Стареющие организации: аристократизм

АНО ВПО «Региональный финансово-экономический институт» АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Часть третья _______________________ http://elearning.rfei.ru 1 СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВА 1. ПРИЗНАКИ СТАРЕНИЯ.................................................4 1. От принятия риска к уклонению от риска................................6 2. От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания...............................................................8 3. Денежные средства: от дефицита к изобилию.......................13 4. От акцента на функции к акценту на форме...........................13 5. От «почему» и «что» к «как», «кто» и «почему сейчас»?.....16 6. От личного вклада к характеристикам личности...................18 7. От просьбы о прощении к просьбе о разрешении.................19 8. Проблемы или возможности?..................................................22 9. От отделов маркетинга и сбыта к финансовому и юридическому отделам..............................................................22 10. От линейного персонала к центральному.............................23 11. Ответственность и полномочия.............................................23 12. Кто кем управляет?.................................................................25 13. Движущая сила или инерция..................................................28 14. Что делать? Менять руководство или менять систему?......28 15. Внешние и внутренние консультанты или «инсультанты»?......................................................................32 16. От ориентации на сбыт к ориентации на прибыль..............33 17. От потребителей к капиталу..................................................35 18. От наличности к политике......................................................36 ГЛАВА 2. СТАРЕЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИИ: АРИСТОКРАТИЗМ..........................................................................40 Требования к внешнему виду......................................................42 Помещения для проведения совещаний.....................................43 Использование пространства.......................................................45 Стили обращения..........................................................................46 Коммуникации...............................................................................47 Слабость органов, принимающих решения................................49 Преодоление конфликтов и кризисов.........................................50 Слияния и поглощения.................................................................52 Затишье перед бурей.....................................................................55 Ожидая... (?)...................................................................................57 2 ГЛАВА 3. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ УПАДОК: САЛЕМ-СИТИ, БЮРОКРАТИЗМ И СМЕРТЬ..........................................................60 Салем-Сити....................................................................................60 Охота на ведьм..............................................................................60 Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь................63 Распад.............................................................................................67 Отсутствие чувства контроля.......................................................68 Система дублирования.................................................................68 Смерть............................................................................................72 Как определить, где находится компания на кривой жизненного цикла..........................................................................74 3 ГЛАВА 1. ПРИЗНАКИ СТАРЕНИЯ Мохандас Карамчанд Ганди о том, что нас губит: политика без принципов, удовольствие без совести, богатство без труда, знание без характера, бизнес без морали, наука без гуманизма, поклонение без жертвенности. Симптомы того, что организация выходит из состояния Расцвета, можно увидеть в ее финансовых отчетах. Результаты анализа финансовых отчетов подобны результатам анализов крови или мочи пациента. К моменту, когда эти анализы что-то выявляют, это «что-то» уже является проблемой и требует врачебного вмешательства. Подобно медицинским анализам финансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь, когда в них появляются аномальные симптомы, и мы можем лишь надеяться на то, что увидели проблемы до того, как они приобрели характер патологии. Но мы стремимся к большему. Мы хотим выявлять симптомы ухудшения тогда, когда еще есть возможность профилактического лечения болезни. Когда люди стареют, то первые симптомы этого проявляются не в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни. Старение организаций происходит похожим образом. Когда организация начинает выходить из состояния Расцвета, когда она оказывается в его последней фазе, в ее культуре появляются первые признаки Старения. Расцвет — это промежуточное состояние между Ростом и Старением. Это конец начала и начало конца. Расцвет состоит из 4 двух периодов — нарастания и спада. Не существует какой-то единственной оптимальной точки. Организации должны уметь распознавать симптомы, сигнализирующие о начале спада. Такая осведомленность поможет им предпринять меры, которые замедлят Старение и омолодят их, позволяя оставаться в состоянии Расцвета. Организации всегда должны стремиться оставаться в этом состоянии. Сопоставление Роста и Старения Растущие компании: Стареющие компании: 1. Успех обеспечивается принятием риска 2. Ожидания превосходят результаты 3. Организация испытывает недостаток денежных средств 4. Организация отдает предпочтение функции, а не форме 5. Работники сосредоточиваются на том, что и почему следует делать 6. Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личностных характеристик 7. Разрешено все, что не запрещено 8. Проблемы рассматриваются как возможности 9. Политической властью обладают отделы маркетинга и сбыта 10. Тон задает линейный персонал компании 11. Ответственность не уравновешивается полномочиями 12. Менеджмент управляет организацией 13. Менеджмент направляет импульс силы 14. Изменение в руководстве может вызвать изменение поведения организации 1. Успех обеспечивается умением избегать риска 2. Результаты превосходят ожидания 3. Организация обладает большими денежными средствами 4. Организация отдает предпочтение форме, а не функции 5. Работники сосредоточиваются на том, как делать и кто это сделал 6. Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не вклада в успех организации 7. Запрещено все, что не разрешено 8. Возможности рассматриваются как проблемы 9. Политической властью обладают бухгалтерия, финансовый и юридический отделы 10. Тон задает административный персонал компании 11. Полномочия не уравновешиваются ответственностью 12. Организация управляет менеджментом 13. Менеджмент использует инерцию 14. Для изменения поведения организации необходимо изменить систему 5 Растущие компании: Стареющие компании: 15. Организация нуждается в 15. Организация нуждается в консультантах «консультантах» 16. Организация ориентирована на 16. Организация озабочена получесбыт нием прибыли 17. Организация существует для со- 17. Принимаемые решения являются здания ценности результатом политических игр Чтобы выяснить, стареет ли организация, обращайте внимание на эти изменения, пока они являются едва заметными. Позднее, когда организация уже состарится, они станут заметны всем. В фазе Позднего Расцвета симптомы этих изменений появляются по одному в разные моменты времени, как прерывистые события, которые никого не интересуют. Они возникают нечасто и не кажутся слишком раздражающими, но тем не менее они являются симптомами. Теперь настает время что-то делать, и в этой главе я расскажу, какие меры следует предпринять. Пока же давайте сопоставим изменения в их крайних проявлениях. После того как мы рассмотрим различия предельных вариантов изменений, нам будет легче заметить эти изменения, когда они будут проявляться в более мягкой форме. 