Общая характеристика структур управления проектами
Проект – это комплекс мероприятий, ориентированный на достижение целей в рамках заданного периода времени и с учетом ресурсных ограничений.
Если речь идет об организационной системе управления проектом, ее следует рассматривать как упорядоченную структуру, состоящую из связанных элементов. Эти элементы между собой вступают в устойчивые отношения, что позволяет достичь целостности в функционировании и развития всей системы.
Управление проектами – это одна из сложнейших и наиболее трудоемких задач в рамках управленческой работы. Это связано со спецификой развития проектов, большим количеством нужной для принятия решений информации.
Изначально технику управления использовали преимущественно крупные фирмы в ходе реализации масштабных и сложных проектов. Однако в последние годы число компаний, применяющих методы проектного управления, значительно увеличилось под действием следующих факторов:
- развитие информационно-коммуникационных технологий,
- широкое распространение систем обработки данных на основе компьютерной техники,
- повышение доступности инструментальных средств,
- рост сложности и масштабов функционирования организаций.
Как следствие - системный подход к управлению проектами начинают применять даже небольшие фирмы. Появляются компании, специализирующиеся именно на разработке и осуществлении проектов.
Реализация любого проекта сопряжена с прохождением ряда стадий (фаз жизненного цикла). Управление проектами превратилось в признанную методологию инвестиционной деятельности.
Проекты характеризуются следующими чертами:
- однократность выполнения. Каждый проект уникален. Даже похожие имеют отличия – хотя бы во времени и месте осуществления. Бывают неповторимые проекты (например, строительство Великой Китайской стены), а бывают типовые (строительство многоэтажки в мегаполисе). Уникальным может быть проект в целом или какие-то его компоненты: к примеру, при строительстве дома могут быть применены какие-то новые технологии, учтены особенности местоположения, почвы и т.д. Разовость реализации отличает проекты от бизнес-процессов (регулярно повторяемых в деятельности компании). Это не значит, что в рамках проекта не может быть повторяющейся деятельности,
- получение конечного результата – достижение цели осуществления проекта. Постановка цели – ключевой момент для развития проекта. Иногда сформулировать цель на начальном этапе достаточно сложно, но сделать это необходимо. Любой проект – маленький или большой – задумывается для чего-то. Только так можно определить критерии успеха,
- наличие начала и конца. Проект может длиться несколько дней или годы – но даже долгосрочный проект когда-то заканчивается.
Важность проектной деятельности объясняется созданием уникальных продуктов. Благодаря применению методов управления проектами достигается эффективность при управлении различными ресурсами:
- временными,
- материальными.
Типизация структур управления проектами
Проектный менеджмент (управление проектами) - это искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения обозначенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Большинство компаний сочетают в своей деятельности проектную и оперативную деятельность, но некоторые – в частности, строительные – осуществляют только проектную систему работы. На успех проектов сильно влияет структура организации управления.
Организационная структура управления – это совокупность организационных элементов (структурных подразделений и должностей) и связей между ними.
Между должностями и подразделениями могут быть связи двух типов:
- административно-функциональные (вертикальные), обеспечивающие административный процесс принятия решений,
- технологические (горизонтальные), обеспечивающие протекание процессов выполнения работы.
Такое выделение типов связей возможно на низком декомпозиционном уровне (приближенном к отдельным операциям). Начиная со среднего уровня декомпозиции связи воспринимаются как диагональные.
Различают три основные организационные схемы:
- функционально-ориентированные организации,
- матричные организации,
- проектно-ориентированные организации.
Чем более высокими властными полномочиями обладает руководитель проекта, тем проще осуществлять управление проектами – использовать необходимые коммуникационные каналы и ресурсы.
В функционально-ориентированных фирмах деятельность строится вокруг ключевых рабочих функций. Один менеджер руководит действиями работников. Он не только распределяет права и обязанности, руководит выполнением работ, но и решает задачи административного характера. При выполнении проектов в рамках функциональной группы сложностей в организационном плане не возникает, но если проект охватывает несколько функциональных групп, то осуществлять руководство сложно из-за отсутствия достаточных властных полномочий у менеджера. Для компенсации этого дефицита приходится заниматься налаживанием сотрудничества с руководителями разных подразделений.
На российских предприятиях преобладают иерархические структуры, базирующиеся на сформулированных Максом Вебером принципах:
- иерархичность управленческих уровней,
- соответствие между ответственностью и полномочиями,
- формализация и стандартизация деятельности,
- специализация функций работников и разделение труда по отдельным функциям,
- обезличенность выполняемых работниками функций,
- квалификационный отбор при найме и увольнении.
