Технология отбора и расстановки персонала

Лекция 3. Технология отбора и расстановки персонала Цель занятия –сформировать у студентов понимание сущности, содержания и места технологии отбора персонала в процессе формирования эффективного, работоспособного коллектива Задачи: • определить сущность и цель процедуры отбора персонала • проанализировать основные этапы отборочной процедуры и сформулировать рекомендации, которых необходимо придерживаться специалисту по отбору персонала • представить методику определения эффективности методов отбора и эффективности службы персонала по поиску новых сотрудников: • дать характеристику основных методов отбора, отметив их особенности и ограничения. ПЛАН 1. Основные этапы отбора персонала. 2. Сравнительная характеристика методов отбора. 3. Расстановка персонала. 1 Основные этапы отбора персонала После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов. Отбор кандидатов – это множество действий сотрудников кадровых служб и руководителей организации, нацеленных на выбор из числа заявителей тех, которые максимально соответствуют требованиям рабочего места. Таким образом, цель процедуры отбора– получить работников, в максимальной степени соответствующих критериям отбора. Для проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно в несколько этапов. Этап 1. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов. На данном этапе необходимо руководствоваться следующими соображениями: 1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом его профессиональных и личностно-индивидуальных качеств и способностей. 2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами (см. в предыдущей лекции). 3. Методы отбора должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены; их следует применять в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии. Предварительный отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает использование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме и проведение короткой беседы-интервью. Согласно практике, важным в телефонном контакте является профессиональное чутье интервьюера, верно предугадывающего «когда позвонить», «как начать разговор», «какие выражения использовать» и т.п. Если для проведения предварительного отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом, то к окончательному отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров. Окончательный (профессиональный) отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов. Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора: При коэффициенте отбора, близком к 1:1, процесс селекции «короток и прост», поскольку количество желающих, из которого он осуществляется, невелико, при соотношении 1:2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Согласно имеющейся информации величина коэффициентов отбора разная для разных профессий: менеджеры — около 1:2, квалифицированные рабочие — около 1:1, профессионально-технические работники —1:1, служащие — около 1:2, разнорабочие — почти 1:2. Менеджер по персоналу должен помнить, что в отборочных процедурах не участвуют лица, прикомандированные органами трудоустройства для получения гарантированных мест работы. Этап 2. Результаты отбора обсуждает комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включа­ются: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель (или представитель) службы управления персоналом, другие предусмотренные программой найма предприятия представители. Этап 3. Заключение трудового договора с отобранным кандидатом; определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого — оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу; осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника. Как вариант, окончательное решение предприятием-работодателем по поводу найма кандидата можно принять после истечения назна­ченного испытательного срока. Этап 4. Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по следующей формуле: Кн=( Рк + Пр + Ор) : Ч, где Кн — качество набранных работников, %; Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набран­ными работниками; Пр— процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете. Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т.е. равен 18 х 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников — Пр = 40%, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года Ор=85%. Тогда = (72 + 40 + 85) : 3 = 65,6%. Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется ответственными за наем работниками, руководителем службы управления персоналом и представителем руководства предприятия. 2. Сравнительная характеристика методов отбора При отборе персонала многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя предварительный, а затем окончательный отбор, применяя при этом различные методы – от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор отборочных средств, либо лишь некоторые из них. На этапе предварительного отбора решаются две основные задачи: • отбор кандидатов на уровне предварительного просмотра документов; • отбор приглашенных кандидатов в ходе телефонного интервью. Для принятия решения о пригодности кандидатов на предварительном этапе отбора используются следующие источники информации. Таблица 1 Источники информации для предварительного отбора кандидатов Источники информации для принятия решения Краткая характеристика Письмо-обращение (заявление об участии в отборочных процедурах) Необязательная форма. Анализ содержания письма – хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств Личный листок по учету кадров Обязательная форма для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев Резюме Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимается решение о приглашении кандидата для беседы и интервью Автобиография Относительно свободная форма заполнения. Позволяет оценить личностные приоритеты и получить дополнительную информацию о жизненном и профессиональном пути кандидата Телефонное интервью Дополнительный источник информации, позволяющий оценить кандидата На этапе окончательного отбора обычно используются следующие методы: • отборочное интервью (собеседование); • тестирование; • медицинский отбор и др.; • центры оценки. В российских организациях наиболее практикуемым методом отбора претендентов на вакантное место считается собеседование, представляющее собой интервью, обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте применяемые типы собеседований разнообразны: биографическое, ситуационное, критериальное, провокативное, групповое, поведенческое и др. Биографическое интервью используется для того, чтобы уточнить факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения. Провокативное, или стрессовое, интервью помогает выявить «скользкие» моменты, проверить стрессоустойчивость и способность управлять эмоциями. Среди приемов «провокаций» есть как мягкие (неудобные вопросы), так и жесткие (подготовленные сценарии розыгрыша для проверки спонтанной реакции кандидата). Групповое интервью, в котором участвуют все сотрудники отдела или члены проектной группы, бригады, с которыми, возможно, в будущем придется работать кандидату. Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально подробно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы, особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с требованиями нынешней позиции. Ситуационное интервью строят на реальных примерах (кейсах). Критериальное интервью используют в основном компании, в которых уже разработаны профили требований к сотрудникам. С помощью интервью проверяют, насколько кандидат соответствует нужному профилю. Проведение бесед с претендентами на должность – очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника УП инструмент. В их ходе должна быть получена информация не только о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная. Исходя из этих целей, беседа с каждым претендентом проходит семь фаз: 1) подготовка беседы – продумывание комплекса вопросов после ознакомления интервьюера с предварительно заполненной анкетой претендента; 2) установление взаимного контакта, от чего зависит качество получаемой информации; 3) определение требуемого объема дополнительной информации; 4) предоставление дополнительной информации к анкетным данным; 5) контроль за ходом беседы, предварительная оценка получаемой информации, управление ходом беседы; 6) завершение беседы, сообщение претенденту о том, как он будет ознакомлен с окончательным решением; 7) комплексная оценка претендента и передача ее результатов лицам, принимающим окончательное решение о приеме. Объем и содержание собеседования для каждой категории персонала свой (например, собеседование при приеме линейного персонала, рабочих достаточно проверить квалификационные данные и провести небольшое интервью. Для отбора специалистов топ-уровня необходима комплексная оценка с применением нескольких методов. Одним из таких является метод «аквариума». Процедура проводится в специальном помещении, в центре которого за столом располагаются претенденты (2-3 человека), а по периметру – эксперты. В состав экспертов могут входить: топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов; менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр. Все эксперты дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи. В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин). Центр оценки - мероприятие, в процессе которого ряд испытуемых принимают участие в серии упражнений и/или тестов в присутствии обученный наблюдателей, и их результаты оцениваются по ряду заранее выработанных компетенций или критериев. Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой работы, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности у специалиста компетенций, необходимых для успешной деятельности. Ввиду достаточно большой трудоемкости и стоимости, данный метод используется крайне редко и только для отбора специалистов топ-уровня. 3. Расстановка персонала Расстановка персонала – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. Под расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: - установление возрастного ценза для различных категорий должностей; - определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; - возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; - состояние здоровья. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага, и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: • Плановые модели служебной карьеры; • Приказы по личному составу; • Изменения и дополнения к контракту; • Штатное расписание с изменениями; • Годовой отчет по движению кадров; • Проекты научной организации труда. Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя 3 взаимосвязанные задачи: • Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; • Обеспечение движения кадров в системе управления ( повышение, перемещение, понижение, выбытие); • Определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта. Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий: · равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений; использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал; как выполнять порученную ему работу); · обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями; · обеспечение полной ответственности, каждого за выполнение своей работы, с точным учетом ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков. Расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту – отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом способностей работников и их плановой карьеры. Такое распределение базируется на процессе «моделирования среднего работника» для каждой должности. Портрет идеального сотрудника – описание характеристик (качеств, навыков, компетенций), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, необходимых для успешной работы в определенной должности. Другие названия: карта компетенций, профиль идеального сотрудника, модель «среднего» работника. Компетенции – это модели поведения, используемые для того, чтобы достичь желаемых результатов, то есть те аспекты личности человека, которые дают возможность ему или ей быть компетентным при выполнении какой-либо работы. Компетенции делятся на три основные группы: - Личностные; - Профессиональные; - Управленческие (лидерские). Другими словами, компетенции имеют дело с моделями поведения людей, необходимыми, чтобы эффективно сделать работу. Компетенции не имеют дело непосредственно с конкретной работой. Например, требования к профессиональной компетенции менеджера можно разделить на две группы, как показано в табл. 8. Компетенции описываются как комплекс наблюдаемых моделей поведения и действий, которые могут включать особенности личности, способности, интересы, мотивацию. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место. Это трудоемкий процесс, поскольку каждую компетенцию нужно описать, разложить на индикаторы, определить шкалу и по ней вывести уровень компетенций, необходимый для работы в конкретной должности. К другим методам оценки качеств работника перед назначением его на должность относятся профессиограмма. Профессиограмма (от лат. рrofessio – специальность, gramma – запись) – описание особенностей конкретной профессии, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к человеку. Профессиограмма описывает психологические, производственные, технические, медицинские, гигиенические и другие особенности специальности, профессии. В ней указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства. Она включает в себя психограмму – психологический портрет идеального или типичного профессионала. Психограмма получается в ходе психологического анализа профессиональной деятельности. Профессиограмма отличается от должностной инструкции прежде всего двумя обстоятельствами: 1) в профессиограмме нет упоминаний о правах и ответственности работника, то есть о тех разделах, которые делают должностную инструкцию декларативной; 2) в профессиограмме описываются условия труда на рабочем месте и в несопоставимо большем объеме излагаются требования к работнику. В настоящее время профессиограмма разрабатывается специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограммы руководствуются мнением опытных работников изучаемой профессии и их руководителей. Высокая трудоемкость и необходимость использования технических средств позволяют отнести профессиограмму к числу дорогих методов описания работы и требований к исполнителю. Профессиограммы разрабатываются, как правило, на крупных промышленных предприятиях для массовых профессий (например, рабочий-сборщик главного конвейера автомобильного завода). Значительные трудовые и материальные затраты оправдываются повышением эффективности отбора персонала и сокращением текучести. В последнее время разработкой профессиограмм активно занимаются крупные агентства по трудоустройству и подбору персонала.