1. От принятия риска к уклонению от риска Мы все за прогресс при условии, что он не заставляет нас изменяться. Морри Брикман, Кинг Фичерс На этапе Младенчества цена риска невысока. Компаниям в этом возрасте практически нечего терять. На этапе «ДавайДавай» основатели, ставшие крайне самонадеянными вследствие быстрого роста своих компаний, попросту не обращают внимания на риск. В это время менеджмент компаний привыкает к постоянному чередованию периодов изобилия и голода. Люди не слишком расстраиваются, если какая-то из их авантюр дает отрицательные результаты. Они верят, что другие неожиданные успехи компенсируют последствия таких неудач. Организации, достигшие этапа «Давай-Давай», отличаются высокой терпимо6 стью. Их работники просят и получают прощение за те ошибки, которые они уже совершили. Организации, достигшие Расцвета, наслаждаются повторяющимися успехами. Менеджмент, контролирующий сам себя, воспринимает даже слабые результаты как успехи, так как ему кажется, что лучших показателей все равно не удалось бы добиться, а реалистичный план выхода из сложившейся ситуации у компании уже есть. И это то, что реально принимается во внимание. На этапе Расцвета менеджмент анализирует неудачи не только с точки зрения результатов. Ему важно выяснить, было ли максимально хорошим исполнение. Интерес проявляется не только к результатам, но и к процессу их получения. Неудачи — исполнение не на высшем уровне — происходят крайне редко. Каждая неудача анализируется, изучается и исправляется. Люди агрессивны, но в то же время осторожны. Компания растет, и теперь ей есть, что терять. Цифры в отчетах становятся все более внушительными, а заинтересованные лица — более агрессивными. Число заинтересованных сторон также растет. Риск становится предметом разногласий. «Вы не можете быть повешены за то, чего не делали», — услышал я однажды. Зачем принимать на себя риски? Чтобы преуспеть в царстве бюрократии, не надо стремиться что-то делать. На эту тему придумано немало анекдотов. Например, такой: «Я не знаю, почему уволили Джозефа, — говорит бюрократ. — Ведь он ничего не делал!» Или такой: «Чем занимается сейчас твой брат? Я слышал, он искал работу в государственном учреждении». «Теперь ничем. Он ее нашел». Растущие компании дают. Стареющие компании берут. Считается, что, когда вы молоды, вы должны быть идеалистом и стремиться к изменению мира. Старея, мы бережем свои силы и думаем не о том, как изменить мир, а о том, как в нем выжить. Таким образом, желание избегать рисков приходит с годами, помогая беречь силы, а принимать на себя риски лучше тогда, когда сил — в избытке. 7 Остановка в росте означает начало умирания. Чарльз Гау С возрастом силы организации слабеют, потому что все больше ее энергии расходуется на внутренний маркетинг — борьбу за сохранение целостности того, что распадается на части. В результате у организации остается все меньше сил на решение внешних задач и ее готовность принимать на себя риски снижается. Когда компания находится в состоянии Раннего Расцвета, такая осторожность является разумным средством сдерживания агрессивности, типичной для последней фазы этапа «Давай-Давай». Когда же организация проходит точку своего наивысшего Расцвета, она старается уравновесить стремление избежать риска и стремление к принятию риска. В фазе Позднего Расцвета стремление избежать риска перевешивает готовность к принятию риска. Добившись успеха, люди испытывают удовлетворенность и рассчитывают на использование энергии, накопленной в прошлом. Их отношение к происходящему можно выразить словами: «Не пытайтесь чинить то, что не сломано». Теперь, когда организации есть что терять, люди не хотят нарушать покой своего безмятежного плавания и начинают воспринимать издержки принятия рисков как слишком высокие. Так как осторожность становится доминирующим фактором, то стремление избегать риска преобладает над желанием брать на себя риск и культура компании изменяется. 2. От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания В период Младенчества менеджмент может сообщить вам, насколько хорошо компания работала в текущем году, только после завершения года. Менеджеры испытывают трудности с предсказанием своего будущего. Их управленческое поведение ориентировано на текущий момент. Ни прошлое, ни будущее в настоящий момент их не интересует. Менеджмент может мечтать о да8 леком будущем, но эти мечты в лучшем случае будут неопределенными. Организации-младенцы реагируют на немедленные воздействия, и их результаты по-прежнему остаются слабыми. По определению их ожидания превосходят текущие результаты. Этот феномен превышения ожиданий над результатами наблюдается и в компаниях, достигших этапа «Давай-Давай», которые по причине своей самонадеянности часто рассчитывают добиться невозможного. В организациях, достигших этапа «Давай-Давай», проводятся эксперименты. Менеджеры пытаются составить бюджет и план работы, но в действительности не слишком соблюдают условия этих документов. Нередко в таких организациях бюджеты составляются всего на несколько месяцев текущего финансового года. При сравнении фактических результатов с цифрами бюджета расхождения могут оказаться весьма значительными. Но иногда они бывают просто поразительными, отличаясь от целевых показателей на 200 или даже 300% как в ту, так и в другую сторону. Компании, достигшие данного этапа, не имеют внутренних инструментов контроля, и их ожидания не являются отражением результатов, основанных на опыте. Даже когда реальные результаты оказываются ниже запланированных, самонадеянные компании не корректируют бюджетные показатели. Они уверены, что результаты вырастут до нужных значений. Их планы, по-видимому, предполагают наступление чуда. Когда государство Израиль только создавалось и его выживание было под вопросом, Давиду Бен-Гуриону, первому израильскому премьер-министру, задали вопрос о том, полагается ли он на чудо. Бен-Гурион ответил так: «Мы не просто полагаемся на наступление чуда, мы его планируем». Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», больше верят, чем думают. Они ожидают большего и нацеливаются на большее. Как правило, они всегда недовольны результатами, даже самыми высокими. По мере развития таких компаний их горизонты расширяются. На этапе Юности организация учится регулировать свою деятельность. В период Расцвета она умеет это делать. У организации в состоянии Расцвета темпы роста могут быть как у компа9 нии, достигшей этапа «Давай-Давай», и при этом она умеет предсказывать свои результаты и добиваться их получения. Такая компания может открыто сообщать о своих планах и выполнять их с минимальными отклонениями. Чтобы достичь устойчивой предсказуемости на этапе Юности, организация учится оформлять свои бюджетные системы, вознаграждать за выполнение и наказывать за невыполнение заданных показателей. Квазианархичная культура компаний, достигших этапа «Давай-Давай», приветствует введение необходимой дисциплины. Но то, что функционально и желательно на одном этапе жизненного цикла, становится дисфункциональным и нежелательным на более поздних этапах. Поскольку компании в периоды Младенчества и «Давай-Давай» считают, что больше — это всегда лучше, то на этапе Юности организации не позволяют себе одинакового отношения к отклонениям от бюджета в ту и другую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, то работникам выплачивается вознаграждение независимо от того, каким было превышение, если сбыт оказывается ниже ожидавшегося — работники наказываются независимо от процента недовыполнения плана. Неодинаковая и часто несправедливая система вознаграждения и наказания обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятия нереального бюджета. У организации есть амбиции — наследие культуры этапа «Давай-Давай», — но по мере ее взросления эти амбиции постепенно дисциплинируются. Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления бюджета, а система вознаграждения. Если невыполнение бюджета наказывается, а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения от бюджета и максимизировать отклонения, обеспечивающие получение вознаграждения. Один из способов минимизации нежелательных отклонений и максимизации вознаграждения состоит в снижении ожиданий. При составлении бюджета люди устанавливают цели, кото10 рые, как они уверены, им удастся превысить или по крайней мере просто выполнить. Чтобы учесть любые неопределенности, они занижают свои цели. Когда такое поведение осуществляется впервые, оно служит противовесом культуре мышления этапа «Давай-Давай», на котором желаемое часто выдается за действительное. Однако после наступления Расцвета такое поведение становится дисфункциональным, вызывая старение организации. В организациях, находящихся на этапах Младенчества и «Давай-Давай», работники получают вознаграждение за то, что они делают, независимо от того, как они это делают, — по крайней мере никто не уделяет этому большого внимания. Бюджеты составляются крайне редко. Премии устанавливаются с учетом фактических результатов и во многом напоминают комиссионные с продаж. Когда система вознаграждения основывается на том, как работники достигают поставленных целей, то поведение людей изменяется. Такая система в большей степени вознаграждает за то, как работают люди, а не за то, что они делают. Премии выплачиваются за превышение показателей бюджета. Чем ниже целевой показатель, тем выше вероятность его превышения и