Стратегия является генеральным направлением действий организации, следование которому должно ее привести в долгосрочной перспективе к цели.
Это понимание стратегии справедливо лишь при рассмотрении на верхнем управленческом уровне организации. Для низшего уровня иерархии стратегия высшего уровня становится целью, хотя в то же время для более высокого уровня она была средством, например, стратегия рыночного поведения, разработанная для фирмы в целом, для маркетинговых служб данной фирмы выступит в виде целевой установки.
При установлении стратегии фирмы руководство ее обычно сталкивается с несколькими ключевыми вопросами, которые связаны с рыночным положением фирмы: какой из бизнесов прекратить, а какой - продолжить, а также в какой бизнес перейти.
Это означает, что стратегия концентрирует внимание на следующем:
- что делает и чего не делает организация;
- что более и что менее важно в деятельности, осуществляемой организацией.
Области выработки стратегии
По мнению одного из ведущих теоретиков в области стратегического менеджмента М. Портера, существуют несколько основных областей выработки стратегии рыночного поведения фирмы.
Первую область связывают с лидерством в части минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связывают с тем, что компания получает самые низкие издержки производства и реализации для своего товара. В результате чего за счет более низких цен на аналогичные товары она может завоевать большую рыночную долю. Фирмы, которые реализуют этот тип стратегии, должны иметь отлаженную организацию снабжения и производства, систему распределения продукции, поскольку чтобы добиться наименьших издержек, на самом высоком уровне должно осуществляться все то, что с себестоимостью продукции связано. При данной стратегии маркетинг не должен быть высоко развитым.
Вторая область выработки стратегии напрямую связана со специализацией в части производства продукции. В таком случае фирма осуществляет высоко специализированные маркетинг и производство с целью того, чтобы стать лидером в области производства данной продукции. Это может привести к тому, что покупатели выбирают конкретную марку, даже если цена является достаточно высокой. Фирмы, которые реализуют данный тип стратегии, должны иметь достаточно высокий потенциал для проведения научных исследований и разработок, иметь высококвалифицированных дизайнеров, отработанную систему обеспечения высочайшего качества продукции, а также отлаженную маркетинговую систему.
Третья область определения стратегии связана с фиксацией конкретного рыночного сегмента и концентрации усилий фирмы на определенном сегменте рынка. В таком случае фирма может показывать стремления работать на всем рынке, а работает лишь на его четко ограниченном сегменте, выясняя досконально потребности рынка некоторого типа продукции. В этом случае фирма обычно стремится к сокращению издержек или проводит политику специализации на производстве продукта. Возможно совмещение данных двух подходов. Отметим, что обязательное условие для проведения стратегии третьего вида - это то, что фирма должна свою деятельность строить, прежде всего на анализе потребностей клиентов некоторого рыночного сегмента, т.е. в своих намерениях должна исходить не вообще из потребностей рынка, а из потребностей вполне конкретных клиентов.
Этапы выработки стратегии фирмы
Шаги определения стратегии представляют собой уяснение текущей стратегии, осуществление анализа продуктового портфеля, выбор стратегии фирмы и оценка стратегии, которая выбрана. Рассмотрим этапы выработки стратегии фирмы подробнее:
- Уяснение текущей стратегии состоит в четком представлении реального состояния фирмы, для чего производится оценка ряда внешних и внутренних факторов:
- внешние:
- размах и диверсифицированность деятельности и уровень разнообразия производимой продукции;
- общая природа недавних приобретений и продаж фирмы части своей собственности;
- структура и направление деятельности фирмы за недавний период;
- возможности, на которые фирма была ориентирована в недавнее время;
- отношение к угрозам извне.
- цель фирмы;
- сложившаяся структура затрат по производимой продукции и критерии при распределении ресурсов;
- отношение к рискам как со стороны руководителей, так и в соответствии с реальной политикой;
- степень и уровень концентрации усилий фирмы в области НИОКР;
- стратегия функциональных сфер (производство, маркетинг, кадры, финансы, научные разработки и исследования).
- Выбор организационных уровней для проведения анализа продуктового портфеля.
- Фиксация стратегических единиц бизнеса, для того чтобы их использовать при позицировании в матрицах анализа продуктового портфеля продукции.
- Определение характеристик матриц анализа продуктового портфеля с целью, получения ясности в отношении сбора необходимой информации, а также определения переменных, по которым анализ портфеля будет проводиться.
- Для оценки силы бизнеса могут использоваться такие переменные, как доля рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, рост доли рынка, лидерство по качеству, издержки и прибыльность по отношению к лидеру.
- Сбор и анализ данных по таким направлениям, как: привлекательность отрасли с позиции наличия у отрасли позитивных и негативных аспектов, характера и уровня риска; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы для фирмы; трудовые ресурсы.
- Построение и анализ матриц продуктового портфеля с целью получения данных о текущем состоянии продуктового портфеля фирмы, на основе которого руководителем могут быть сделаны прогнозы в части будущего состояния матриц и по поводу ожидаемого продуктового портфеля фирмы.
- Выяснение ключевых характеристик прогнозируемого состояния продуктового портфеля: достаточное ли количество бизнеса в привлекательной отрасли; порождает ли портфель вопросы и неясности; имеется ли достаточно “денежных коров” для того, чтобы растить “звезды” и финансировать “диких кошек”; дает ли портфель поступление прибыли; уязвим ли портфель в случае негативных тенденций.
Области проведения стратегических изменений
Стратегические изменения определяются объективными тенденциями, которые характеризуют перспективу и самоцелью не являются: стабильность бизнеса значит правильный выбор стратегии, а подобные ситуации являются объектом управления, но при этом предметом развития не являются. К причинам, формирующим актуальность изменений относят: разрыв роста, «перелет при запуске» или прорывы в отрасли.
Выделяют четыре области проведения стратегических изменений:
- перестройка – это существенное изменение организации, которое затрагивает ее миссию и культуру. Изменения могут возникать, когда организация изменяет продукт, отрасль, положение на рынке;
- преобразование проводится в том случае, если организация отрасли не меняет, но в ней при этом происходят радикальные изменения (например, слияние с похожей организацией);
- умеренное преобразование осуществляется при выходе на рынок с новым товаром. Изменения могут касаться производственного процесса или маркетинга;
- обычные изменения связаны с проведением преобразований в сфере маркетинга с целью поддержания интереса к товару.
Каждая из представленных областей изменений может означать переход объекта из одного состояния в другое. Существует также несколько отраслей стратегических изменений. Среди них: информирование и мотивация сотрудников, стиль менеджмента, базовые ценности корпоративной культуры, организационная структура, ресурсное обеспечение, компетенция и навыки персонала.