Корпоративная модель проектного бизнеса

Понятие корпоративной модели проектного бизнеса

Предприятиям, которые приняли решение достичь своих коммерческих целей через разработку и реализацию проекта, следует разработать и утвердить корпоративную модель проектного бизнеса. Она, как правило, фиксируется в неформальном документе, который чаще всего принимается либо на совещании, либо через опрос основных менеджеров (т. е. руководителю необязательно по этому вопросу отдельно издавать специальный приказ).

Корпоративная модель проектного бизнеса - это не тот документ, который в обязательном порядке должен быть исполнен всеми сотрудниками организации. Эта модель, в первую очередь, должна связать проектный бизнес с деятельностью организации.

Принято считать, что главными составными частями любой корпоративной модели проектного бизнеса являются:

• описание тех видов деятельности, в отношении которых используется проектная технология;
• описание используемых организацией инструментов и методов общей модели проектного бизнеса с указанием степени их использования и причин, в силу которых именно они были выбраны, а другие отвергнуты;
• организационная схема структурных подразделений организации, которые принимают участие в работе по выполнению проектных работ;
• принятые в организации схемы документооборота и принятия управленческих решений.

Зачастую корпоративная модель проектного бизнеса строится следующим образом. В качестве основы берут общую модель проектного бизнеса, из которой исключают общие положения. В дальнейшем происходит наполнение этой модели таким содержанием, которое конкретизирует применение модели в данной организации.

Корпоративная система управления проектами

При рассмотрении корпоративной модели проектного бизнеса нельзя оставить без внимания корпоративную систему управления проектами, которая является реализацией этой модели в организации. Корпоративная система учреждается и функционирует на основе пакета внутренних регулирующих документов.

Корпоративная система управления проектами представляет собой совокупность таких взаимосвязанных элементов, как организационная схема, документооборот, банк знаний, регламентирующие документы и пр. Все они органично сочетаются друг с другом, обеспечивая эффективную реализацию проектов.

Как правило, для того чтобы проектные технологии и, следовательно, корпоративная система управления проектами непротиворечиво внедрились в организацию, необходимо реконструировать общекорпоративную регулирующую систему. В данном случае руководство организации, оценивая потенциальную эффективность, должно либо сохранить полномочия по управлению проектами за собой, либо передать их вниз.

Как показывает практика, на первом этапе внедрения лучше значительную часть полномочий оставлять на уровне руководства компанией. А передачу полномочий на более низкие уровни управления проводить постепенно.

Корпоративная организационная схема управления проектами

Важной составной частью любой корпоративной модели проектного бизнеса является организационная схема (структура) управления проектами. При этом нужно отметить присущую организационной схеме самостоятельную ценность, поскольку она по сути представляет собой конкретное приложение к практике.

Организационная схема управления проектами может быть построена различными способами. Самый простой из них (а потому - наиболее распространенный) предполагает наложение на существующую штатно-функциональную схему организации дополнительных функций по управлению проектами. Причем у организационной схемы сохраняется способность по введению в нее (при необходимости) дополнительных элементов.

Построенная организационная схема управления проектами подлежит тестированию по поводу выполнения следующих условий:

• соответствие общей модели проектного бизнеса;
• возможность точек роста проблем на границах между разноподчиненными элементами штатно-функциональной структуры;
• систематическое использование методов мотивации в отношении как проектных, так и непроектных специалистов организации.

Менеджерам и специалистам проектного управления стоит иметь в виду, что универсальной организационной схемы по управлению проектами не существует. Следовательно, доля искусства при конструировании проектных организационных схем достаточно велика.

Однако разработанная организационная структура может протестирована через применение формальных методов. Чтобы это сделать, нужно выполнить следующие действия:

• провести достаточно подробную декомпозицию организационной схемы;
• дать детальное описание функций (исполняемых процессов);
• построить матрицы функциональных обязанностей и матрицы ответственности.

Рассматривая вопрос, связанный с организационными структурами в проектной деятельности, необходимо сказать, что в данной области всего выделяют три разновидности организационных схем;

1. Во-первых, постоянно действующая оргсхема управления проектами в организации.
2. Во-вторых, временная оргсхема управления конкретным проектом (распространяется на всех соучастников проекта).
3. В-третьих, временная оргсхема управления в проектной команде (как правило, ее охват ограничен членами команды).

Таким образом, для ведения проектного бизнеса организации следует разработать и утвердить его корпоративную модель. Она может базироваться на общей модели проектного бизнеса и включать конкретные особенности, присущие данной организации и данному проекту. Большая роль в корпоративной модели отводится организационной схеме управления проектами, которая позволяет установить, как и между кем в организации развиваются отношения, связанные с проектом.