получения премии. В конечном итоге система начинает вознаграждать людей, которые ловко лгут о том, чего они не могут достичь. Чтобы застраховать себя от любого невыполнения требований бюджета, люди устанавливают себе заниженные цели. Фактически подчиненные на любом уровне нацеливаются на невысокие результаты, зная о том, что их начальство будет торговаться с ними о повышении целевых показателей. Групповая система взаимного обмана развивается. Руководители торгуются о повышении целевых показателей бюджета, поскольку подозревают, что их подчиненные искусственно занижают плановые цифры, а подчиненные делают это, ожидая, что их руководители попытаются поднять планку результатов. Бюджет, получающий итоговое одобрение, не отражает ни реального потенциала организации, ни реальных возможностей рынка. Он просто отражает степень дове11 рия или недоверия между разными уровнями организационной иерархии. Возьмем для примера человека, желающего,чтобы его лошадь гарантированно выигрывала на скачках каждый заезд, в котором она будет участвовать. В этом случае он будет заявлять лошадь только на те заезды, в которых кроме нее будут бежать только упрямые мулы. Лошадь будет выигрывать — но только до тех пор, пока она не начнет вести себя подобно мулам. Не может быть долгосрочных побед до тех пор, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков. В последние годы появилось новое увлечение: бенчмаркинг. Организации стремятся к тому, чтобы повторить или превзойти наиболее очевидные результаты работы других, сопоставимых по основным параметрам организаций. Поскольку компания ориентируется на стандарт, заданный извне, это позволяет ей избежать внутренних взаимных обманов. Однако мне не очевидны долгосрочные побочные эффекты этой практики. Хотя говорить об этих эффектах еще слишком рано, у меня имеются на этот счет кое-какие сомнения. Стал бы я указывать своему сыну на лучшего ученика в классе и заставлять его учиться так же, как этот отличник? Стал бы постоянно сравнивать своего сына с этим лучшим учеником и стыдить его за недостаточно высокие оценки? Я сомневаюсь, что когда-нибудь стал бы поступать таким образом, но именно это и предусматривает бенчмаркинг. Что, скажите на милость, плохого в старой системе, при которой каждый прикладывал максимальные усилия, а прибыль поступала в общий котел? Вероятно, из-за того, что менеджмент не уверен в правильности своего понимания «максимальных усилий», он вынужден искать эталон на стороне. Или, что еще хуже, может быть, менеджеры не верят друг другу и поэтому договариваются об идентификации границ возможного методом проб и ошибок? — Бенчмаркинг прекрасно подходит для задач планирования, но так ли он хорош при решении вопросов награждения и наказания? 12 С того момента, как компания перестает принимать на себя риски, а ее реальные результаты превосходят ожидаемые, она начинает накапливать денежные средства. 3. Денежные средства: от дефицита к изобилию Компания, у которой ожидания превосходят результаты, всегда испытывает недостаток денежных средств. Ведь денежные средства подпитывают ее рост. Организации, которые хотят расти, всегда тратят больше денег, чем имеется у них в наличии. Поэтому на этапах Младенчества и «Давай-Давай» компании постоянно страдают от нехватки денежных средств. Организации, у которых результаты превосходят ожидания, тратят меньше, чем они могли или должны были бы тратить, поэтому у них начинают накапливаться финансовые ресурсы. На более поздних этапах мы встречаем высоколиквидные компании, имеющие больше денег, чем они могут израсходовать. При этом у них нет плана использования накопленных средств. Такая ситуация дурманит головы основателям компаний, достигших этапа «Давай-Давай», побуждая их делать попытки поглощения богатых организаций. 4. От акцента на функции к акценту на форме Смещение акцента с функции на форму — это процесс, который начинается на этапе Юности с началом перехода от принципа: «Чем больше, тем лучше» к принципу: «Чем лучше, тем больше». В Юности организации понимают, что они могут стать более прибыльными за счет повышения качества продукции, а не за счет наращивания объемов ее выпуска. Им становится ясно, что они могут получать прибыль за счет сокращения, а не увеличения номенклатуры изделий. Люди с предпринимательским талантом — а по определению таковыми являются основатели компаний — получают прибыль за счет наращивания сбыта. Люди с административным талантом получают прибыль за счет сокращения издержек. Предприниматель спрашивает: «Что еще мы можем сделать?» Администратор задает другой вопрос: «Что мы можем делать в меньших количествах?» 13 Систематизирующее поведение и ориентация приобретают функциональное значение на этапе Юности, когда приходит время охладить гиперактивность, возникшую на этапе «Давай-Давай». Юность — это время удаления лишних листьев и побегов. Такая операция помогает концентрировать энергию и не допускать ее рассеяния. Внимание, которое уделялось эффективности, измеряемой доходами от продаж, переключается на продуктивность. В результате в фокусе оказывается форма, а не функция. Поскольку в организациях, достигших этапа «Давай-Давай», форма практически не существует (она считается ненужной), то предельная полезность любой системы — ее форма, — выработанная на этапе Юности, имеет огромную ценность. В период Расцвета форма и функция достигают состояния баланса. Однако соотношение между гибкостью, функцией и формой (дисциплиной) не остается стабильным. Форма уравновешивает функцию, хотя развитие формы имеет сокращающуюся предельную полезность. Тем не менее она продолжает развиваться. Вот как, по моему мнению, это происходит. Форма развивается, потому что она питает сама себя. Но каким же образом? Форма подразумевает наличие правил для максимизации контроля и предсказуемости поведения. Ее цель состоит если не в исключении, то хотя бы в минимизации отклонений от нормы. Так как невозможно контролировать абсолютно все, то всегда существуют какие-то отклонения; поэтому организация, переживающая административный бум, вводит новые меры контроля для их устранения. Но это усиление контроля создает дополнительные возможности для появления новых отклонений. Чем больше мер контроля мы предусматриваем, тем больше выявляем отклонений все менее значительного характера. Эти отклонения требуют более строгих мер контроля, которые позволяют выявить еще более мелкие отклонения, и так далее до тех пор, пока мы не услышим аплодисменты Кафки. Акцент организации на форме влияет на функцию. Почему? Когда форма укрепляется, страдает гибкость, а в изменяющейся внешней среде снижение гибкости подразумевает ослабление функциональности. На более поздних этапах жизненного цикла 14 остается только форма. Дерево погибло, но пень по-прежнему торчит из земли. Люди совершают ритуальные танцы, чтобы вызвать дождь, как будто эти танцы могут повлиять на погоду. Люди продолжают составлять бюджеты, хотя знают, что их цифры далеки от реальности. Они ведут себя так, как если бы, молясь о форме, они могли бы создать функцию. А когда такой подход не срабатывает, разве они прекращают ритуальный танец? Вовсе нет. Они продолжают танцевать еще более исступленно. По-видимому, они считают, что причина отсутствия дождя заключается в недостаточности формы, то есть в недостаточно хорошем исполнении танца. То же самое происходит и с бюрократией. Меры контроля не работают, и по определению они не могут работать идеально, поскольку всегда существуют неконтролируемые отклонения. Что делают в таких случаях администраторы? Они усиливают контроль. Если при этом остается какая-то функция, то она уходит в подполье — назло форме. Это происходит потому, что, в свою очередь, не существует средств контроля за контролем этой формы, предназначенных исключительно для поддержания ее дальнейшего развития. Блоб продолжает разрастаться. Этим словом я называю образовательную бюрократию, которая является частью системы образования, но которая не включает в себя ни студентов, ни преподавателей, ни директоров колледжей. Она состоит из других людей, многие из которых выполняют очень тонкую работу. Но нужны ли они нам в таком количестве?.. Если число учащихся в округе или в штате сокращается, то Блоб все равно продолжает расти. Управленческая бюрократия становится все более и более многочисленной. И я могу сказать вам, как один из тех, кто управляет этой административной бюрократией, что когда она растет, то управлять ею становится все труднее и труднее и подконтрольность этой бюрократической системы постепенно утрачивается. Министр образования Уильям Беннет (Feb. 10, 1998 News Conference, «Wall Street Journal») 15 Почему же форма побеждает функцию? Почему она развивается, несмотря на сокращение своей предельной полезности? Потому что эмоционально и психологически проще навязать форму, чем осуществлять функцию. Я умышленно использую такие слова, как «навязать» и «осуществлять». Навязать — значит добиться повторения ритуалов. Но повторение не требует творческой энергии. Оно не сопровождается беспокойством, побочным продуктом неопределенности, которая возникает всякий раз, когда мы делаем что-то новое. Для осуществления функции необходимо адаптироваться к изменяющейся реальности. Изменение порождает неопределенность. Неопределенность порождает беспокойство и требует психической энергии. Очень трудно и утомительно учиться чему-то новому. С другой стороны, чтобы навязать что-то уже существующее, повторяя: «Нельзя. Нельзя. Нельзя», — вам требуются только упорство и желание идти до конца. Форма проста. Она не требует размышлений. Нам надо только повторять то, что мы привыкли делать. Со временем форма побеждает функцию, потому что она требует меньших затрат эмоций. Пока существует функция, пусть в ограниченном или даже нелегальном виде, форма имеет шанс на выживание. Там, где нет никакой функциональности, где форма бесплодна, там возникает прорыв и происходит возрождение функции, после чего начинается новый этап ухаживания. 