Общая концепция культуры в организации
Все характеристики организационной культуры (стереотипы поведения, нормы поведения в группе, ценности, философия, правила поведения во внешней среде, климат в организации, состав персонала, их практический опыт и т.д.) отражают в общем смысле концепцию культуры в организации. На практике анализ концепций можно провести с помощью модели отношений между содержанием культуры, ее внешними проявлениями и их интерпретацией среди работников. Общение помогает работникам понять и трактовать культуру организации, сделать осмысленной свою работу. При этом придание смысла способствует достижению стратегических целей организации.
Содержание культуры влияет на поведение работников и включает в себя сумму культурных факторов, их взаимосвязь, иерархию внутри организации и общий эффект, оказываемый ими на состояние организации, ее стратегию, поведение на рынке
Существование субкультур внутри одной организации подразумевает наличие одной, общей, «официальной» культуры и одной или нескольких ее подразделений. Если субкультура не находится в оппозиции к официальной культуре, они могут сосуществовать без негативных эффектов друг на друга. Сочетание субкультур, официальной культуры, показатели их эффективности помогают определить, насколько организационная культура соответствует стратегии организации.
Процесс сопоставления культуры и стратегии
Чтобы понять, насколько культура соответствует стратегии организации, нужно разложить стратегию на составляющие:
- миссия;
- глобальная стратегия;
- тактические цели;
- операционные задачи.
Вместе эти факторы образуют программу стратегических действий. Анализ каждого из факторов может проводиться двумя путями:
- насколько задача важна для успеха стратегии;
- насколько задача или цель совместимы с теми аспектами культуры, которые должны обеспечить их выполнение.
Матрица Шварца-Дэвиса – один из методов графического изображения процесса анализа взаимосвязи «культура-стратегия». Она анализирует степень риска применения стратегии в условиях нынешней организационной культуры. Анализ проводится при помощи занесения в матрицу каждой важной задачи и цели. Основа для анализа – управленческий опыт менеджеров и интуиция. Матрица наглядно демонстрирует несоответствия между стратегией и культурой. Лучше всего выявляются сильные противоречия. Составляется матрица следующим образом:
Рисунок 1.
В зонах незначительного и допустимого риска чаще всего не предпринимается радикальных мер. Сильные изменения нужны в зоне недопустимого риска, если стратегия и культура несовместимы. В зоне незначительного риска можно только отслеживать состояние, в зоне допустимого риска – применять минимальный набор мер или тоже только контролировать.
Подходы к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры
- Культура, которая мешает эффективности стратегии, игнорируется. Если это субкультура без сильной оппозиции, чаще всего она перестает развиваться.
- Управление адаптируется под культуру. Здесь признаются барьеры, которые культура создает для задач и целей. Вырабатываются альтернативы для обхода препятствий, но без значительных изменений в стратегии.
- Культура меняется, чтобы соответствовать стратегии. Самый трудоемкий подход, требует время и ресурсы. Но в долгосрочной перспективе может помочь организации достичь стратегических целей.
- Стратегия адаптируется под культуру организации.
Таблица иллюстрирует подходы к адаптации системы менеджмента под культуру.
Рисунок 2.
Таблица иллюстрирует, что все усилия по нейтрализации несовместимостей концентрируются вокруг минимизации возможных рисков. Когда риски неизбежны, допускается сочетать разные подходы.
