Идентификация рисков

Тема. Идентификация рисков 1. 2. Основные этапы идентификации рисков. Подходы и методы идентификации рисков. 3. Визуализация рисков. Идентификация риска выявление рисков, определение специфики, выделение особенностей их реализации, определение степени взаимосвязи между ними, изучение факторов, влияющих на них. Вопросы идентификации рисков ????????  какую  из информацию следует собирать; каких источников ее можно получить;  каким образом эту информацию нужно систематизировать/структурировать и хранить;  как ее анализировать. Подходы к идентификации рисков  Интуитивно-спонтанный  Адресатно-целевой  Ценностно-адресатный,  Субъектно-целевой Отличие в подходах основано на различиях в выборе адресата, в интересах которого происходит выявление рисков, в последовательности этапов процесса Интуитивно-спонтанный подход  основан на хаотичном формировании возможных рисков (в идеале - всех возможных), а затем их упорядочивании и классификации, ранжировании по степени влияния на функционирование предприятия и определении целей в области управления рисками  Выявление риска осуществляется на основе опросов экспертов в расчете на их интуицию и прошлый опыт Адресно-целевой подход ориентируется на выявление адресатов риска, т.е. тех субъектов, которым может угрожать конкретный риск. Во главе угла находятся интересы субъектов, которые испытывают угрозы. 1. Определение адресатов риска проекта. 2. Определение ценностей, которые имеют значение для конкретных адресатов риска. 3. Определение рисков, которые могут по- влиять на ценности конкретных адресатов. 4. Отсечение рисков, не влияющих на ценности адресатов риска. 5. Количественная оценка рисков, имеющих значение для конкретного адресата. 6. Постановка цели управления рисками с позиции отдельных адресатов и в их интересах. Во главу угла ставятся не сами риски как явление, а конкретные адресаты, которым может угрожать тот или иной риск. Ценностно-адресатный подход  позволяет идентифицировать ценность объекта, находящегося под угрозой, и определить тех субъектов, для которых эти ценности особенно важны  1. Определение ценностей проекта.  2. Оценка связи ценностей и адресатов ценности.  3. Определение рисков, влияющих на конкретного участника проекта, различающего ценности проекта.  4. Отсечение рисков, не влияющих на ценности проекта.  5. Количественная оценка рисков, имеющих значение для конкретного адресата.  6. Постановка цели управления рисками с позиции сохранения ценности проекта в целом. Особенность данного подхода - ориентация на ценность самого проекта. Цели в области управления риском формируются в условиях, когда выявлены отдельные ценности проекта и охарактеризована их важность для каждого из его участников. Субъективно-целевой подход базируется на определении источников возникновения рисков и методов противодействия им.  источники:  имеющие систему целеполагания (поставщики, потребители, посредники, конкуренты);  не имеющие системы целеполагания (например, природные явления). Для источников, имеющих целеполагание, выявляются цели, а для не имеющих целеполагания - условия возникновения рисков. Для каждого источника выявляются и классифицируются риски, осуществляется их оценка и формируются цели управления. Данный подход направлен на увеличение охвата источников риска, определение их способности к обострению рисковых ситуаций. Информационное обеспечение  состоит из разного рода и вида информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой и т.п.  Источники информации: внешние и внутренние  Учредительные документы  Контракты и договоры  Кредитные договоры  Документы, регламентирующие учетную политику предприятия  Главная книга и регистр бухгалтерского учета  Налоговые декларации и справки о порядке определения данных, отражаемых в строке 1 «Расчет налога от фактической прибыли»  Данные статистической отчетности об инвестициях, состоянии организации, численности, затратах, основных фондах  Бухгалтерский баланс с приложениями Конкретные источники информации по рискам  Организационные схемы, схемы принятия решений  Схемы денежных, ресурсных, информационных потоков  Опросные листы  Документация  Статистика  Описание произошедших аварий  Инспекции и экспертизы Принципы информационного обеспечения анализа рисков  Полезности информации  Эффективности управления рисками  Доступности информации  Достоверности информации Требования к информации  Состав и содержание информации не должны противоречить организационной структуре системы ур  Скорость поступления информации должна быть высокой  Объем данных должен четко соответствовать их содержанию и специфике, не превышать критической объем  Источники информации должны быть многосторонние Методы идентификации рисков  SWOT анализ (Сильные, слабые стороны, возможности, опасности).  BPEST (Бизнес, политический, экономический, социальный, технологический) – анализ и PESTLE (Политический, экономический, социальный, технологический, юридический, экологический) – анализ.  Анализ сценариев.  Метод непрерывности бизнеса  Рассмотрение каждого бизнес-процесса.  