Зарубежный опыт проектирования организационных структур в органах власти

Сущность и виды организационных структур управления фирмой

Организационный механизм управления представлен системой управленческих действий, приемов и процедур, которые направлены на реализацию функций компании, а также на теорию и практику менеджмента, базирующегося на приоритете общеорганизационных принципов и решении организационных проблем. Он состоит из:

• проектирования;
• создания и совершенствования организационных структур;
• четкого разграничения функций;
• распределения задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление между ними связей, а также строгое соблюдение установленных правил поведения и принятие управленческих решений.

Структура управления фирмой – ключевое понятие в менеджменте, оно тесно связано с целями, функциями и процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними.

Структура, применительно к управлению, отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы. Отношения подразделений и отдельных должностей поддерживаются через горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи – одноуровневые и имеют характер согласования. Вертикальные – связи подчинения, они необходимы при иерархичности управления.

На основании характера связей различных подразделений принято различать несколько видов организационных структур управления:

• Линейная организационная структура базируется на принципе единства распределения поручений, в соответствии с которым правом отдавать распоряжения обладает только вышестоящая инстанция. Соблюдением данного принципа обеспечивается единство управления.
• Функциональная организационная структура базируется на создании подразделений, направленных на выполнение определенных функций на всех управленческих уровнях. Такими функциями являются исследования, производство, сбыт, маркетинг и пр.
• Функционально-линейная структура – комбинация линейной структуры и системы выделения определенных функций. Предполагает создание специальных подразделений, помогающих линейному менеджеру выполнять отдельные управленческие функции.
• Линейная организационная структура с перекрестными функциями – предполагает сохранение движения по инстанциям, но некоторые функции, относящиеся к целостному предприятию, выделены в самостоятельные отделы, которые получают полномочия для дачи распоряжений.
• Организационная структура по продукту предполагает формирование внутри фирмы нескольких хозяйственных подразделений – производственных отделений, которые ориентированы на производство и сбыт конкретного типа продукта.
• Организационная структура по региону – предполагает наличие управленческой ответственности и на внутреннем и на внешнем рынке, и распределение ее определенным образом между самостоятельными подразделениями в регионах.
• Органический тип организации структур – сформировался в качестве антипода бюрократической организации, модель которой больше не удовлетворяла ряд предприятий, испытывающих необходимость более гибких и адаптированных структур.

Зарубежный опыт формирования организационной структуры управления

Структура управления крупными промышленными предприятиями формируется под воздействием ряда факторов. С одной стороны, это требования, которые выдвигаются ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемых продуктов, с другой стороны - это требования, являющиеся результатом интернационализации территориальной разобщенности производства.

В современном мире многие японские и западноевропейские компании приобрели некоторые общие черты с американскими фирмами в применении принципов децентрализации управления. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под воздействием научно-технической революции, а также обострением конкурентной борьбы на мировом рынке.

Характерная черта предпринимательской деятельности американских компаний в условиях современного мира - это систематическое проведение перестроек организационных структур, выступающих результатом усиления процессов поглощений и слияний.

Целями таких реорганизаций выступает:

• дальнейшая диверсификация производства через поглощение фирмы, которая накопила много научно-технического и производственного опыта, дополняющего собственную базу;
• стремление повысить эффективность научно-технического комплекса через интеграцию специализированных фирм, которые могут помочь в оптимизации структуры материнской компании;
• желание изменить стратегические приоритеты, чтобы закрепиться на новых рынках, повысить гибкость в оперативной деятельности компании.

Особенность организации управления в японских компаниях – первостепенное значение, которое придается процессу совершенствования стиля и методов управления. Как правило, японские компании более централизованы по сравнению с американскими и западноевропейскими. Но в рамках высокой централизации широкое распространение получают принципы согласования, координация действий, выработка и принятие решений после того, как они были подробно обговорены и одобрены исполнительским звеном. Принято считать, что японский стиль управления, базирующийся на принятии групповых решений, наиболее эффективен, так как предполагает:

• участие среднего звена управленцев в процессе выработке решений через согласование и обсуждение проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом в соответствующих подразделениях;
• соблюдение принципа единогласия при принятии решения;
• отсутствие конкретных должностных инструкций, которыми определяется круг обязанностей работника. Содержание деятельности каждого работника может изменяться, и он должен уметь выполнять любую работу в рамках своего уровня компетенции;
• использование специфических приемов управления персоналом, которые предусматривают преимущественно пожизненный наём работников, возможность продвижения по карьерной лестнице и повышение зарплаты за выслугу лет и социальное обеспечение по старости;
• непрерывное совершенствование управленческого искусства, включая управление качеством продукции, эффективность маркетинга, контроль за производственным процессом.