В процессе стратегических изменений и создания в организации необходимого климата важнейшей задачей, которая должна быть решена на стадии реализации стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов.
Стратегический потенциал организации
В общем виде термин «стратегический потенциал» означает совокупность имеющихся у организации ресурсов и возможностей для разработки и выполнения стратегии развития.
Современные исследователи отмечают, стратегические возможности в единстве поддерживают все уникальные параметры организации: владение информацией о специфике рынка, технические и технологические навыки, опыт взаимодействия с потребителями продукции и услуг. Стратегические возможности определяют отличительные организационные черты, которые тяжело поддаются подражанию. Для определения ресурсов, которые станут основой стратегии, необходимо проведение тщательного анализа конкурентного поведения, поскольку ресурсы могут сформировать стратегический потенциал лишь тогда, когда они дают возможность предприятию производить особенные продукты или услуги, т. е. владеющие такими характеристиками (цена и качество), которые их отличают от продукции конкурентов.
Стратегические возможности организации условно можно классифицировать на два главных вида:
- Пороговые возможности, которые тщательно изучаются на первоначальной стадии управления, поскольку это возможности, необходимые минимально для существования на рынке предприятия и способности его к соперничеству в окружающей среде;
- возможности для конкурентного преимущества, для которых необходимы уникальные ресурсы и компетенции.
Отметим, что стратегический потенциал организации обычно делят на экономический, производственный, интеллектуальный, экспортный, человеческий, финансовый. Стратегический потенциал организации позволяет возможность хозяйственной системе производить продукцию, то есть возможность производительных сил обеспечить заданный эффект, соответствующий поставленным целям фирмы в целом.
Процесс мобилизации ресурсов
В части стратегии использования человеческих ресурсов следует учитывать следующее:
- Важнейшее условие осуществления стратегии – это приверженность и преданность членов организации тому делу, которое организация ведёт, а в частности делу реализации стратегии организации. Отметим, что достаточно сложно развить чувство приверженности, поэтому на стадии выполнения стратегии руководителю необходимо сделать всё возможное, чтобы у членов организации развивалось как можно более устойчивое восприятие как своего личного дела стратегии организации.
- Успех реализации стратегии зависит во многом от того, в какой степени для членов организации характерно стремление к достижению на своём рабочем месте самых высоких результатов. Умение работать хорошо и стремление лучше работать – это те характеристики людей, которые должны всегда находиться в центре внимания руководителя и должны быть, в частности, предметом повышенного внимания на всех стадиях выполнения стратегии.
Начинается процесс мобилизации ресурсов с того, что приводится в соответствие с реализуемой стратегией механизм использования потенциала организации. Все это делается для того, чтобы руководство привело направленность и характер деятельности функциональных подразделений в соответствие с целями и задачами воплощения стратегии. До функциональных подразделений, которые внутри организации осуществляют движение ресурсов, новые задачи должны быть доведены. Кроме того, необходимо также устранить с их стороны сопротивление, которое возникает в связи со стратегическими изменениями, и убедить их в том, что необходимо их эффективное участие в реализации стратегии, а также проведение для этого определенной подготовительной работы и изменений.
Основа деятельности по мобилизации ресурсов - это распределение организационных ресурсов по отдельным стратегическим составляющим. Ключевое условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективной реализации стратегии – это правильное их распределение во времени. В силу динамичности внешней среды и того факта, что возможности, на которые стратегия ориентирована, не являются вечными, отсутствие необходимых в нужный момент ресурсов может привести к тому, что предприятие с реализацией своей стратегии потерпит крах, даже в случае, если она была очень хорошо разработанной. Итак, для того чтобы провала при реализации стратегии избежать на стадии ее выполнения, руководителем должно быть организовано оптимальное распределение финансовых ресурсов организации — то есть такое распределение, при котором в нужный момент всегда бы имелись необходимые денежные ресурсы.
Планирование бюджета для мобилизации потенциала
Эффективное распределение бюджета для мобилизации потенциала организации возможно только при грамотном составлении бюджета. С этой целью следует определить в бюджете стратегические ориентиры расходования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.
Бюджет представляет собой стратегический план, определяющий направление деятельности фирмы на стратегический период. Степень детализации бюджета (плана) в данном случае не высока и представляет собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами который являются краткосрочные планы с периодом в один год. На каждом предприятии степень детализации бюджета выполняется отдельно и может быть различной по каждому виду ресурсов. Другими словами, бюджет представляет собой метод распределения ресурсов охарактеризованных в количественной форме для достижения цели.
Бюджеты – наиболее широко распространенный компонент формального планирования и, наряду с управлением по целям, является главным управленческим инструментом.
Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формируемых целей. Присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет собой важный аспект планирования в организации. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, объединить и сравнить различные элементы, которые используются в работе организации.
Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа.
Первый этап связан с объявлением высшим руководством фирмы общих целей. В этом случае, независимо от размера предприятия, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый объем продаж.
На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет на планируемый период времени.
На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, а затем отделы корректируют свои предложения на основе указаний высшего руководства.
На четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно подобные расчеты сопоставляются с производительностью и затратами конкретного структурного подразделения или отдела, чтобы определить возможности выполнения контрольных показателей.
Для повышения эффективности бюджетирования на четвертом этапе решаются также вопросы контроля и координации действий по выполнению плана, т.е. планируется бюджетный контроль, позволяющий регулировать производство в процессе выполнения текущих планов.
Процесс мобилизации ресурсов предполагает оценку и удержание источников поступления капитала, сохранение этих источников и приобретение новых.
Составление и исполнение бюджета касается не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продажи и т.д.
На основе составленного бюджета и рассчитанных ресурсов производится их распределение по структурным подразделениям предприятия.
Итак, в выполнении стратегии главная роль принадлежит руководству организации. Оно решает два главных вопроса: проведение стратегических изменений и мобилизация потенциала организации на выполнение стратегии.