Методы, основанные на анализе производства (HAZOP (Исследование Опасностей и Функционирования). Анализ дерева неисправности (от fault tree analysis – FTA) и др. Метод основан на выявлении возможных проблем, которые могут привести к кризису, связанному с невозможностью осуществлять деятельность на тех же условиях, что и раньше. Существуют стандарты по планированию непрерывности бизнеса, к примеру, британский BS25999. В нем представлены типовые угрозы: эпидемии, пожары, наводнения, землетрясения, перебои в энергоснабжении, хакерские атаки, терроризм и т.д. Перечень угроз не исчерпывающ, поэтому риск-менеджер должен проанализировать, что именно грозит бизнесу. В России традиционно это административное давление, PR-атаки, для небольших бизнесов – уход ключевых сотрудников. Перечень можно продолжать. Методы идентификации рисков  « ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ» МЕТОДЫ АНАЛИЗА РИСКОВ.  Рабочие группы по оценке рисков.  Анкетирование, экспертный лист.  Мозговой штурм. Метод Дельфи. Карточки Кроуфорда  Традиционный консультантский прием.  Расследование причин события.  Метод, основанный на анализе прошлого.  Аудит и инспекция. SWOT-анализ  Strengths — сильные стороны,  Weaknesses — слабые стороны,  Opportunities - возможности,  Threats — угрозы.  SWOT-анализ представляет собой определение и оценку внутренних и внешних факторов по четырем составляющим SWOT-анализ СКИ И Р Методика проведения -SWOTанализа первый шаг — определение оценочных параметров исследуемого предприятия для которого  выявляются риски Элемент ы внешней среды Факторы спроса — емкость рынка, темпы изменения, структура спроса на продукцию предприятия и т.п. Факторы конкуренции — количество основных конкурентов, наличие на рынке товаровзаменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка, характер структуры рынков (монополия, конкуренция, олигополия) Факторы сбы та — количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих Макроэкономические факторы : инфляция, курс рубля, доходы населения, налоговые условия, ставки кредитования бизнеса, структура численности населения, административные барьеры (запреты и ограничения деятельности, скорость принятия административных решений государством и т.д.). Полит ические факторы Законы и решения государственных органов, уровень политической грамотности населения, уровень коррупции,… Методика проведения -SWOTанализа  Элемент ы внут ренней среды  Финансы — оценка издержек производства, доступности капитала, скорости его оборота, финансовой устойчивости предприятия, прибыльности бизнеса  Производст во — производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов  Организация — оценивается уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия  Маркет инг — оценка качества товаров (услуг) потребителями, известность марки, ассортимент, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала  инновации — частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны Методика проведения -SWOT-анализа  второй шаг — заполнение таблицы, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — итог распределения параметров на сильные и слабые стороны предприятия. Из всего списка выбираются наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записываются в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа в порядке убывания их значимости. Оптимальное количество сильных и слабых сторон деятельности должно содержать от пяти до 10 позиций. Парамет ры оценки Сильны е стороны Слабы е стороны Организация Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия Производство Высокое качество выпускаемых товаров. Проверенный и надежный поставщик комплектующих Высокая степень износа оборудования (до 80%) по отдельным группам. Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных Методика проведения -SWOT-анализа  Методика определения рыночных возможностей и угроз аналогична методике определения сильных и слабых сторон предприятия Парамет ры оценки Возможности Угрозы Конкуренция Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности Ожидается выход на рынок крупной иностранной компанииконкурента Сбыт На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает” поставщиков С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера Итоговая таблица стратегических позиций по анализу Элементы внут ренней среды Элементы внешней среды Сила Возмож ности Слабости Угрозы Низкая репутация компании Появление продуктов-заменителей Низкая квалификация сотрудников Рост цен на сырье Методика проведения -SWOT-анализа  третий шаг — сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка. Цель - получить ответы на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:  Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?  Какие слабые стороны предприятия могут этому помешать?  За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?  Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться? Методика проведения -SWOT-анализа Обоснование рисков, наиболее влияющие на деятельность предприятия Составить список рисков Рыночные риски- появление товаров-заменителей 10 Репутационные риски – слабая репутация компании на рынке 9 Производственные риски – рост себестоимости в результате роста цен на сырье 5 Кадровые риски – низкая квалификация сотрудников Оценить степень влияния выявленных рисков с использованием балльной оценки 8 Визуализация рисков  Применение изображений, графиков, гистограмм, картинок, рисунков, схем..  