5. От «почему» и «что» к «как», «кто» и «почему сейчас»? На этапе Ухаживания каждый говорит о том, почему то или иное должно быть сделано. Ответы на вопросы, начинающиеся со слов что, как и кто, представляют лишь незначительный интерес. В период Младенчества, сразу же после рождения организации, все думают только о том, что следует делать. Слово почему произносится крайне редко, некоторые даже считают его неуместным. «Делай сейчас». Девиз антикризисного управления: «Готовься. Огонь. Цель», вероятно, возник в культуре организа16 ций-младенцев, где каждый сосредоточен на стрельбе. Сначала мы должны поразить их, а затем уже можем побеспокоиться о том, как изолировать их и кто должен это делать. В конечном итоге организациям приходится расплачиваться за пренебрежение вопросами, начинающимися со слов как и кто. Организации, по мере того как они перерастают свои возможности, становятся настолько сложными, что не могут больше игнорировать эти вопросы. Прежде всего требует внимания вопрос как. Организации на этапе Юности тратят свое время на поиск ответа именно на него. Они пытаются установить, что и почему не следует делать, обращаясь для разнообразия к вопросу о том, как это должно быть сделано. Когда организации наконец-то обращаются к вопросу кто, они уже становятся полностью проактивными. «Кто нам нужен, чтобы выполнить эту работу?» И они действительно проявляют зрелость, когда, основываясь на своем опыте, осознают, кто не является подходящей кандидатурой. Организации на этапе Расцвета тратят время на поиск того, что они хотят, вместо того чтобы просто руководствоваться соображениями целесообразности. Они сами создают возможности, а не просто используют те, которые предоставляет им жизнь. Они знают, чего хотят, потому что знают, чего они не хотят. Подобным образом они знают, кто им нужен, поскольку знают, кто им не нужен. Такая ориентация на вопрос кто декларируется в организациях, достигших Расцвета. Они уделяют внимание человеческим ресурсам, кадровым решениям и получают лучших специалистов, которых они могут получить за свои деньги. В стареющих организациях вопрос как становится патологическим. Вместо того чтобы задумываться о том, как достичь того, что они решили достичь, и почему это надо делать, они просто ищут ответа на вопрос как. Стоп! Это уже ритуал. Для организаций, достигших почтенного возраста, вопрос кто становится патологическим. В них начинается охота на 17 ведьм. Каждый ищет того, кто это сделал, а не того, кто нам будет нужен, чтобы это сделать. Вместо того чтобы попытаться увидеть, что индивид может предложить своей организации, они начинают искать ошибки, допущенные этим человеком. Вопрос что также приобретает патологический характер. Организация находится в трудном положении, и все в отчаянии спрашивают, что мы должны сделать для ее выживания. Это совсем не то проактивное, устремленное вперед, энергичное что периода Младенчества, стимулируемое вопросом почему. Что нужно сделать основывается на страхе, а не на вере. В развивающихся культурах доминирует вера. В стареющих культурах доминирует страх. В период Расцвета присутствует вера со здоровой долей страха. Эндрю Гроув, президент Intel — компании, достигшей фазы Расцвета, — отдал должное этой теме в своей книге «Выживают только параноики», изданной в 1996 г. В умирающих компаниях вопрос почему становится патологическим. Почему организация должна существовать? Она не имеет на это права. 6. От личного вклада к характеристикам личности Растущее внимание к форме в ущерб функциям влияет на управление персоналом. На этапах роста учитывается только то, что делает человек и каков его вклад в общий успех. Даже люди, которых все считают «мерзкими типами», не отторгаются организацией до тех пор, пока они хорошо работают. Когда верх берет форма, вопрос как становится более важным, чем вопрос что. То, как люди себя ведут, разговаривают, одеваются и с кем они знакомы, становится более важным, чем то, что они делают для организации. Такое поведение особенно распространено в крупных организациях, где взаимосвязи являются настолько комплексными, что — за исключением сбыта и производства — оказывается практически невозможным определить личный вклад каждого индивида в общий результат. Поэтому организация фокусирует внимание на вопросе как, исходя из предположения о том, что как может предсказать и обеспечить существование желаемого что. 18 Когда вопрос как становится дисфункциональным, то есть вместо того, чтобы приносить желаемый результат, он лишь подразумевает его, то больше не существует никаких функциональных что или как. Все, что остается, — это ориентация на вопрос кто: «Кто это сделал?», «Кто совершил эту ошибку?» Таким образом, растущие организации нанимают и продвигают людей с учетом их вклада в общий результат и независимо от их личностных качеств, а стареющие организации нанимают и продвигают людей в зависимости от их личностных характеристик и вопреки отсутствию реальных достижений. В зрелых компаниях, особенно тех из них, где наблюдаются нечеткие рабочие процессы и процедуры контроля или их нет вовсе, продвижение обеспечивают трудовой стаж и личные связи, а не квалификация и результаты труда. 7. От просьбы о прощении к просьбе о разрешении Черепаха: к счастью я двигаюсь очень медленно — ведь я могла выбрать неверное направление. Поскольку в молодых компаниях функция доминирует над формой («Нас не интересует, каким образом вы это сделали»), то значение в них имеет результат, результат и еще раз результат. Пока компания демонстрирует хорошие результаты, ей нетрудно зарезать нескольких священных коров. Люди, которые пытались, но не сумели добиться высоких результатов, могут попросить прощения. Когда же доминировать начинает форма, то как человек делает свою работу оказывается важнее достигнутых им результатов. Люди получают выговоры, несмотря на свои выдающиеся успехи, только потому, что не следуют установленным процедурам, то есть не соблюдают форму. В итоге никто не осмеливается идти на риск. Каждый спрашивает разрешения, если существует хоть малейшая вероятность отклонения от нормы. В растущих компаниях совещания посвящены критике того, что кто-то уже сделал. В стареющих компаниях дискуссии разворачиваются вокруг того, следует ли что-то делать вообще. Руководитель растущей компании может заявить: «Никто не ска19 зал, что это не должно делаться. Давайте попробуем!» Руководитель стареющей компании, скорее всего, скажет: «Никто не гарантирует, что мы можем это сделать. Зачем нам стартовать раньше времени?» Более 30 лет тому назад я написал докторскую диссертацию о влиянии децентрализации на поведение организаций. Мое исследование индустриальной демократии в Югославии было посвящено анализу того, что произошло в этой стране, когда она отказалась от советской модели централизованного планирования и сделала шаг в сторону рыночной экономики. Почти 25 лет спустя, сразу после падения Берлинской стены, тема моей диссертации стала исключительно актуальной. Я заметил, что в странах, использовавших советскую систему централизованного планирования, господствующее мнение выглядело следующим образом: «Если это официально не разрешено, то будем считать, что это запрещено. Не стоит рисковать». Когда Югославия отказалась от такой системы централизованного планирования, позволив рыночным силам регулировать свою экономику, климат изменился. Чтобы преуспеть, стало нужно рисковать. Рыночная экономика требовала поведения, основанного на следующем подходе: «Если это официально не запрещено, то это разрешено. Давайте попробуем это сделать». Нелегко ввести изменения в организационную культуру. Люди чувствуют себя более комфортно, когда им что-то запрещено, чем когда им это разрешено. Никто не может повесить вас за то, чего вы не делали, или, как гласит сефардская пословица: «В закрытый рот муха не залетит». Рассмотрим для примера удобно устроившегося бюрократа, который с возмущением говорит: «Я не понимаю, почему уволили Смита. Ведь он ничего не делал!» По-видимому, он говорит о том, что делать что-нибудь — это плохо, а не делать ничего — это желательная норма. Стареющие организации ждут от работников бездействия и вознаграждают за него. Действие вызывает волнение и увеличивает неопределенность. Мою точку зрения хорошо иллюстрирует следующий грубоватый анекдот. 