Возможности использования портфельных моделей

Основные портфельные модели

В процессе своего функционирования компании зачастую реализуют одновременно несколько различных видов деятельности, производят разнородную продукцию, оказывают различного рода услуги и т.д. Все это позволяет разделить их на стратегические бизнес единицы (СБЕ), представляющие собой внутрифирменную хозяйственную единицу, обеспечивающую выпуск продукции на одном либо нескольких рыночных сегментах. Их совокупность формирует портфель компании, который и выступает объектом портфельного анализа.

Наиболее известные из них представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 1. Базовые модели портфельного анализа. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Согласно матрице Ансоффа, также известной как модель «товар - рынок», за основу проведения портфельного анализа берутся такие критерии, как степень новизны продукта и рынка. Всего в данном случае допускается четыре стратегических альтернативы:

• стратегия проникновения (для уже существующего продукта и имеющемся рынке);
• стратегия развития продукта (для нового продукта на существующем рынке);
• стратегия диверсификации (для нового продукта на новом рынке);
• стратегия развития рынка (для имеющегося продукта, выводимого на новые рынки сбыта).

В рамках не менее известной модели Бостонской консалтинговой группы, также называемой матрицей «рост – доля рынка», лежит изучение темпов рыночного роста и относительной доли, занимаемой на рынке. Отсюда вытекает четыре возможных категории СБЕ – трудные дети (знаки вопроса), звезды, дойные коровы и собаки. Для каждой из групп используется своя стратегия. Для знаков вопроса, будущее которых еще не определено, используется одна из двух стратегий – селективное развитие либо инвестирование. По отношению к звездам реализуется стратегия сохранения лидерства, в отношении дойных коров – стратегия сбора урожая, направленная на получение максимальной прибыли. Наконец, в отношении собак, не имеющих перспектив развития, используется стратегия снижения деловой активности либо и вовсе уход с рынка.

Матрица Мак-Кинзи, также известная как «экран бизнеса», в своей основе также имеет два показателя (конкурентная позиция и привлекательность отрасли), каждый из которых имеет три базовых вариации (высокая, средняя, слабая). По сути своей это усовершенствованная матрица БКГ. В рамках данной модели формируется порядка девяти квадрантов и выделяется порядка пяти возможных категорий СБЕ – победитель, знак вопроса, производитель прибыли, средний бизнес и проигрывающий. При этом могут быть использованы различные вариации стратегий наступления, обороны и свертывания бизнеса и отдельных его направлений

Возможности использования базовых моделей в рамках формирования и развития хозяйственного портфеля фирмы

Представленные ранее портфельные модели находят различное применение в практике бизнеса. Рассмотрим их использование более подробно.

Модель «товар - рынок» была разработана в «Harvard Business Review» еще в 1957 году. На сегодняшний день она считается одним из наиболее широко распространенных и активно используемых инструментов стратегического менеджмента. Каждый год компания составляет план стратегического роста, в рамках которого определяет темпы роста бизнеса на ближайшие 3-5 лет, источники увеличения объемов реализации и прибыли, из нее извлекаемой, а также ресурсы, необходимые для достижения продуктивного роста. На основе самой матрицы с учетом возможностей фирмы и имеющихся в ее распоряжении ресурсов выбираются направления развития бизнеса.

Модель БКГ довольно часто используется для решения судьбы тех или иных групп товаров и СБЕ, однако ее использование имеет ряд ограничений. Так, например, анализ темпов рыночного роста не позволяет оценивать привлекательность и/или прибыльность отрасли в целом, которая зависит от множества факторов, и говорить о долгосрочности текущих тенденций. Относительная доля рынка не является показателем конкурентоспособности товарной продукции и т.д. По большому счету данная портфельная модель позволяет выбрать правильное направление инвестирования средств, эффективность которого на практике без явных конкурентных преимуществ, может оказаться неэффективна, но не содержит тактических указаний и ограничений в части реализации стратегии.

Более реалистичным считается использование модели делового экрана. Использование данной модели дает возможность более широкого выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне. Основными ограничениями ее практического использования выступают:

• неспособность к выделению подлинных ориентиров в конкретных ситуациях;
• игнорирование проблем стратегической координации деятельности взаимосвязанных СБЕ фирмы.

Практическое использование портфельных моделей служит основе й для ответа на главный вопрос, о том какие направления деятельности следует развивать, а какие – сворачивать. При этом получение вполне ясного результата само по себе еще не гарантирует его достижение, ведь для формирования и использования корпоративного портфеля помимо прочего необходимы творческие усилия, которые на практике не всегда оказываются результативными.

Рассмотренные нами модели и особенности их использования отражают преимущественно функциональное положение о том, что компания должна инвестировать средства в привлекательные рынки, в рамках которых она наиболее конкурентоспособна. При этом, как показывает практика, все эти модели либо чересчур упрощены, либо, в своей основе опираясь на множество переменных, не дают возможности однозначно интерпретировать полученные результат.