Применение контраста различных цветов и оттенков для выделения  Сопоставление альтернативной ситуации на изображениях с целью сравнения  Рост наглядности информации Графические инструменты анализа риска  Дерево рисков  Роза, спираль, «змея», звезда и т.п. рисков  Профиль рисков  Карта рисков  Коридор приемлемого уровня рисков Дерево рисков  Элементы дерева – частные риски и группы рисков, параметры дерева – показатели количественной оценки рисков  Деревья структуризации рисков и деревья классификации рисков Фрагмент дерева структуризации рисков предприятия R8 риски действия менеджмента РЗ1=0,55 Р2=0,7 Δ=-10% Р1=0,25 Р2=0,15 Р1=0,4 Р2=0,45 Р1=0,35 Р2=0,4 R20 Административнозаконодательные риски R9 Политические риски Р1=0,45 Р2=0,3 Δ=-40% Р1=0,6 Р2=0,5 Р1=0,4 Р2=0,5 R8.2 Риск действия менеджмента на этапе закупок и снабженияР1=0,14 Р2=0,1 Δ =-2% R8.3 Риск действия менеджмента на этапе производства Р1=0,22 Р2=0,315 Δ=-4% R8.4 Риск действия менеджмента на этапе продажи и обслуживания Р1=0,19 Р2=0,28 Δ =-4% R9.2 Риск действия органов власти на этапе закупок и снабжения Р1=0,27 Р2=0,15 Δ=-25% R9.3 Риск действия органов власти на этапе производства продукции Р1=0,18 Р2=0,15 Δ=-15% Дерево классификации рисков предприятия по уровню управления Риски предприятия Стратегический риск операционный риск Тактический риск IT-риски • Оперативный риск проектный IT-риск • Оперативный риск • Производственный ITриск Тактический риск Кадровые риски • Оперативный риск производственный кадровый риск • Оперативный риск кадровый риск на этапе закупок и снабжения Тактический риск Производственноимущественные риски • Оперативный риск производственнофинансовый риск • Оперативный риск производственноинновационный риск Стратегический риск Репутационный риск Тактический риск Организационные риски Тактический риск Риски действий менеджмента • Оперативный риск организационнопроизводственный риск • Оперативный риск организационный риск на этапе продаж и обслуживания • Оперативный риск риск действия менеджмента при проектировании Оперативный риск действия менеджмента при производстве Профиль риска Ранжированный перечень рисков, позволяющий выделить наиболее важные для организации факторы риска Для построения профиля необходимо: Базовый набор факторов риска Шкала для экспертных оценок Определение критериев оценок Процедуры экспертных оценок Проведение оценки Роза, спираль рисков  Отражает риски в последовательности их рассмотрения, что вызывает необходимость проводить ранжирование рисков при их сравнительном анализе. По осям откладываются значения соответствующих параметров риска (вероятности Р1, Р2, отклонение финансового результата Δ . Каждая роза отражает один из параметров риска для выбранной совокупности рисков. Розы с различными параметрами рисков могут «накладываться» друг на друга, либо на одной розе по осям могут быть отложены два или три параметра риска  Для некоторого гипотетического проекта эксперты оценивают степень его рискованности в 10-ти балльной шкале по следующим выявленным факторам риска:  – проработка рынка – 4 балла;  – производственный план – 7 баллов;  – наличие концепции управления проектом – 9 баллов;  – анализ себестоимости – 5 баллов;  – анализ конкурентов – 6 баллов;  финансирование – 8 баллов;  – мотивация команды проекта – 3 балла;  – проработка бизнес-плана – 7 баллов. Итог построения розы рисков вывод: недостаточность проработки концепции управления проектом и вопросов финансирования конкурентов Роза рисков двух проектов Спираль рисков  Указывается последовательно от наименьшего значения показателя количественной оценки риска (Р2) к наибольшему (проще ориентироваться). В условиях управления рисками реального предприятия рекомендуется строить семейство роз или спиралей. Спираль позволяет наглядно определить «резерв» каждого частного риска с точки зрения соответствующего параметра. Если построить сравнительные диаграммы, можно увидеть результаты усилий по управлению рисками. Спираль, роза рисков могут быть построены -для всего предприятия, бизнес-единиц, структурных подразделений -отдельных групп рисков с выделением частных -на базе одного или всех трех параметров риска, используемых для его оценки, тогда семейство рисков будет состоять из трех диаграмм Карта рисков графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения Частный пример карты рисков Построение карты рисков  Производиться как в рамках внедрения системы управления рисками на уровне всей организации, что сложно, а зачастую и невозможно выполнить внутренними силами организации.  Для решения обособленного круга задач по управлению рисками, например в рамках предварительной оценки различных стратегий развития. Коридор приемлемого риска, коридор толерантности  Устанавливают минимально и максимально возможные значения риска, определяющие зоны приемлемого риска для конкретного предприятия в соответствии с принятой стратегией управления рисками  Эти коридоры наносят на карты рисков Границы допустимого риска Емкость риска, Аппетит на риск, Толерантность к риску  https://www.cfin.ru/finanalysis/risk/Risk_Appetite.shtml Карта рисков с линией толерантности Различны е подходы к риску