20 Один человек пришел поступать на работу в бюрократическую организацию. Желая узнать о девизе этой организации у ее старожилов, он решил посетить отдел, в котором ему предстояло работать. Открыв дверь в этот отдел, он увидел полную комнату людей, стоящих по подбородок в жидком дерьме. Озадаченный таким зрелищем, он спросил: «Каков девиз вашей организации?» В ответ до него донесся еле уловимый шепот: «Не-е-е-е гон-и-и-и волн-у-у-у». Те, кто не поднимают волн, держат рты закрытыми и не нарушают статус-кво, получают премии и продвигаются по службе, а те, кто пытаются что-то изменить, отторгаются такой организацией, поскольку они поднимают волны, нарушающие покой остальных служащих. Однажды во время моего посещения такой застойной компании один из ее активных работников с горечью признался мне: «Здесь вы можете узнать новатора по стрелам, торчащим из его спины». Существует анекдот, описывающий ситуацию, относящуюся к началу прошлого века. Две обувные компании направили своих торговых представителей в Африку с заданием выяснить состояние местного рынка. Один прислал в свою компанию такую телеграмму: «Рынок отсутствует. Все ходят босиком». Другой же телеграфировал следующее: «Огромный рынок. Ни у кого нет обуви». Первый торговый представитель работал в стареющей компании, а второй — в растущей. В Талмуде говорится: «Для верующего нет вопросов. Для скептика нет ответов». В растущих компаниях работают верующие. В стареющих компаниях работают скептики. Растущие компании создают новые потребности. Они имеют собственное видение. Пока им не докажут их неправоту, они считают себя правыми. Стареющие компании используют проверенные потребности. Они не приемлют риска и проявляют скептицизм. Их отношение может быть выражено следующими слова21 ми: «То, что не получило подтверждения своей правильности, считается неправильным». 8. Проблемы или возможности? Люди предпринимательского склада во всем видят не проблемы, а благоприятные возможности. Каждая проблема предоставляет им возможности сделать что-то еще или что-то лучше, чем раньше. Но когда предприниматели пытаются воспользоваться слишком большим числом возможностей, они создают проблемы. Вот почему на этапе «Давай-Давай» компании управляются, а не управляют кризисами. Для людей административного склада, занимающихся реализацией новых идей, каждая возможность представляет собой проблему: «Как мы будем осуществлять это на практике?» Довольно часто они приходят к выводу, что если проблемы внедрения существуют, то они являются неразрешимыми. Начиная с этапа Юности, по мере того как администраторы постепенно вытесняют предпринимателей, все больше и больше возможностей кажутся проблемами, а те, кто реализуют эти возможности, воспринимаются как создатели неудобств. Естественно, что в конце концов в их спины вонзается множество стрел. Компания оказывается в безвыходном положении; она не предвидит изменений и в итоге утрачивает способность на них реагировать. Переключение внимания с возможностей на проблемы сопровождается изменением центров власти в организации. 9. От отделов маркетинга и сбыта к финансовому и юридическому отделам Роль отделов маркетинга и сбыта заключается в реализации возможностей, и на начальных этапах жизненного цикла эти отделы являются флагманами организации. Они имеют полномочия определять, какой продукт, система или идея будут приняты или отвергнуты. Линейные отделы доминируют, и на ранних этапах жизненного цикла в компании нет реальной функции центрального управленческого аппарата. На этапе Расцвета роль центрального административного персонала состоит в планирова22 нии, контроле и создании унифицирующих центростремительных сил. Центром власти становится исполнительный комитет, состоящий из представителей центрального и линейного персонала. По мере дальнейшего старения организации центрами власти становятся финансовый и юридический отделы. Их роль заключается в том, чтобы не дать компании сделать серьезных ошибок. В нужный момент они должны говорить: «Нельзя!» И они это делают. Линейные отделы продолжают терять власть, и система становится все более централизованной. 10. От линейного персонала к центральному Этот переход власти от линейного управленческого персонала к центральному означает, что те, кто не отвечает за конечный результат, получают власть над теми, кто за этот результат отвечает. Раньше отделы маркетинга и сбыта несли ответственность за конечный результат и имели полномочия для его достижения. Смена центров власти имеет разнообразные последствия. 11. Ответственность и полномочия Для молодых компаний характерна четкая определенность полномочий и неопределенность обязанностей. Для стареющих компаний характерна четкая определенность обязанностей и неопределенность полномочий. Я прошу у вас прощения за напоминание о том, что все это не простая игра слов. В растущей компании так много работы, что каждый ее сотрудник готов выполнять любое задание. Обязанности определяются туманно, поскольку все постоянно изменяется. Составить какую-то схему подотчетности практически невозможно. Однако каждый знает, что в конце дня единственный и неповторимый может приказать что угодно. На этапе Юности компании определяют обязанности и деперсонифицируют полномочия. Эта тенденция замедляется после прохождения этапа Расцвета, когда обязанности становятся более четкими. По мере Старения организации полномочия деперсонифицируются и утрачивают определенность. Стареющие организа23 ции заметно отличаются от компаний, находящихся на этапах Младенчества или «Давай-Давай», в которых всегда ясно, кто знает ответы на все вопросы — тот, кто имеет власть. Появление всевозможных комиссий, комитетов и процедур все больше затрудняет идентификацию власти. Люди испытывают чувство бессилия. На них возлагаются обязанности, но они мало что могут сделать для их выполнения. На этапе Расцвета обязанности четко определены, а полномочия еще не стали слишком расплывчатыми. Люди работают скорее в условиях конституционной республики, чем абсолютной монархии. После этапа Расцвета власть в организации получают финансовый и юридический отделы, а ответственность за результаты остается на отделах сбыта и маркетинга. Ответственность отделяется от полномочий. Те, кто имеют власть (административный персонал), не отягчены ответственностью, а те, кто несут бремя ответственности (линейный менеджмент), не имеют полномочий. Полномочия без ответственности делают отношения подотчетности неопределенными. То же самое справедливо и в случае ответственности без полномочий. Недовольные и тем и другим аспектом такой ситуации, люди не ощущают своей подотчетности вообще кому-нибудь. Как это ни странно, но даже директора стареющих компаний понимают, что им не хватает полномочий для проведения изменений. У стареющих компаний так много комиссий и иных форумов для принятия решений, что многие их директора оказываются не в состоянии возглавить проведение намеченных преобразований. После прохождения Расцвета неопределенность полномочий замедляет принятие решений и их быструю реализацию, что в конце концов вызывает организационный паралич. Такой паралич создает условия для внутреннего маркетинга или скрытой внутренней борьбы, что ослабляет возможности организации эффективно и продуктивно конкурировать на рынке. Когда организация лишается полномочий, как это бывает, к примеру, в государственных бюрократиях, то она оказывается в 24 списке тяжелобольных, умирающих от старости. Не ясно, кто может, а значит, и кто должен предпринимать в них какие-то усилия. Если организация не осуществляет упреждающих действий и не реагирует на стимулы, то она в конце концов превращается в политическую помеху и умирает. Последствия таких изменений влияют на состояние контроля в организации. 