Совместимость культуры и стратегии
Влияние на эффективность организации посредством культуры зависит прежде всего от стратегии организации и того, насколько культура ей соответствует. Затем рассматривается соответствие операционным и тактическим целям. Если культура несовместима со стратегией, проблему можно решить несколькими путями:
- Противоречащая стратегии культура игнорируется;
- Управление подстраивается под культуру. Вырабатываются альтернативы по нейтрализации культурных барьеров в реализации стратегии;
- Культура изменяется так, чтобы соответствовать стратегии. Самый ресурсозатратный подход (требует анализа, времени, трудовых усилий). Но в долгосрочной перспективе – самый эффективный;
- Меняется стратегия, чтобы соответствовать культуре.
Культура влияет на организацию двумя способами: взаимное влияние культуры и поведения; влияние культуры на методы работы (а не на содержание).
Статья: Влияние культуры на организационную эффективность
Различные подходы к оценке эффективности в срезе культуры
Критерии, по которым происходит оценка эффективности, могут быть различными в зависимости от специфики организации. На основе основных критериев составляются анкеты, при помощи которых проводится исследование культуры. Критерии оценки могут быть связаны с уровнем, на котором происходит взаимодействие: организация и внешняя среда, отделы внутри организации, работник и отдел(ы), работник и организация в целом. В зависимости от уровней вопросы в анкетах могут отличаться. Для каждого уровня измеряется эффективность воздействия культуры, удовлетворенность работников своей организацией. Рассмотрим несколько схем оценки эффективности в зависимости от культуры организации.
Модель оценки по В.Сате. Здесь выделяются семь критериев:
- уровень кооперации между отделами и работниками;
- качество принятия решений;
- уровень контроля и его методы;
- качество коммуникаций;
- лояльность работников к организации;
- восприятие работниками среды внутри организации;
- оправдание поведения работников (ими самими и руководством).
Первые три критерия соответствуют тем образцам поведения, которые приняты в организации, последние четыре – ценностям, глубинным установкам работников. От качества протекания всех процессов зависит эффективность организации. Рассмотрим их подробнее.
Кооперация устанавливается не только формальными документами, так как все возможные случаи взаимодействия работников предусмотреть нельзя. Качество кооперации зависит от убеждений работников. В одних организациях приоритет отдается групповой работе, в других – индивидуальной.
Принятие решений и их качество определяются ценностями работников и их верованиями, базовыми установками. Культура способствует снижению конфликтности и таким образом повышает эффективность принятия решений.
Контроль обеспечивает стимулирование действий по достижению целей, качество контроля зависит от принятого поведения менеджеров.
Коммуникации формируются культурой двумя способами. Если цели и установки разделяются работниками, то необходимости в коммуникации нет. Действия осуществляются без слов. Это первый способ формирования. Второй: общие ценности корректируют предложения, дают общее направление общению, помогают интерпретировать предложения.
Лояльность к организации обуславливается часто влиянием коллег, которые разделяют общий опыт. Культура влияет на лояльность, предлагая общую интерпретацию опыта. Таким же способом она корректирует восприятие работников.
Оправдание поведения, опирающееся на культурные нормы, придает смысл действиям работников. Оправдание действий закрепляет нормы поведения и повышает лояльность к организации, а также сокращает затраты времени на рабочие процессы (когда работник не сомневается в своих действиях, он работает эффективнее).
Модель оценки по системе Т.Питерса – Р.Уотермана. По этой системе культура и эффективность связываются напрямую. Критерии оценки эффективности базируются на следующих составляющих:
- уровень веры в свои действия у работников;
- качество связи с потребителями;
- количество поощрений индивидуальности и предприимчивости работников со стороны руководства;
- ориентация на человеческие ресурсы, как на главный источник эффективности (есть или нет);
- хорошее знание механизмов работы организации у руководства;
- отказ входить в новые отрасли без строгого плана действий (есть или нет);
- ясная структура управления, немногочисленный административный штат (есть или нет);
- гибкое поведение руководства по отношению к работникам и внешней среде.
Рассмотрим критерии подробнее.
Вера в свои действия помогает работникам принимать оперативные решения даже при нехватке информации.
Качество связи с потребителями определяет степень фокусировки на нуждах потребителей. Удовлетворение потребителей во многом лежит в центре организационной культуры.
Индивидуальность и предприимчивость работников помогает решать мелкие оперативные задачи, разрабатывать новые методы работы с помощью идей самих работников. Поддерживается индивидуальность с помощью легенд о героях организации.
Ориентация на человеческие ресурсы делает работников основным видом активов организации. Эффективность оценивается по уровню удовлетворенности работников.
Знание механизмов внутри организации обеспечивает постоянный контакт между руководителями и подчиненными.
Отказ выхода в новые отрасли без плана действий означает снижение возможностей для диверсификации производства, но повышение качества текущей продукции.
Ясная управленческая структура в высшем руководстве обычно свойственна успешным компаниям на рынке. Значение руководителя определяется не количеством подчиненных, а качеством их работы. Таким образом, с помощью менеджеров работники лучше концентрируются на выполнении целей организации.
Гибкость означает высокую организованность и хороший культурный уровень, где работники верят в ценности и цели фирмы. Это способствует лучшей интеграции в организацию.
