные модели поведения человека, ведущего ту или иную профессиональную деятельность, которые характерны для большинства организаций. Однако для прогнозирования успешности выполнения должностных обязанностей сотрудника в условиях работы в конкретной компании этого может быть 317 недостаточно. Руководители все чаще стремятся получить информацию не о том, каков совокупный потенциал их подчиненных по сравнению с аналогичным показателем других организаций, а позволит ли он достичь стратегических целей фирмы. Поэтому необходим глубокий анализ соответствующих характеристик конкретной компании, особых требований к сотруднику исходя из специфики его профессиональной деятельности в данной организации и ряда других особенностей. Эти сведения лучше всего могут сформулировать внутренние специалисты службы персонала или руководители предприятия. 2. Кадровый консалтинг в сфере оценки и аттестации персонала Кадровый консалтинг как вид деятельности в настоящее время в России находится на стадии институциализации, а как вид бизнеса составляет все более значительный сегмент рынка деловых услуг, что отражает потребность организаций в повышении эффективности управления персоналом. Все это методологического порождает обоснования необходимость современной теоретического практики и кадрового консалтинга. Кадровый консалтинг мероприятий по - система организационно-психологических диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социальнопсихологического климата, усиления мотивации персонала. Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии. Специалисты HR-капитал определяют кадровый консалтингкак вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед руководителями высшего звена в области управления человеческим капиталом, с целью увеличения прибыльности 318 бизнеса. Кадровый консалтинг - оказание консультационных услуг топ менеджменту организаций по вопросам управления персоналом. В сфере услуг кадрового консалтинга находится и оценка персонала. Оценка персонала сотрудниками это - своих определения должностных эффективности обязанностей и выполнения соответствия их организационным целям компании. Или, проще говоря, кадровое агентство может помочь компании-заказчику определить, кто из её сотрудников получает зря зарплату, а кто честно её отрабатывает. Сходной процедурой является аттестация, которая уже имеет юридическую силу и по её результатам руководство компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. 1. Ассессмент - тестирование работников компании (профессиональный, психологический портрет). Оценка персонала дает компании возможность:  Определить уровень компетентности сотрудников и их соответствие должности;  Планировать карьеру и продвижение сотрудников по службе;  Планировать перестановку кадров с учетом потенциала сотрудников;  Выбрать лучшего кандидата на вакантную должность;  Построить эффективную систему мотивации и управления персоналом;  Разработать адекватную систему вознаграждения;  Выявить сильные и слабые звенья в коллективе;  Определить интеллектуальный потенциал сотрудников;  Оценить благонадежность сотрудников и повысить безопасность бизнеса. Консалтинговые компании используют следующие методики оценки персонала (на выбор клиента или исходя из его задач): 319  Оценка честности и благонадежности персонала: диагностика вероятности совершения служебных злоупотреблений, склонности к хищениям, взяткам, нарушениям дисциплины и т.п. (не полиграф!);  Business Personality Test (BPT) - психодинамический тест, разработка компании ПрофРост. Позволяет оценить не только существующие деловые качества сотрудника, но и "заглянуть в будущее", выявить его движущие мотивы и оптимальные способы стимулирования;  Структурированное оценочное интервью по компетенциям;  Тест MBTI: определение социологического психотипа человека и прогноз для бизнеса, пример отчета;  Оценка методом «Кругов компетенций»;  Оценка качества сервиса (метод «таинственный покупатель»);  Оценка эффективности специалистов по продажам;  MAPP - Motivational Appraisal of Personal Potential - мотивационная оценка личностного потенциала и уровня мотивации человека для работы в определенных профессиональных областях, основанная на анализе 72 профессионально значимых черт личности. Разработана по запросу Департамента Труда США;  Thomas International. Система Томаса - это система оценки персонала, которая определяет поведение человека в рабочей среде. Один из самых распространенных в мире инструментов управления и оценки персонала. Под каждую конкретную задачу подбирается комплекс тестов и других методик. Вопрос правильного выбора критериев и методик оценки является ключевым. В результате экспертной оценки Заказчик получает: индивидуальное заключение по Заключение каждому кандидату/сотруднику в письменном виде. будет содержать детальное описание исследуемых характеристик личности соответствующих заданным компетенциям и 320 параметрам оценки, прогноз эффективности в должности и рекомендации по мотивации и оптимальному направлению профессионального развития. Стоимость услуг определяется индивидуально в зависимости от задач клиента. Каким требованиям должна соответствовать консалтинговая компания? Любая уважающая себя консалтинговая компания от начала своего существования придерживается требований, которые могут охарактеризовать её как профессиональную и серьёзную компанию, основные из которых описаны ниже. Профессионал консалтинговой компании (консалтер) обязан иметь достаточный объём умений, знаний и навыков, которые должны включать в себя:  перечень технологий по решению проблем с минимальным уроном для компании, которая обратилась за помощью;  знание методов наблюдения, диагностики анализа и прогнозирования состояния компании;  знания и умения для стратегического планирования, проведения объективной диагностики текущей ситуации;  формулирование наиболее точного и объективного диагноза при проведении ревизии структуры компании на всех уровнях работы. Особая важность остаётся за объективизмом команды консалтинговой компании. При роботе с фирмой/предприятием заказчика мнение и результат работы консалтеров обязан быть независимы от традиций и законов, а так же от политики аппарата управления компании заказчика. Консалтинговая компания должна быть отдельной, независимой и внешней организацией в соотношении консалтинговая компания- предприятие/фирма, которая обратилась за помощью. 321 Для того, что б заказчик мог совершенствоваться в своей профессиональной деятельности консалтер или консалтинговая компания должны способствовать использованию заказчиком своего личного опыта. А так же консалтинговая компания должна стимулировать заказчика получать новый профессиональный опыт путём обучения новым методам и технологиям улучшения процесса работы. Профессиональный опыт консалтинговой компании должен быть неоспоримым и доказанным. А для этого компании необходимо постоянно усовершенствоваться, пользоваться инновациями и работать с большим количеством клиентов. Опыт необходим для его анализа, переработки и использования в будущих проектах. Правовое урегулирование отношений между заказчиком и исполнителем Перед началом предоставления помощи фирме заключается договор на оказание консалтинговых услуг. Внешне это выглядит как обычный контракт, но в данном случае особенно важно определение характера отношений между приглашённой компанией и заказчиком. По этому показателю договор на консалтинговые услуги может соответствовать одному из указанных ниже вариантов. Абонемент. Представитель, оказывающий содействие компании, периодически приглашается для выполнения определённых, заранее оговоренных работ. Диагностика. Задача сводится к тому, чтобы выяснить проблемы и дать рекомендации. Договор о внедрении чего-либо (может касаться как методов работы, так и предметной стороны дела) и консультации. Работа над повышением уровня менеджмента фирмы. Разработка проектов. 322 Комплексный консалтинг по всем вопросам, а также формирование стратегии предприятия. Консультация по какой-либо конкретной ситуации, разовая услуга. Современные тенденции на рынке консалтинга Несмотря на стремительный рост количества организаций, занимающихся таким видом работ, потребность в их услугах, по крайней мере у нас, на русскоязычном пространстве, ещё превышает предложение. Если раньше некоторые предприятия предпочитали создавать структуры, помогающие развитию бизнеса внутри своих компаний, то сегодня руководители всё чаще обращаются к независимым консультантам. Это оказалось по многим причинам гораздо выгоднее, так как далеко не каждая фирма может содержать специальный штат разнообразных специалистовсоветчиков. Ещё одна особенность современного развития содействующих предпринимательству фирм заключается в их стремлении к интеграции, к созданию крупных хозяйственных объединений, способных комплексно и быстро решать абсолютно все проблемы ведения бизнеса.- Сегодня, как никогда раньше, ценятся компании с безупречной репутацией. Реклама уже не имеет такого значения при выборе исполнителя, главное – отзывы бывших клиентов и предыдущие результаты работы. Такой подход позволяет быстро и с минимальными затратами достигать поставленных целей. 323