12. Кто кем управляет? Однажды я должен был провести презентацию для топ-менеджеров одной компании. Встреча была запланирована на вторую половину дня в одном знаменитом загородном деловом и развлекательном центре, где для гостей были взяты напрокат верховые лошади. В тот день я решил использовать утреннее время для прогулки верхом по окрестным холмам и долинам. Я быстро понял, что моя лошадь арендовалась для прогулок в этом месте не в первый раз. Она знала все тропинки наизусть. Она также знала, сколько длится часовая прогулка, хотя, естественно, не имела часов и не умела ими пользоваться. Я дал ей шпоры и направил с дорожки к вершине холма. Она сделала два шага вправо и остановилась, размахивая хвостом. «Может быть она предпочитает подъему на холм прогулку по долине», — подумал я. Заметьте, что в этот момент я уже начал проявлять готовность к переговорам и компромиссу. Поэтому я дал ей сигнал двигаться влево. Она сделала два шага влево и опять остановилась, шевеля ушами. И тут я уловил смысл ее послания. Если я хотел кататься верхом, то я должен был вести себя как следует и вернуться на дорожку. Кто же кем управлял? Я сидел на лошади, посматривал налево и направо и вел себя так, как будто именно я контролировал ситуацию. В остальном же я старался не нарушать «порядок». Многие бизнесмены, стремящиеся к решению серьезных задач, время от времени занимают руководящие должности в государственной бюрократии. При этом они рассчитывают на возможность свободно перемещаться по существующему политическому ландшафту и осуществлять стратегические изменения. Однако довольно скоро они усваивают структуру власти в организа25 ции и начинают вести себя соответствующим образом — не более двух шагов влево или вправо от заданной схемы движения. Внешне все выглядит так, как будто они контролируют ситуацию, но в действительности они внимательно следят за каждым своим шагом. Они понимают, что система сильнее их и что если они вызовут возмущение сразу в слишком большом количестве центров власти, то просто вылетят из седла. Подумайте о том, что происходит, когда политические партии приходят к власти. Пока они находятся в оппозиции, они охотно раздают обещания. При этом, возможно, они даже рассчитывают их выполнить. Однако, придя к власти, они понимают, как трудно им сдержать свои обещания, потому что для этого необходимо будет затронуть интересы многих заинтересованных групп. Государственная бюрократия в лице кадровых государственных чиновников обладает инерционностью, обеспечивающей ей немалые выгоды. Она не собирается быстро отказываться от своих корыстных интересов, которые она формировала, укрепляла и освящала в течение многих лет. Для укрепления своей власти и проведения изменений политики пытаются расширить сферу своего влияния за счет увеличения числа политически мотивированных назначений, стимулируя таким образом активизацию синдрома «наши против не наших». Однако государственные чиновники привыкли менять наездников. Они знают, как управлять ими и как подавлять их импульсивные движения. Со своей стороны политики широко улыбаются, раздают обещания и делают только то, что им позволяют делать. Когда компания состарилась, ее организационные системы, традиционная политика, прецеденты, правила и установки полностью определяют ее поведение. Не важно, насколько активно работают менеджеры, чтобы проявить свои управленческие возможности, — прошлые решения и давно принятые системы вознаграждения являются теми факторами, которые определяют поведение компании. В известном смысле сама компания, а не какой-то один человек управляет ее менеджментом. Руководитель стоит у руля, но двигатели корабля едва работают. Пока его кто26 то слушает, он может кричать «Влево» или «Вправо» (в зависимости от своих политических убеждений), изменяя направление движения, но при этом стараясь поднять как можно меньше волн. Он отслеживает результаты опросов, пытаясь оценить, что он может сделать без потери поддерживающих его голосов. Один мой знакомый, будучи директором компании, согласился занять крупный государственный пост и перебрался в Вашингтон. Мы встретились с ним сразу после того, как было принято его заявление об отставке. «Ты знаешь, Ицхак, что получаешь, когда даешь пинок слону?» — спросил он меня. И сам же ответил со вздохом: «Ушиб на ноге». Я и сам должен признать, что мой собственный опыт сотрудничества с премьер-министрами и другими высшими государственными чиновниками полностью подтверждает его вывод. Многие люди с трудом понимают, как система сама может управлять своей деятельностью. Журналисты, призванные информировать массы, не в состоянии объяснить, каким образом это происходит. Поэтому они начинают искать злых духов. Подобным образом, когда стареющие организации оказываются в трудном положении, они начинают охоту на ведьм, выискивая людей, ответственных за случившееся, и совершают ритуал их сожжения на костре. Возможно, они сжигают людей, действительно ответственных за управление ситуацией. И в этом смысле такое обвинение не является беспочвенным. Тем не менее такие «облеченные ответственностью» люди обычно не имеют реальных полномочий, так как их компания уже вышла из состояния Расцвета. После чего система медленно, но верно прибрала все управление к своим рукам. Возьмем для примера США. Этап активной деятельности «Давай-Давай» в этой стране длился до 1929 г. В результате краха фондового рынка государство оказалось вовлеченным в «управление» американской экономикой. Кейнсианская теория легитимизировала вмешательство государства в экономику, и страна вступила в пору Юности. В 1950-х гг. США приблизились к состоянию Расцвета. Теперь государство, которое было функциональным на этапе Юности и привело нас на этап Расцвета, 27 стало источником неуклонного старения. «Новый курс», который был благом в момент его введения, превратился в «старый курс» и стал политикой передачи все больших полномочий государству. Нам нужна новая экономическая политика: не политика Милтона Фридмана или Фридриха фон Хайека, чьи теории, как я полагаю, подходят для этапа «Давай-Давай», и не политика Джона Мейнарда Кейнса, идеи которого хороши для перехода от этапа «Давай-Давай» к этапу Юности. Нам необходима экономическая политика, способная задержать наступление спада, а не стимулирующая дальнейшее развитие. 13. Движущая сила или инерция Растущим компаниям необходимо поддерживать свою движущую силу. Чтобы держать скаковую лошадь в хорошей форме, ее надо кормить, тренировать и следить за ее здоровьем. Хорошо подготовленной лошади не требуется плеть. Она будет скакать и менять направление движения так, как ее этому научили. Но если вы захотите заставить быстро бежать старого упрямого мула и легко менять направление его бега, то это будет совсем другая история. Необходимо будет научить этого мула бегать так, как бегает скаковая лошадь, прежде чем его можно будет заявить на скачки. До тех пор пока он не трансформирует себя в скаковую лошадь, все, что вы сможете сделать с ним, — это заставить его идти шагом: вы должны будет капитализировать имеющуюся инерцию. Именно это пытаются сделать менеджеры стареющих организаций. Вместо того чтобы постараться изменить направление, они пытаются найти что-то хорошее в том, чтобы двигаться туда, «куда хочет идти организация». Старые организации в силу отсутствия у них гибкости не могут фокусироваться на эффективности. Чтобы сохранить прежний блеск, менеджеры пытаются максимизировать продуктивность, все меньше заботясь об увеличении продаж и все больше — о сокращении издержек. 28 14. Что делать? Менять руководство или менять систему? Менеджеры стареющих организаций традиционно — и ошибочно — полагают, что смена руководства обеспечит омоложение компании. Но замена наездника не превратит мула в скаковую лошадь. Новый руководитель влияет на результаты организации только на этапах ее роста. Несомненно, вы замечали, что малыши гримасничают, разговаривают, ходят и даже смеются так же, как это делают ухаживающие за ними взрослые. Позднее они вырабатывают собственные манеры поведения, и мы, родители, удивляемся, кому они подражают. Подобным образом вплоть до этапа Юности поведение организации отражает стиль поведения ее лидера. В Юности организации освобождаются от влияния своих создателей. Они формируют собственные идентичности со своими конституциями, которым подчиняются их лидеры. Власть переходит к организации. Такой переход является желательным, так как он приводит организацию в состояние Расцвета, где значение личного руководства уравновешивается значением деперсонифицированной конституции. Однако позднее власть переходит к «системе». Новое руководство помогает организациям выходить из состояния старения, только если оно меняет систему, затрачивая на это свое время, то есть не просто погоняет мула, а пытается превратить его в скаковую лошадь. В начале 1980-х гг. я сотрудничал с Bank of America. В то время в массмедиа велась кампания за снятие с должности президента и генерального директора банка Сэма Армакоста (Sam Armacost). Журналисты утверждали, что поскольку он не обеспечил получения немедленных результатов, то должен быть заменен кем-то другим. Но я настаивал на проведении более