Организационные и неформальные способы повышения квалификации менеджеров

Специфика обучения в организации

Широкое распространение получили следующие инструменты профессионального развития:

• лекции,
• практические занятия,
• семинары.

Хотя лекция как метод обучения имеет достаточно низкую эффективность, особенно в условиях текущего уровня развития информационных технологий, когда сравнительно легко получить доступ к информации, востребованность качественных лекций от носителей уникальной информации остается высокой.

К задачам консультанта относятся:

• исследование организации,
• участие в планировании изменений,
• поддержка планируемых изменений средствами обучения персонала.

Деятельность консультантов опирается на работу с инструментами, которые позволяют проводить исследования и по полученным результатам планировать повышение квалификации в соответствии со стратегическими целями развития компании. Очевидно, что для работы консультанта требуются специфические свойства личности и профессиональные качества, делающие ее эффективной: коммуникабельность, гибкость, широкий ролевой репертуар, критическое мышление, стратегичность, оптимизм, широта мышления.

В последние годы для определения уровня квалификации и профессионализма стали использовать новые термины:

• парапрофессионалы - специалисты, обладающие знаниями в нескольких областях, что позволяет работодателю экономить на работниках,
• транспрофессионалы - уникальные специалисты, которые выстраивают собственную систему знаний.

На современном этапе развития системы образования существенной проблемой является изучение зависимости между повышением квалификации и эффективностью специалиста на его рабочем месте. Часто повышение квалификации с точки зрения работника является сугубо формальный процедурой, которая не влечет существенных изменений в рабочем процессе, не оказывает влияния на результат труда. Это снижает мотивацию к обучению. Люди не понимают, какова взаимосвязь между привлекательностью учебного заведения, содержанием программы обучения и уровнем квалификации.

Вопрос выбора преподавателя и содержания обучения является достаточно острым. Заказчики, в роли которых выступают организации, не понимают, какие услуги им реально нужны. Постепенно формируется новая ниша - эксклюзивное обучение, ориентированное на персональный запрос, корпоративные программы обучения.

Повышение квалификации и развитие карьеры

Руководители несут ответственность за успех работников в организациях. За счет этого значение приобретает не только мотивация, но и зависимость результатов труда от профессионального развития.

Можно указать следующие способы профессионального развития (формальные и неформальные):

• постановка новых задач,
• анализ ошибок,
• посещение конференций и семинаров,
• смена работы,
• взаимодействия с сослуживцами,
• ротация,
• переговоры,
• новые обязанности,
• знакомства и связи,
• собрания,
• командировки,
• планирование проектной работы,
• работа в команде,
• решение проблем,
• дополнительная ответственность,
• продвижение,
• обратная связь,
• наблюдение непосредственного руководителя.

Обучение в организации должно быть связано со стратегией компании. Работа сотрудников ориентируется на систему показателей эффективности. В соответствии с этим, сотрудники могут быть разделены на три группы: A, B и C в зависимости от того, какова значимость должности, какой вклад сотрудник вносит в достижение организационных результатов. При этом значимость должности не совпадает с тем, какое положение человек занимает в управленческой иерархии. Такой подход позволяет не просто дифференцировать рабочую силу, а добиваться понимания сотрудниками стратегии организации, ее принятия. Однако реализация этой концепции на практике сталкивается с проблемой выработки сбалансированных показателей эффективности, на которых могли бы базироваться процедуры планирования карьеры и обучения. Руководители компании, где реализован такой подход, отмечают частое дублирование показателей эффективности или использование показателей, не входящих в содержание работы.

Исследователи отмечают распространенность проблемы, когда компания нанимает человека на одну работу, вознаграждает его за другую, обучает для третьей и надеется на четвертый результат. Такая картина в образовании наблюдается, если централизованно внедряются изменения, за которые обещано государственное финансирование.

Для обеспечения стратегической эффективности и повышения мотивации необходимо следовать ряду следующих рекомендаций:

• организации должны обеспечивать взаимосвязь между программами развития и другими стратегиями, относящимися к управлению человеческими ресурсами. Персонал должен понимать, какова связь между действиями и результатам,
• для того, чтобы сотрудники более охотно принимали участие в программах развития карьеры, они должны осознать, что результаты стоят от требуемых усилий,
• критерии отбора сотрудников для участия в программах развития карьеры должны быть четко сформулированы, обоснованы и донесены до работников,
• чтобы поддерживать мотивацию в процессе обучения, следует предусмотреть ее регулярное подкрепление. Это может быть достигнуто за счет постановки краткосрочных целей, реализуемых в рамках программы карьерного развития,
• разработчики программ развития должны продумать стимулы, предусматриваемые этими программами для поддержания мотивации участников,
• стимулы трансформируются при изменение жизненных обстоятельств. В хороших программах развития карьеры должны быть предусмотрены стимулы, обращенные одновременно к ряду потребностей.