Впервые выделены И. Ансоффом в 1989 г., и с тех пор не изменялись.
- Разработка стратегии не заканчивается немедленным действием. Стратегия устанавливает общие направления движения для роста и укрепления положения фирмы.
- Стратегия должна применяться для поиска новых проектов. Ее роль в поиске заключается в том, что она концентрирует внимание на определенных возможностях и нишах рынка, а остальные отбрасывает, как несовместимые.
- Необходимость в стратегии пропадает, если организация достигает поставленных целей.
- Формулировка стратегии не включает в себя абсолютно все возможности, которые откроются после ее реализации. Информация об альтернативах не может быть на сто процентов верной и исчерпывающей.
- Как только альтернатива появилась, информация о ней становится более точной. Но в то же время она ставит под сомнение изначальный выбор стратегии.
- Нельзя путать стратегию с целями развития. Стратегия – это метод достижения цели. Если цель меняется, меняется и стратегия.
- Стратегии взаимозаменяемы, как и цели. Некоторые цели (например, занять определенную долю рынка) могут превратиться в стратегию в определенный момент.
Уровни разработки и реализации стратегии:
- Корпоративный. Есть в компаниях, которые занимают несколько сфер бизнеса. На этом уровне принимаются решения о закупках, продажах, ликвидации отделов или всей компании, перепрофилировании отделов, перераспределении ресурсов, диверсификации производства.
- Топ-менеджеры. Осуществляется в недиверсифицированных организациях или независимых подразделениях корпораций. Стратегия основана на корпоративном стратегическом планировании, здесь принимаются решения о повышении конкурентоспособности организации и проводится анализ ее потенциала на рынке.
- Функциональный. Руководители отделов (финансы, маркетинг, производство, персонал и т.д.). Здесь проводится анализ различных параметров в зависимости от специфики отдела, реализуются специфические для отдела части стратегии.
- Линейный. Уровень руководителей подразделений или географически удаленных филиалов.
В не диверсифицированных организациях отсутствует первый уровень разработки и реализации – корпоративный.
Факторы, определяющие выбор стратегии
Схематично можно представить их следующим образом:
Выбор стратегии означает изучение внешних и внутренних факторов и определение направлений развития организации. Происходит оценка лучшей из возможных альтернатив, а затем принимаются меры по ее реализации.
Инструментарий оценки альтернатив включает в себя различные способы:
- количественные методы прогнозирования (анализ временных рядов, причинно-следственное моделирование и пр.);
- разработка сценариев развития;
- портфельный анализ (применяется в диверсифицированных компаниях, чтобы определить наиболее перспективные направления развития).
Как происходит практическая реализация стратегии
После определения основной стратегии, она разбивается на несколько процедур, которые можно применять в средне- и краткосрочной перспективе.
Каждый уровень менеджмента в иерархии организации решает закрепленные за ним задачи и исполняет функции, определенные стратегией. Основная роль остается за высшим руководством компании. Пять последовательных стадий можно выделить в процессе воплощения стратегии в жизнь.
- Изучение среды (внешней и внутренней), анализ основного набора целей (глобальных и оперативных, кратко и долгосрочных) и уже применяемых стратегий поведения. Так можно скорректировать суть уже разработанных целей, посмотреть, соответствуют ли они друг другу, а так же ситуации на рынке. На этом этапе стратегический план доводится до сотрудников компании, чтобы все принимали участие в реализации стратегии.
- Разработка портфеля решений для эффективного применения ресурсов, которыми располагает организация. На этом этапе происходит оценка ресурсов (как внутренних, так и внешних), распределение и перераспределение, так, чтобы они соответствовали необходимой стратегии организации. Для этого составляется набор программ по эффективному использованию ресурсов. Для человеческих ресурсов – это могут быть курсы повышения квалификации, для производственных – дополнительное техобслуживание и т.д.
- Решение об изменении действующей организационной структуры. После анализа и разработки комплекса мер, руководство официально меняет структуру работы организации.
- Воплощение комплекса разработанных мер на практике. Чтобы стратегия реализовалась, на изменения структуры требуется определенное время. Здесь учитываются так же возможные сопротивления изменениям со стороны внешней или внутренней сред (например, со стороны поставщиков или сотрудников), внедряются меры по устранению или уменьшению сопротивления и по закреплению проведенных изменений.
- Контроль исполнения стратегии, оценка этого процесса и его корректировка в том случае, если изменившиеся условия этого требуют.
Необходимо помнить, что реализация стратегии на практике подразумевает не только изменения в самой организации. Изменение поведения на рынке влечет за собой изменение условий на самом рынке, а значит, процесс корректировки должен быть постоянным. Организация и рынок влияют друг на друга непрерывно.