глубокого анализа. Если вы видите, что на обочине дороги стоит старый грузовик, то каково ваше первое побуждение? Станете ли вы менять водителя? Возможно, водитель в данный момент копается в моторе. Лишь если водитель пребывает в бездействии, а грузовик стоит на месте, то вам следует подумать о новом шофере. Но если водитель занят ремонтом, то, даже если его машина все еще 29 стоит, следует ли сразу увольнять такого человека? Сначала нужно проверить, насколько успешно продвигается ремонт. Никогда не следует принимать решения, основанные на первых впечатлениях. Современная теория менеджмента занимается разработкой управления по результатам и по целям. Такие методы хорошо подходят для этапа «Давай-Давай». Наука о государственном управлении, а с недавних пор и гуманистическая школа, фокусируют внимание преимущественно на управлении по процессу. Оба подхода являются легитимными движущими силами до тех пор, пока они используются в правильной последовательности: управление результатами, целями, процессом. Так кто же кем управляет? Лидеры растущих организаций оживляют их характер своим поведением. В стареющих организациях именно культура определяет стиль руководства. Ведущие и ведомые поменялись местами. Поведение растущих организаций определяют их лидеры. Культура стареющих организаций диктует стиль поведения своим лидерам. Эта ситуация иллюстрирует следующую цитату из Библии: «P’nei ha’am ke p’nei ha kelev», что переводится как «Лицо человека похоже на морду собаки». Если вы позволяете своей собаке гулять без поводка, то она бежит впереди и как будто бы ведет вас за собой. Но время от времени она оборачивается и смотрит на ваше лицо, чтобы понять, куда вы действительно направляетесь. Если вы меняете направление, то собака и в этом направлении будет бежать впереди вас, но значит ли это, что она ведет вас на самом деле? На этапах роста люди следуют за своими лидерами. По мере того как организация стареет, картина меняется: теперь уже лидер следует за людьми. На этапах роста смена руководства приводит к изменению поведения организации; в период старения мы должны изменить поведение организации, чтобы поменять ее руководство. Сменить 30 руководство в стареющей компании без изменения ее системы — это все равно что просто вынуть руки из воды: такое действие мало влияет на состояние океана. До тех пор пока новый руководитель не изменит систему, он не сможет добиться от нее принципиально новых результатов. В 1998 г., когда Америка прошла период Расцвета и вступила в период Старения, президент должен был потратить свой политический капитал на осуществление усилий, которые бы позволили изменить систему, а не просто решить отдельные проблемы. В результате новый президент имел бы достаточно сил, чтобы справиться с проблемами и найти их верное решение. Четыре года — слишком короткий срок для решения комплексных проблем такой страны, как США. В течение первого года президент накапливает опыт работы. К концу третьего года он начинает готовиться к переизбранию, а в четвертый год ему уже не до управления страной. В результате из четырех лет у президента есть всего один год, когда он может принять на себя политические риски решения серьезных вопросов. У президента больше шансов провести изменения в течение следующего четырехлетнего срока. Однако в стареющих системах практика охоты на ведьм снижает вероятность переизбрания на второй срок любого действующего президента. Когда компании растут, их лидеры привлекают людей своей энергией. На этапах Старения люди выбирают лидеров, выражающих их желания. Выражение: «Народ заслуживает руководителей, которых он имеет», применимо и к организациям, находящимся на этапах Старения. Стиль управления в стареющих культурах является следствием, а не причиной поведения организаций. Чтобы оценить лидеров стареющих организаций, мы должны смотреть не только на производительность их труда. Мы должны понять, инициировали ли они те изменения в культуре, которые в конечном итоге дадут желаемые результаты. Системы организационной структуры, вознаграждения и информации нуждаются в изменении. Мы должны заменить механизмы грузовика, а не только изменить 31 направление его движения. В стареющих организациях корректировки товарного ассортимента, ценообразования и рекламы являются лишь легкими лечебными средствами. Они обеспечивают косметические изменения, создающие временные улучшения, но они не затрагивают корни проблем: почему получились не те продукты, установлены неправильные цены и используются неверные способы рекламирования? Необходимо лечить причины, а не симптомы. Что же для этого нужно делать? 15. Внешние и внутренние консультанты или «инсультанты»? Иметь дело с причинами, а не с симптомами — это значит иметь дело с «внутренностями» организации: структурами полномочий и обязанностей, системой вознаграждения и системой распределения информации. Вы должны ожидать болевых эффектов при вмешательстве в деятельность центров власти организации. Вам необходимо с головой погрузиться в особенности политики компании. Консультанты дают советы о том, что надо делать. Они превозносят себя на протяжении всего периода своих отношений с клиентами; они не могут допустить своего увольнения. В результате они не заглядывают слишком далеко вперед, чтобы не вносить сумятицу в политику компании. Чтобы удержать своих клиентов, они стараются не причинять им боли. Консультанты, которые не рискуют, чтобы не потерять клиента, плохо помогают стареющей организации. Лучшее, что они могут сделать, — это ослабить остроту некоторых симптомов. Но стареющей организации нужен кто-то, кто стал бы работать над изменением ее структуры власти. Я называю таких людей «инсультантами»: они являются консультантами, которые могут позволить себе причинить боль клиенту и поставить под угрозу свои отношения с ним. Внутренним агентам изменений трудно исполнять роль инсультантов. Они не могут стоять по колено в организационной политике и обеспечивать себе среднюю продолжительность срока работы в организации. Поскольку они находятся слишком близко к тотемному столбу, то они будут отвергнуты, то есть уволены. 32 Поэтому на данную роль лучше всего подходят внешние консультанты. Такие внутренние консультанты, как специалисты по организационному развитию, могут проводить изменения в растущих организациях, поскольку в подобных компаниях люди знают, что размер общего пирога увеличивается. Подковерные войны имеют ограниченный масштаб, а опасность затронуть существующие центры политической власти не слишком высока. Кроме того, энтузиазм по поводу успехов компании подавляет болевые ощущения. В стареющих организациях внутренние инсультанты отвергаются или оказываются неэффективными. 16. От ориентации на сбыт к ориентации на прибыль На каждом этапе жизненного цикла цели организации изменяются. Цель организаций-младенцев очевидна: деньги! Ведь младенцу нужно расти. Ему необходимо молоко — оборотный капитал. Чем быстрее растет такая организация, тем больше денежных средств ей требуется. Организации-младенцы часто продают товары и услуги в убыток себе, только ради получения денежных средств. Однако если они достигли этапа «Давай-Давай», это значит, что они преодолели проблемы дефицита наличности. 33 Рисунок 1. Изменение целей организации по мере продвижения по жизненному циклу Чего же хотят компании на этом этапе? Они стремятся обеспечить рост, оцениваемый объемом продаж и глубиной проникновения на рынок. Менеджеры компаний, достигших данного этапа, описывают успехи своей работы в терминах сбыта: «Мы продали в этом году на 35% больше, чем в прошлом». В таких компаниях больше обычно применяется к сбыту. В Юности компания концентрирует усилия на прибыли. Вот почему продуктивность начинает приобретать все большее значение. Переход от ориентации на сбыт к ориентации на прибыль исключительно труден. И система премирования, и кадровая политика привязаны к сбыту. В периоды Младенчества и «Давай-Давай» организации увлечены увеличением продаж. Усилия каждого человека оцениваются по тому, какой вклад он внес в сбыт компании. Увеличение сбыта имеет важнейшее значение. 