Реорганизация функции управления персоналом в процессе изменения бизнес-стратегии компании

Характеристика процесса изменения бизнес-стратегии

Как правило, в качестве главной цели компании рассматривают получение устойчивого высокого дохода на вкладываемый капитал. Чтобы достичь более высокой прибыльности вложений, чем у конкурентов, требуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество. Другими словами, компания должна предоставлять товары и услуги более высокого качества или по более низкой цене. Чтобы прибыльность была устойчивой, компания должна постоянно вкладывать ресурсы в развитие производственных возможностей. Только так можно обеспечить сохранение конкурентных преимуществ. Таким образом, стратегия определяется конкурентными преимуществами, развитием ресурсов и производственных возможностей, обеспечивающих превосходство.

По сути, стратегия определяет способ участия компании в конкуренции. Стратегия:

• формирует отраслевую позицию организации,
• обеспечивает внутреннюю согласованность политики.

Стратегия не должна превращаться в детальный план, описывающий конкретные действия компании. Стратегия должна определять вектор развития и фиксировать, чем компания не будет заниматься. Таким образом, стратегия состоит в создании позиции, отказе от ряда видов деятельности и согласовании выбранных направлений.

Процесс разработки стратегии предполагает, что будет сформулировано представление о том, как можно получить устойчивое конкурентное превосходство. Благодаря стратегическому планированию менеджеры получают новое видение реальности, имеющихся возможностей и опасностей, целостное понимание значимых факторов конкуренции.

Стратегия компании может рассматриваться на 3 уровнях:

• корпоративная стратегия, включающая определение ценностей компании. Эти ценности выражаются через финансовые и другие цели. Корпоративная стратегия базируется на выявлении, приобретении или создании ключевых ресурсов и производственных возможностей, обеспечивает принятие решений о том, в каких отраслях и организациях будет конкурировать организация и как следует связать между собой различные бизнес-направления. В рамках корпоративной стратегии устанавливается порядок распределения ресурсов между бизнес-направлениями, что способствует пониманию, что целесообразно делать, а от чего лучше отказаться,
• конкурентная стратегия, определяющая, как компания собирается конкурировать в отрасли. Конкурентная стратегия определяет способ, которым организация будет создавать для себя выгодное положение. Она предполагает явное или неявное определение целевой аудитории и методов продвижения товаров и услуг для них. Однако конкурентная стратегия не ограничивается определением потребителей и маркетинговых методов. Она также включает комбинацию процессов и видов деятельности, позволяющих компании привлекать и удерживать намеченную клиентскую группу. Таким образом, в рамках конкурентной стратегии связываются различные направления деятельности, благодаря чему все проводимые мероприятия ориентируются на последовательное укрепление рыночных преимуществ,
• функциональные стратегии, направленные на усиление конкурентной стратегии. Каждая из функциональных стратегий (маркетинговая, финансовая, технологическая, инновационная) определяет процессы и виды деятельности, направленные на извлечение пользы.

Любая стратегия требует сочетания обязательств и гибкости. С одной стороны, разработка стратегии предполагает некоторые обязательства. С другой стороны, изменение внешних условий однозначно требует трансформации стратегии.

Требования к управлению персоналом в процессе изменения бизнес-стратегии

Компании, стремящиеся добиться положительного результата от изменения стратегии, должны чётко формулировать выбранное направление развития и грамотно подходить к стратегическому планированию. В частности, необходимо:

• сформировать новую систему взглядов по вопросам управления персоналом. Нужно не просто осознавать нарастающие темпы преобразований, но и понимать, как меняются правила в новую эпоху,
• переосмыслить функции управления персоналом и их ценности для бизнеса. Важно перейти к доказательственному подходу, базирующемуся на применении технологий и навыков, широких возможностей и конкурентных преимуществ, инструментов обработки данных. Также должна быть приобретена информационная проницательность - критический опыт, необходимый для интерпретации и выработки действий исходя из полученной актуальной информации,
• получить более полное представление о сильных сторонах, навыках, целях и задачах сотрудников,
• сформировать человеческий капитал с учётом бизнес-потребностей,
• адаптировать персонал к новым должностным требованиям, а не просто вписать людей в сетку новой организационной структуры,
• выстроить отношения с персоналом, используя технологии для расширения связей,
• поддерживать стратегическую программу действий в вопросах управления персоналом, поскольку при пересмотре ролей и задач затрагиваются не только отдельные сотрудники, но и различные бизнес-процессы.

Получение результата, выводящего HR-функции на новый уровень, отвечающий реалиям XXI века, объединяющий современные технологии, новые навыки и процессы, требует от компаний устранения разрыва между пониманием необходимых действий и их реализацией. Одни компании внедряют технические усовершенствования, не трансформируя операционную модель, а другие вообще занимают выжидательную позицию и затягивают время. Отказ от применения проактивного стратегического подхода к преобразованиям приводит к усилению рисков утраты конкурентных преимуществ.