Основы проектного управления

Понятие проекта

Основы проектного управления – это наиважнейший раздел менеджмента, который должен изучить и принять каждый руководитель, работающий с проектной системой.

В современном, динамически меняющемся мире нужно очень быстро двигаться и быть весьма гибким в принятиях решений. Чтобы лидировать в любой системе нужно постоянно вносить коррективы, выпускать новые продукты или совершенствовать старые, следить за потребностями своих клиентов. Все проводимые изменения и разработки — это и есть проекты.

Проектная деятельность существует в каждой организации: в бизнесе, в детском саду, в правительстве. Для осуществления эффективной деятельности жизненно важно научиться управлять проектами, создавать и развивать систему управления проектами. И с целью облегчения работы над проектами созданы стандарты управления проектами.

Сейчас есть следующие виды стандартов:

• международные — стандарты международного значения, ставшие такими в процессе развития или разработанные для международного использования (PMBoK, ICB, NCB);
• национальные — применяемые внутри одной страны или достигшие общенационального статуса в процессе своего развития (P2M, Prince2);
• частные — наборы знаний, используемые компаниями, частными лицами;
• корпоративные — разработанные специально для применения внутри конкретной организации.

Свод знаний по управлению проектами (PMBoK) подразумевает под проектом «временное предприятие, основанное для создания уникальных услуг, продуктов или результатов». Проекты могут быть многоплановыми и разнообразными, но каждый проект обязан обладать следующими характеристиками:

• целенаправленность (результативность). Каждый проект должен иметь конечный результат, быть направлен на достижение целей;
• ограниченность ресурсов. Проекты реализуются в условиях конкретных ресурсов;
• комплексность. Обязательно учитываются внутренние и внешние факторы, могущие влиять на проект;
• временные рамки проекта;
• новизна и неповторимость. Всегда должен создаваться новый продукт. Каждый проект, вне зависимости от его итогов, в основе имеет что-то уникальное, присущее только этому проекту;
• разграничение с другими целями и намерениями. Каждый проект ограничен определенными рамками своей предметной области и сепарирован от других видов деятельности компании;
• специальная организационная структура проекта. Большая часть крупных не выполняется в рамках имеющихся организационных структур;
• изменение как основное содержание проекта. Достижение целей проекта должно всегда приводить к изменениям в системе, частью которой является проект.

Все вышеперечисленные характеристики взаимосвязаны и задают конкретные рамки проекта, три его измерения, критерии, по которым можно провести оценку проекта (они называются «золотым треугольником» проекта):

• стоимость,
• качество,
• сроки.

Главная задача управляющего проектом – поиск оптимального соотношения этих трех параметров, с которыми несомненно переплетаются интересы участников проекта.

Управление проектом

В существующих давно организациях, которые ведут проектный менеджмент, управление проектами присутствует в более широком контексте, регулируемом управлением портфелями и программами. Проект, портфель проектов, программа, проектно-ориентированная организация, жизненный цикл проекта и его фазы - это объекты управления проектами.

Далее сформулируем определения для каждого из объектов.

В составе программы проекты зависят друг от друга и нацелены на общий результат. Управление программой почти такое же, как и управление проектом, с акцентом на взаимозависимость проектов внутри программы.

Программы и проекты внутри портфеля не должны зависеть друг от друга. Управление портфелем это установление приоритетов, выявление, авторизация, управление и контроль проектов, программ и других работ для достижения поставленных целей и задач. При масштабировании проектов они объединяются в программы, и при этом возрастает количество проектов, не взаимосвязанных технологически, но объединенных одним клиентом, технологией или ресурсами, продавцом, а это уже приводит к необходимости управления портфелем проектов. Если компания будет реализовывать все направления развития с помощью выполнения проектов, то это изменит организационную структуру, то есть возникнет проектно-ориентированная организация.

В зависимости от вида проекта в его реализации принимают участие от одной до нескольких сотен компаний. У каждой из них имеются свои функции, степень участия в проекте и зона ответственности. Все они в зависимости от возложенных на них обязанностей объединяются в определенные категории стейкхолдеров (Stakeholders).

Управление проектами обязывает менеджмент владеть специальными навыками, инструментами, методами. Инструментами управления считаются завершенные формализованные процедуры, методики и шаблоны нужной проектной документации.

Для понимания проекта на изначальном этапе создается документ, описывающий согласованное понимание результатов и целей проекта, которым назначается Устав проекта, согласовываемый вышестоящим менеджментом проекта, как лицами, принимающими решение. Структура Устава проекта различается в зависимости от специфики, типа проекта и его содержания. Обязательными и основными разделами являются:

• обоснование инициации проекта;
• продукт проекта, цели, границы проекта, его результаты;
• участники проекта и их интересы;
• целевые показатели проекта и критерии успеха.