Мотивация, обучение и контроль менеджеров по продажам

Мотивация менеджеров по продажам

Мотивация, обучение и контроль менеджеров по продажам – это неотъемлемые элементы повышения эффективности работы сотрудников отдела продаж.

Руководитель отдела продаж должен четко осознавать, что его роль в компании – не поднять продажи, а сделать, чтобы менеджеры по продажам подняли продажи, то есть выполнили возложенную на них функцию. При таком понимании мотивация выступает не как экстренная мера в проблемной ситуации, а как ключевой элемент повседневной работы.

Руководитель отдела выступает наладчиком, организатором и контролером сложного процесса. Именно это является его важнейшей задачей, все остальные процессы являются сопутствующими (так, в некоторых ситуациях руководитель лично занимается общением с клиентами, сбором аналитических отчетов и т.д.).

Мотивация является тактическим инструментом, который не будет работать без стратегического фундамента - работники должны понимать:

• какие задачи перед ними стоят,
• в чем заключается их роль в компании,
• каковы их основные должностные обязанности (за выполнение которых они получают оклад),
• за какие результаты они получат премию или бонус,
• за какие действия будут оштрафованы.

Мотивация строится исходя из двух базовых положений:

• люди являются главным ресурсом для любого бизнеса. В конечном счете любую хозяйственную операцию можно свести к трем основным элементам – люди, продукт и прибыль. Люди ставятся на первое место в этой совокупности. Из остальных элементов без надежной команды не получится построить бизнес,
• дисциплина, последовательность и настойчивость при реализации планов. Скептическое отношение многих руководителей к построению системы мотивации связано с тем, что они были недостаточно настойчивы в процессе ее внедрения.

Можно рассмотреть две полярные стратегии при построении системы мотивации:

• одни руководители исходят исключительно из личных интересов, считая только свою точку зрения правильной. Такие руководители называются авторитарными,
• другие руководители воспринимают интересы работников, каждого из которых считают уникальной личностью, превыше своих. Это либеральные руководители.

Мотивацию менеджеров по продажам можно разделить на два типа:

• моральная мотивация. Упор на моральную мотивацию делают компании, в которых не развита система денежных вознаграждений. В частности, такая ситуация складывается в новых фирмах, только выходящих на рынок и вынужденных для повышения конкурентоспособности перераспределять имеющиеся ресурсы не в пользу заработной платы и премий,
• материальная мотивация. Для менеджеров по продажам самой распространенной является схема оплаты «оклад плюс проценты», причем доля оклада обычно невелика. Соответственно, сотрудники заинтересованы в том, чтобы обеспечить больший объем продаж. Для получения положительного эффекта объем мотивационной составляющей оплаты труда должен быть значителен, а схема его расчета – прозрачна.

Обучение менеджеров по продажам

Сейчас предлагается большое количество курсов и тренингов для менеджеров по продажам. Далеко не все из них способны принести реальную пользу. Также эффект в значительной степени зависит от того, насколько сам сотрудник замотивирован на получение новых знаний и умений. Типичные ошибки при выборе обучающих мероприятий:

• выбор тренинга по указанию директора. Если руководитель сам посетил тренинг, счел его превосходным и отправил обучаться работников, такие занятия зачастую проводятся без четкого плана, без понимания цели, без оценки ожидаемой пользы, исходя из чисто субъективного мнения,
• попытка компенсировать количеством провалы качества. Многие предприятия стремятся отправить как можно больше сотрудников на разнообразные экспресс-курсы. В итоге информация не усваивается, а превращается в несистематизированный набор обрывочных фактов,
• обучение после крупного провала. Обучение не должно превращаться в реанимационные мероприятия. Оно должно проводиться постепенно и планомерно, в условиях спокойной работы, а не жесточайшего кризиса и стресса у сотрудников. Безусловно, работа над ошибками важна, но не надо ожидать такого эффекта от каких-либо общих курсов. Здесь уместнее будет пригласить аналитика или консультанта для разбора конкретной ситуации и причин ее возникновения.

Контроль менеджеров по продажам

Для руководителя отдела продаж крайне важным и сложным является вопрос контроля сотрудников. В первую очередь, нужно определиться, какие показатели вообще нужно контролировать:

• соблюдение режима работы (своевременный приход на работу и уход с нее),
• отсутствие посторонних занятий на работе,
• результаты работы по итогам периода.

На практике ни один из указанных подходов не обеспечивает эффективного контроля. При попытке проследить каждый шаг работника затрачивается очень много времени. Еще одно негативное последствие – сотрудник лишается инициативы, начинает действовать сугубо в рамках предписаний. Ему не хочется придумывать что-то новое, искать интересные приемы. Контроль исключительно по итогам работы по своей сути является не контролем, а фиксацией результата. Наиболее перспективным признается применение промежуточной схемы – ежедневного контроля результатов.

При ежедневном контроле должен быть принят во внимание цикл сделки. По некоторым товарам в день сотрудник должен совершать несколько сделок (например, если это страховые полисы или мелкие кредитные продукты), по другим же одна сделка может растянуться на несколько месяцев, и это нормально (например, если речь идет про продажу редкого и крупного промышленного оборудования). Поэтому сам факт, что за целый день менеджер ничего не продал, не характеризует день как бессмысленный, а менеджера как лентяя. Вполне вероятно, что совершались подготовительные этапы сделки.