Семь «грехов» в процессе управления проектами

Семь основных «грехов» в процессе управления проектами

Согласно религиозным представлениям, любому человеку присущи 7 «смертных грехов», которые получают осуждение со стороны религии. Речь идет про такие грехи, как гордыня, зависть, обжорство, похоть, алчность, гнев, уныние.

Аналогично данному утверждению, в процессе управления проектами также выделяют семь «грехов», совершение которых критикуется специалистами и экспертами проектного управления.

Первое, чего заказчиками и менеджерами нельзя допускать в процессе управления проектами, так это отсутствие четко сформулированных стабильных требований, предъявляемых к проекту, который подлежит реализации. Именно от содержания требований зависит то, какие работы и каким образом нужно выполнить в рамках проекта. Следовательно, предъявляемые требования предопределяют результаты, которые будут получены в конечном итоге.

Отсюда следует, что все требования должны соответствовать всем необходимым признакам. В частности, они должны быть:

• хорошо прописаны;
• измеримы;
• проверяемы.

В зависимости от того, насколько правильно сформулированы требования проекта и выстроена система управления ими, определяется степень успешности реализации проекта.

Второй серьезный «грех» проектного управления связан с попытками реализовать проект, который не был подготовлен должным образом. Типичными признаками неподготовленного проекта считаются:

• отсутствие адекватного запланированным работам ресурсного обеспечения;
• плохо составленный график выполнения работ по проекту;
• большой дефицит бюджета проекта.

В этих условиях достичь запланированные цели проекта будет достаточно проблематично.

Кроме того, проект может быть лишен надлежащих воспроизводимых процессов. Несмотря на уникальность каждого проекта и необходимость проработки его содержания, оно в большинстве случаев представлены одними и теми же основными процессами (например, закупками, транспортировкой, хранением, упаковкой и др.).

Поэтому при ведении проектной деятельности следует воспользоваться приемами стандартизации, эффективность которых была многократно доказано. В частности, менеджерам рекомендуется руководствоваться положениями международных и национальных стандартов, которые были приняты по вопросам проектного менеджмента.

В последние годы в менеджменте большую актуальность приобрела проблема отсутствия у руководителей достаточных знаний и умений для выявления и ослабления рисков. Деятельность по разработке и реализации проектов должна обязательно сопровождаться действиями, которые образуют основу риск-менеджмента, а именно:

• анализ внутренней и внешней среды проекта;
• идентификация проектных рисков;
• описание (качественная характеристика) проектных рисков;
• количественный анализ проектных рисков (определение вероятности их наступления и масштабов его последствий);
• разработка и исполнение мер, направленных на предотвращение рисков и минимизацию ущерба от их наступления.

Руководителей проекта также может сгубить желание применить в проекте передовые достижения. Неумение их правильного использования может привести к значительному увеличению расходов, а нужный результат так и не будет достигнут. Поэтому при выборе инструментария, методики, технологий руководителям нужно ориентироваться на текущий уровень организационный зрелости, а также уровень зрелости организаций-партнеров. В целях определения этого уровня нужно обратиться к специально разработанным теориям и концепциям.

Следующий существенный недостаток управления проектом заключается в плохой организации коммуникационных связей между участниками проекта. Если информационный обмен между менеджерами, заказчиками, инвесторами, членами команды проекта и другими заинтересованными сторонами, то решения будут приниматься и исполняться в условиях, сопряженных большей степени неопределенности. А это, в свою очередь, приводит к дополнительным рискам и увеличению вероятности их наступления.

Заключительным по счету «грехом» проектного управления является применение менеджерами негодных методов управления человеческими ресурсами. Следствием этого в большинстве случаев становится возникновение конфликтной ситуации, которая создает трудности для выполнения проектных работ и поэтому может разрушить проект, а также нанести ущерб карьере лиц, принимающих участие в данном проекте.

Остальные «грехи» в процессе управления проектами

Выше были перечислены основные «грехи», которые менеджеры допускают в процессе управления проектами. Однако кроме них управленцы могут допустить еще ряд ошибок, которые также могут негативно сказаться на итоговой эффективности проекта.

Так, довольно часто многие менеджеры упускают из внимания причины, в силу которых был инициирован проект, а также факторы достижения необходимых результатов. Отсюда следует, что управленческая деятельность по большей части приобретает бессознательный и даже отчасти иррациональный характер.

Также распространенным критерием успешной реализации проекта для многих менеджеров считается выполнение всех проектных работ «вовремя, в рамках бюджета и в рамках объема». Однако условия реализации проекта постоянно меняются. Поэтому на самом деле выполнить указанный критерий достаточно проблематично. Менеджерам нужно больше внимания уделять достижению запланированных результатов, чем соблюдению временных, финансовых и ресурсных ограничений (хотя это безусловно тоже важно, особенно для заказчика проекта).