Управление талантами в российских и зарубежных организациях

Содержание системы управления талантами

Ориентация компаний на инновации, генерируемые талантливыми работниками, определяет необходимость формирования модели, позволяющей нанимать, развивать и сохранять новаторов. Талантливые работники индивидуально или коллективно создают новые идеи, методы, определяют перспективы дальнейшей деятельности. Поэтому в настоящее время для инновационных организаций талант – это значимое конкурентное преимущество.

Существует несколько подходов к определению понятия таланта как предмета управления:

• сотрудники, демонстрирующие максимальную производительность;
• все сотрудники компании;
• сотрудники, способные привносить инновационный компонент в работу, обладающие неординарным мышлением.

В первом случае (если талантом считают наиболее производительного сотрудника) выделяют группу работников (часто в ней преобладают руководители), которой предоставляют максимальные возможности по развитию, обучению и карьерному продвижению.

Достоинства такого подхода:

• фокусировка усилий на ключевых сотрудниках;
• максимизация производительности конкретных работников;
• экономия бюджета.

Недостатки подхода:

• трудности при выборе сотрудников для включения в кадровый резерв, особенно если отсутствует эффективная система оценки производительности;
• снижение вовлеченности сотрудников, не попавших в группу «избранных»;
• потери вложений, если сотрудник из группы «избранных» увольняется.

Во втором случае – если в качестве таланта рассматривается каждый работник – всех сотрудников группируют не только по достигнутым результатам, но и по потенциалу. Во внимание может приниматься, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре.

Достоинства этого подхода:

• все сотрудники компании охвачены управлением;
• увеличивается уровень вовлеченности в целом по организации;
• снижается текучесть кадров.

Ключевые недостатки:

• внедрение системы сопряжено с большой трудоемкостью;
• требуются большие затраты времени и ресурсов;
• часто не удается реализовать без привлечение консалтинговых компаний.

Третий случай – если талантом признают сотрудников, способных привносить инновации – характерен для организаций творческих или интеллектоемких индустрий (дизайн, архитектура, информационные технологии).

Достоинства этого подхода:

• ориентация на инновации;
• предоставление возможности максимального раскрытия творческого потенциала.

Недостатки подхода:

• ограниченность использования;
• сложность объективной оценки.

Элементы управления талантами

Процесс управления талантами должен быть непрерывным, постоянно улучшающимся и изменяющимся вместе с трансформацией бизнес-стратегии. Невозможно выработать универсальный шаблон, но можно выделить типовые блоки.

В состав управления талантами входит:

• планирование численности сотрудников;
• выстраивание бренда работодателя, ориентированного как на привлечение кандидатов с внешнего трудового рынка, так и повышение вовлеченности и лояльности действующих работников;
• подбор персонала (привлечение, поиск, отбор, оценка соискателей на вакантные должности);
• адаптация и введение в должность (речь идет как о сугубо прагматических аспектах введения в должность, обеспечения всех необходимых технических средств и инструментов новому сотруднику, так и о погружении в корпоративные ценности, привыкание к работе в рамках бизнес-процессов и выход на целевую продуктивность);
• обучение и развитие;
• оценка персонала;
• льготы и компенсации;
• управление карьерой (разработка карьерных траекторий персонала внутри компании);
• планирование преемственности (создание кадрового резерва для ключевых должностей – руководящих и экспертных);
• расставание с персоналом. Часто значимость этого элемента недооценивают, считая, что покидающий компанию работник больше не представляет интереса. На самом деле, сотрудник может вернуться сам или рекомендовать работодателя своим знакомым, тем самым привлекая интересных кандидатов.

Чтобы обеспечить эффективное управление талантами, необходимо интегрировать все перечисленные процессы в единую стратегию, отвечающую общей бизнес-стратегии организации.

Сравнение российских и зарубежных систем управления талантами

За рубежом использование систем управления талантами получило признание раньше, чем в России. Это связано с тем, что в России наблюдалось отставание в сфере менеджмента (в том числе, управления персоналом) под действием советского прошлого. Однако в последние годы системы управления талантами развиваются и в российских компаниях. При этом применяемые инструменты несколько отличаются.

Типичными инструментами системы управления талантами в российских компаниях выступают:

• индивидуальные планы развития;
• программы обучения и развития для лидеров;
• горизонтальное карьерное развитие и вертикальный карьерный рост;
• менторинг и коучинг.

В международных компаниях перечень ключевых инструментов несколько отличается, в него входят:

• участие в стратегических инициативах;
• индивидуальные планы развития;
• программы обучения и развития для лидеров;
• менторинг и коучинг.

Исследователи отмечают значение сотрудничества с учебными заведениями в рамках управления талантами. Для любой организации ценность представляет потенциал молодых специалистов, которые способны привнести в компанию свежие взгляды. В то же время, часто молодые специалисты не обладают достаточными компетенциями для быстрого обеспечения продуктивной работы, поэтому компании должны предусматривать прохождение внутреннего обучения. Хорошо зарекомендовала себя система стажировок и практик во время обучения, по результатам участия в которой выпускник, продемонстрировавший свой потенциал, может получить приглашение к трудоустройству.