Области проведения стратегических изменений

Направления проведения стратегических изменений

Правильное проведение стратегических изменений несет системный характер и поэтому затрагивает все стороны организации. Можно выделить два главных направления при проведении стратегических изменений:

• организационная структура;
• организационная культура.

Важным направлением современного менеджмента считается проблема соотношения стратегии и структуры. Стратегию организации рассматривают как ключевой фактор, ее структуру определяющий. В свою очередь структура – это инструмент достижения организационных целей или реализации ее стратегии. Некоторые авторы подчеркивают обратную связь - влияние структуры на стратегию. Зачастую влияние это негативно, сложившаяся организационная структура изменению стратегии и принятию новых решений препятствует. Обязательно должно существовать взаимодействие в динамике между стратегией, средой и структурой, в которой фирма функционирует. Основная ошибка, совершаемая многими фирмами, заключается в том, что новая стратегия просто накладывается на существующую структуру фирмы. Неспособность и отсутствие стремления признать в процессе управления важность структуры обрекают многие эффективные и хорошо продуманные стратегии на неудачи.

Статья: Области проведения стратегических изменений

Найди решение своей задачи среди 1 000 000 ответов

Найти решение задачи

Изменение организационной структуры

С позиций процесса выполнения стратегии анализ организационной структуры направлен на получение ответа на такие вопросы:

1. В какой мере существующая структура может мешать или способствовать реализации стратегии?
2. На какие уровни в структуре должно быть возложено решение конкретных задач в процессе реализации стратегии.

Выбор организационной структуры определяется рядом факторов. Существенными по значимости являются:

• размеры организации и разнообразие ее деятельности;
• географическое размещение организации;
• технологии;
• отношение к организации руководителя и сотрудников;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая организацией.

Рассмотрим данные факторы подробней.

Организационная структура должна быть соизмерима с размером фирмы и не быть сложнее, чем при имеющемся размере это необходимо. Часто влияние размера фирмы на ее структуру находит проявление в виде увеличения количества уровней иерархии управления. В зависимости от размеров фирмы и прочих признаков, может использоваться соответствующая структура.

Географическое размещение организации при изолированности регионов приводит к делегированию региональным подразделениям ряда прав в принятии решений и к появлению региональных подразделений в структуре. Если же права не очень большие, это приведет к увеличению в функциональной структуре количества ячеек. Если территориальные подразделения наделены статусом самостоятельности, то производится переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на структуру управления проявляется таким образом:

1. Структура организации привязана к используемой в организации технологии. Количество структурных единиц и взаимное их расположение определяется тем, какая технология в организации используется.
2. Организационная структура должна быть строиться таким образом, чтобы позволять проведение технологических обновлений.

В значительной мере организационная структура зависит от того, как менеджеры относятся к ее выбору, какой они предпочитают тип структуры и насколько готовы они идти на введение нетрадиционных форм организационного построения. Менеджеры часто склонны к выбору традиционной функциональной формы оргструктуры, по причине того, что она им более привычна.

Динамизм окружающей среды - это значительный фактор при выборе организационной структуры. В случае стабильности внешняя среда в структуре могут наблюдаться незначительные изменения. Если же среда очень динамична, структура управления должна обладать быть гибкой и способной оперативно реагировать на внешние изменения.

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. При этом совсем необязательно менять структуру всякий раз, когда организация переходит к воплощению новой стратегии. Но все же совершенно необходимо установить, в какой степени существующая структура стратегии соответствует, и уже потом, в случае необходимости провести соответствующие изменения.

Изменение организационной культуры

Организация должна сохранять устойчивость по отношению к давлениям на нее извне. Для этого организации развивают и сохраняют свою структуру и культуру. Однако решения только структурных проблем не достаточно. Если организационная структура, установив границы структурных подразделений и задав формальные между ними связи, является как бы «скелетом» организации, то свое рода «душа» организации - это организационная культура. Сотрудники в процессе выполнения работы в разной степени проявляют свою индивидуальность. Как результат не только проявляются разные стили в выполнении одинаковой работы, но и проявляются разные образцы отношений между людьми в организации. С течением временем эти образцы типизируются, из них растут традиции, определяющие характер и направление того, каким образом люди в организации взаимодействуют.

Эти традиции не могут быть рассматриваться только с позиций формальных организационных отношений, закрепленных в структуре организации. Чтобы понять характер неформальных отношений, культуры, традиций, которые структуру организации окружают, следует также изучать и динамику системы, а именно процессы, происходящие при взаимодействии людей. Организационная культура складывается из следующих составляющих:

1. философия, придающая существованию организации и ее отношению к сотрудникам и клиентам смысл;
2. ценности, на которых организация базируется и которые относятся к целям существования ее, или же к средствам достижения данных целей;
3. нормы, сотрудниками организации разделяемые и определяющие в организации принципы взаимоотношений;
4. правила, по которым в организации ведется "игра";
5. климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая атмосфера существует в организации и как взаимодействуют члены организации с внешними лицами;
6. поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний в организации, в использовании некоторых выражений, знаков и т.д.

Организационная культура формируется как реакция на проблемы, с которыми организация сталкивается. Первая группа - это проблемы интеграции внутренних усилий и ресурсов. Ко второй группе относят те проблемы, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с окружающей средой. Это достаточно широкий круг проблем, связанных с разработкой миссии, целей и средств достижения их.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием ряда факторов. Ряд исследователей к первичным факторам относят:

• точки концентрации внимания высшего руководства;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• реакцию руководства на критическую ситуацию, возникающую в организации;
• критериальную базу поощрения сотрудников;
• критериальную базу отбора, назначения, продвижения и увольнения.

В группу вторичных факторов обычно относят:

• структуру организации;
• внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;
• систему передачи информации и организационные процедуры;
• мифы и истории о событиях и лицах, игравших и играющих важную роль в жизни организации;
• формализованные положения о смысле существования организации.

Каждый из перечисленных выше факторов формирования организационной культуры потребует использования некоторых приемов, позволяющих добиваться успеха в процессе сознательного изменения организационной культуры. На стадии выполнения стратегии много усилий направляется на то, чтобы организационную культуру привести в соответствие с заданной стратегией. Но если организационная структура может быть относительно легко модифицирована, то изменение организационной культуры становится очень сложной, а иногда и невыполнимой задачей. Исходя из этого, на стадии определения стратегии, по возможности, следует максимально учитывать то, какие могут возникнуть трудности с модификацией культуры при выполнении стратегии, и стараться выбирать ту стратегию, которая проведения заранее невыполнимых действий по изменению организационной культуры не потребует.