Рекомендованные лекции

Смотреть все
Управление персоналом

Оценка в управлении персоналом

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы...

Автор лекции

И.В. Доронина, В.Н. Меньшова

Авторы

Управление персоналом

Кадровые риски

Курс лекций «Кадровые риски» 1. Понятие «кадровые риски», их виды, факторы, влияющие на их возникновение. 2. Риски при адаптации сотрудников 3. Риски ...

Управление персоналом

Кадровый менеджмент

ТЕМА 1. Сущность, цели и задачи управления персоналом организации В настоящее время "кадровый менеджмент", или управление персоналом формируется на ст...

Метрология

Требования к измерительным и испытательным лабораториям

Лекция 8. Требования к измерительным и испытательным лабораториям В Российской Федерации с 1 июля 2007г. введен в действие ГОСТ Р ИСО/МЭК 17025-2006 (...

Менеджмент

Пять уроков эффективного HR-менеджера

Учебник И.К. Макарова управление чел.ресурсами "Пять уроков эффективного hr менеджера" Тема Место человеческих ресурсов в управлении I понятие человеч...

Автор лекции

Макарова И. К.

Авторы

Управление персоналом

Подбор, найм, обучение и мотивация персонала. Методология управления персоналом

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ПОДБОР, НАЙМ, ОБУЧЕНИЕ И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА» (курс лекций в электронном виде) СОДЕРЖАНИЕ Тема 1 Методология управления персон...

Управление персоналом

Кадровый потенциал предприятия как объект управления. Японский опыт развития кадрового потенциала предприятия. Бюджетирование затрат на персонал

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Национальный исследовательский университет «МЭИ» ЛЕКЦИОННЫЙ КУРС ...

Автор лекции

Кетоева Н. Л.

Авторы

Менеджмент организации

Управление персоналом организации

2. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом организации» СОДЕРЖАНИЕ Тема 1. Методология управления персоналом 1.1 Концепции управления персона...

Управление персоналом

Управление персоналом: место и роль в системе управления предприятием

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Национальный исследовательский университет «МЭИ...

Автор лекции

Кетоева Н. Л.

Авторы

Управление персоналом

Технологии управления конфликтами

Лекция 15. Технологии управления конфликтами Изучив материал, студент должен знать: − Понятие управления конфликтом; − Содержание управления конфликта...

Смотреть все