Разместить заказ
Вы будете перенаправлены на Автор24

Бюджетирование как инструмент управления

Все предметы / Финансовый менеджмент / Бюджетирование как инструмент управления

В последние десятилетия внимание многих исследователей сферы фи-нансов приковано к проблеме развития и совершенствования бюджетирова-ния. Бюджетирование все чаще рассматривается управленцами как один из наиболее эффективных инструментов управления и именно поэтому в по-следние годы бюджетирование достаточно активно используется в практиче-ской деятельности отечественных компаний.

В то же время, не взирая на неоспоримые преимущества, которые дает бюджетирование фирмам, активно использующим его в своей практической деятельности, учеными до сих пор не выработана его однозначная трактовка и назначение. Неудивительно, что отсутствие однозначности толкования отечественной методологии бюджетирования приводит к тому, что довольно часто данная система попросту не приносит компаниям желаемого эффекта.

В современных условиях деловую активность компании характеризует ее возможность разрабатывать и реализовывать на практике стратегию, направленную на максимальное повышение ее рыночной стоимости. Именно система бюджетирования призвана эффективно управлять процессом реали-зации корпоративной стратегии и контролировать данный процесс на всех его этапах.

Бюджетирование является инструментом системы планирования, представленным в виде системы бюджетов. Данная система представляет собой стоимостное выражение целей компании. Бюджетирование призвано обеспечить эффективный контроль, а также анализ, оценку и корректировку про-цесса реализации стратегии фирмы. В целом, конечной целью системы бюджетирования является повышение эффективности функционирования компа-нии, а также рост ее рыночной стоимости.

Замечание 1

Основным критерием успешности работы системы бюджетирования является поддержка процесса реализации стратегии компании (или, другими словами, возможность данной системы управлять стратегией фирмы).

Помимо всего прочего, бюджетирование можно рассматривать, как процесс анализа ранее принятых решений, посредством которого фирма оце-нивает целесообразность фактического использования своих активов.

Готовые работы на аналогичную тему

Основные компоненты бюджетирования как управленческой технологии

Как управленческая технология, система бюджетирования включает в себя такие $3$ основных компонента:

  • технология бюджетирования, которая собой представляет формы и виды бюджетов, систему экономических и финансовых показателей, а также порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
  • организация процесса бюджетирования, предусматривающая форми-рование финансовой структуры фирмы (что, в частности, включает в себя: определение: центров финансовой ответственности, этапов бюджетного про-цесса, бюджетного регламента; систему внутренней документации, график документооборота и т. д.);
  • информационные технологии, которые позволяют не только разрабо-тать сценарии будущего финансового состояния компании, но также и осуще-ствить оперативный сбор, консолидацию и обработку фактических данных, которые необходимы для эффективного осуществления бюджетного кон-троля.

Таким образом, система бюджетирования представляет собой органи-зованную совокупность следующих элементов:

  • структура бюджетов;
  • процедура формирования, согласования, а также утверждения бюдже-тов фирмы;
  • контроль фактического исполнения бюджетов;
  • нормативная база бюджетирования;
  • механизмы и типовые процедуры принятия управленческих решений и т. д.

Этапы постановки системы бюджетирования

В экономической литературе в основном выделяют пять этапов поста-новки системы бюджетирования:

  • $1$ – формирование финансовой структуры (разрабатывается модель структуры, которая позволяет установить ответственность за исполнение бюджетов, формируется система контроля над источниками возникновения доходов и расходов, в первую очередь, посредством определения центров финансовой ответственности);
  • $2$ – создание структуры бюджетов, посредством определения общей схемы формирования сводного бюджета компании;
  • $3$ – разработка системы процедур и методик управленческого учета, формирование учетной политики и т. д.;
  • $4$ – разработка регламента планирования, который определяет проце-дуры планирования, анализа и мониторинга причин невыполнения бюдже-тов, а также предусматривает текущую корректировку бюджетов;
  • $5$ – внедрение системы бюджетирования, проведение сценарного анали-за и т. д.

Бюджетный процесс в любой компании должен начинаться с разработ-ки проекта сводного бюджета.

Замечание 2

На данном уровне следует оценить производственную программу, ее количественные и качественные параметры, изменения кредитной и ценовой политики, определить производственный потенциал фирмы и т. д.

После этого проекту сводного бюджета необходимо пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления компании. По итогам бюджетного периода нужно осуществить анализ исполнения бюджета, выявить отклонения и объяснить причины их возникновения, а также принять соответствующие управленческие решения.

Стоит подчеркнуть, что бюджетный процесс в компании должен осуществляться на постоянной основе. Другими словами, завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно по времени совпадать с разработкой бюджета на следующий год. Таким образом, все эти этапы происходят непрерывно, в строгой последовательности, что позволяет финансовой службе компании в процессе подготовки бюджета на очередной финансовый год учесть ошибки, недочеты и замечания, которые удалось выявить в результате анализа исполнения бюджета прошлого периода.

В современных условиях наибольшей популярностью пользуются две основные формы составления бюджета:

  • фиксированный бюджет (который представляет собой его «классиче-ский вариант);
  • гибкий бюджет.

В варианте с фиксированным бюджетом, показатели рассчитываются и утверждаются еще до начала планируемого периода и, при этом, не подлежат пересмотру. Характерной особенностью гибкого бюджета является то, что при необходимости на любом этапе развития компании в бюджет могут вно-ситься определенные корректировки.

Некоторые фирмы практикуют так называемые «скользящие» или обновляемые бюджеты. В данном случае, при составлении бюджета на год, по истечению первого планового квартала осуществляется планирование еще на один квартал и т. д. При использовании подобного рода бюджета, у фирмы появляется возможность гибко адаптироваться к изменениям во внешней среде, действовать согласно уточненным целям, корректировать планы в зави-симости от достигнутых результатов, а также исходя из состояния экономической конъюнктуры. Благодаря использованию обновляемых бюджетов, прогнозы доходов и расходов становятся гораздо более точными, а плановый период, при этом, не изменяется.

Таким образом, в современных условиях бюджетирование для дина-мично развивающихся компаний более чем актуально, поскольку оно, в первую очередь, способствует рациональному использованию финансовых ресурсов (повышается эффективность функционирования компании благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, материальных и финансовых потоков, а также систематическому контролю за ними).

Замечание 3

Кроме того, бюджетирование обеспечивает координацию деятельности и целевую ориентацию всех структурных подразделений фирмы, привносит конкретику при определении круга ответственных лиц по каждому направлению деятельности и каждой задаче, повышает в целом эффективность менеджмента и, в определённой мере, способствует снижению рисков. Бюджетирование повышает уровень прозрачности деятельности структурных подразделений как для топ-менеджмента, так и для акционеров и других стейкхолдеров.

Сообщество экспертов Автор24

Автор этой статьи

Автор статьи

Ксения Вадимовна Дерюгина

Эксперт по предмету «Финансовый менеджмент»

Статья предоставлена специалистами сервиса Автор24
Автор24 - это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.
как работает сервис