34 Когда организация начинает ориентироваться на прибыль — стремится работать лучше, а не просто больше, — ее поведение должно меняться. Для изменения своего поведения организациям нужно изменить свои цели и системы вознаграждения. Им следует также пересмотреть свои методы обучения и приема на работу. Но это легче сказать, чем сделать. Организации, достигшие этапа Юности, должны трансформировать свое сознание, направляя свои решения на обеспечение качества, а не количества. Когда форма начинает соперничать с функцией, между двумя этими ориентациями разгорается борьба. Менеджеры компаний, достигших этапа «Давай-Давай», спрашивают меня: «Как можно обеспечить увеличение и сбыта и прибыли?» Я отвечаю им так: «Прежде всего вы должны потратить время на то, чтобы стать организованными и систематизированными. Помните слова знаменитого йога Бикрама Чудури: «Дорога на небеса проходит через ад». Чтобы осуществить свою мечту, организация, достигшая этапа «Давай-Давай», должна вынести и пережить трудности этапа Юности. Поскольку в компаниях, достигших Расцвета, функция и форма, качество и количество имеют одинаковый вес, то целями организации являются и сбыт и прибыль. Другими словами, организация может увеличить оба этих показателя. Когда компании выходят из состояния Расцвета, то цели прибыли становятся для них более важными, чем цели сбыта. Сказанное иллюстрирует следующий список изменения важности целей: Период роста: сбыт важнее прибыли. Период расцвета: сбыт и прибыль имеют равное значение. Период старения: прибыль важнее сбыта. 17. От потребителей к капиталу В период Ухаживания имеется несколько групп заинтересованных лиц, которые получают выгоды от создания организации, но их интересы пока что не принимаются во внимание. Значение имеют лишь собственные интересы основателей. 35 С этапа Младенчества пожелания заинтересованных лиц постепенно, одно за другим, начинают приниматься во внимание, и, наконец, когда компания достигает Расцвета, они оказываются полностью интегрированными и сбалансированными. Так как интеграция не является устойчивым состоянием, то по мере старения компании заинтересованные группы теряют свою власть до тех пор, пока от них не остаются только «тени». Это именно то, что мы называем политикой. На этапе Младенчества денежные средства имеют для организаций первостепенное значение. На этапе «Давай-Давай» компания превращается в персональную песочницу основателя, а потребители становятся королями. На этапе Юности компания вместе со своим собственным правящим классом становится клиентом и начинает защищать свои собственные интересы. На этапе Расцвета в виде заинтересованного лица начинает действовать человеческий фактор, и его интересы увязываются и согласуются с интересами всех других групп. Оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента, работников, капитала, а также существующих и будущих потребителей. Так как на этапах Старения способность адаптироваться к изменениям ослабевает, то потребителям придается все меньшее и меньшее значение. Личные цели менеджмента также становятся менее важными, так как они утрачивают свою роль движущей силы. В позднем возрасте цель заключается в личном выживании, и люди начинают спешно покидать борт корабля. Это означает, что в процессе принятия решений доминирующую роль играют внешние заинтересованные группы, а интересы групп, образующих организацию, становятся нерелевантными. Этот процесс приводит к смене целей: детерминистские цели и принудительные цели меняются местами. 18. От наличности к политике Детерминистскими являются такие цели, которые мы хотим максимизировать; принудительные цели определяются условиями, которые мы не хотим нарушать. На этапах Младенчества и «Давай-Давай» обслуживание рынка является детерминистской 36 целью, а прибыль — принудительной. Дивиденды рассматриваются скорее как выплаты по купонам облигации — как минимальная сумма, которую надо заплатить собственникам, чтобы они не отказались от дальнейшего оказания финансовой поддержки. Дивиденды не являются целью собственников. Для собственников важна оценка рынка, а не быстрый доход. Их цель заключается в максимизации продаж при одновременном удержании прибыли на минимально приемлемом уровне. В организациях, вступивших в пору Юности, когда прибыль становится мерой значимости и когда увеличение сбыта не обязательно обеспечивает рост прибыли, объем продаж становится принудительной, а прибыль — детерминистской целью. Смена целей дается непросто. Хотя на этапе Юности прибыль должна быть главной целью, ориентация на сбыт по-прежнему доминирует в организационной культуре. Компании вырабатывают приверженность ориентации на сбыт на этапах Младенчества и «Давай-Давай». На этих этапах больше означает лучше. Таким образом, в компаниях, достигших этапа Юности, трудно определить, является ли прибыль детерминистской или же принудительной целью. Менеджеры таких компаний колеблются между ориентацией на прибыль и ориентацией на сбыт. Они хотят увеличения обоих этих показателей. Когда же в силу своего нахождения на конкретном этапе жизненного цикла они не могут одновременно достичь этих несовместимых целей, они проявляют недовольство и разочарование друг другом. На этапе Расцвета компании стремятся достичь и достигают роста и сбыта и прибыли, и для них обе цели оказываются детерминистскими. Принудительные цели — устанавливающие, чего они не должны делать, — определяются их стратегиями экспансии. После окончания этапа Расцвета по мере старения организации прибыльность становится детерминистской целью, а сбыт — принудительной целью. Вместо удовлетворения потребностей клиента менеджмент учится зарабатывать деньги с помощью интерпретации результатов анализа хозяйственной деятельности и реагирования на краткосрочные ожидания фондового рынка. По37 скольку прибыль, измеряемая доходом на акцию, является целью, то инвестиционное сообщество занимает позицию клиента. В компаниях, находящихся в частном владении, собственники перестают давать деньги и начинают их требовать. Теперь организация кормит своих владельцев, а не они кормят ее. Такой порядок развития является универсальным. Этапы Роста — это этапы жертвования. Расцвет — это этап существования. Этапы Старения — это этапы получения. По мере старения люди становятся все более эгоцентричными — желчными, требовательными и капризными. Что же происходит? Когда система стареет, то для обеспечения ее функционирования требуется все больше и больше энергии. Когда система распадается, то требуется все больше и больше энергии для сохранения ее внутренней связанности. Когда люди видят приближение конца, они стараются защитить себя от возможных неприятностей и начинают эгоистично запасать время, деньги и вообще все что могут. Подобным образом и стареющие организации стараются отдавать меньше, а брать больше. Они сокращают инвестиции в будущее и пытаются выдоить из своих коров все молоко до последней капли. Когда компания стареет, ее менеджеры действуют так, как если бы она существовала только для того, чтобы давать прибыль. Ради увеличения прибыли они сокращают финансирование непрофильных операций — рекламы, стимулирования сбыта, исследований и новых разработок. В результате они ослабляют факторы, повышающие гибкость и предпринимательскую активность. Так как организационный климат стимулирует получение краткосрочной прибыли, то те, кто обеспечивают достижение этой цели, укрепляют свое политическое влияние в компании. В организации остается немного людей, борющихся за выделение ресурсов на проведение изменений, которые бы могли обещать результаты в долгосрочной перспективе, а культурный климат не поощряет интереса к доходам в отдаленном будущем. Люди, инициирующие изменения, вынуждены ходить на цыпочках. Остальные работники называют их бесчувственными эгоистами, неспособными к работе в команде. В результате своей активности 38 они оказываются в политической и функциональной изоляции. В конечном итоге они прекращают свои попытки и увольняются или оказываются уволенными. По мере старения система сокращает свой временной горизонт: она приобретает краткосрочную ориентацию. Когда организация стареет, наступает время дойки. Владельцы спешат получить доход от своих инвестиций. Они хотят обеспечить максимально быструю окупаемость своих вложений. В результате они сдирают не только жир, но и мясо. Таким образом, сокращая свое участие, они часто лишают компанию того, что ей необходимо для дальнейшего существования. Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который я обозначил как Салем-Сити. На этом этапе начинается охота на ведьм и вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен. Они начинают напоминать старых, дряхлых мужчин, которые больше не хотят нести никаких обязательств даже перед своими женами. Они заботятся только о своем здоровье и душевном комфорте. В стареющих организациях основные силы менеджеров уходят на политические игры. На этапе Бюрократизма устанавливается благословенная тишина. Организация находится под строгим контролем и больше ни за что не борется. Чтобы выжить или получить продвижение, необходимо полностью прекратить любые самостоятельные усилия. До тех пор пока человек действует строго по инструкции, ему не о чем беспокоиться. Если вы сидите тихо, не гоните волну, никого не задеваете и никому не угрожаете, то есть до тех пор, пока вы избегаете конфронтации, у вас есть шансы занять самый высокий руководящий пост. Ваша главная цель состоит в том, чтобы попасть в разряд политических активов, а не пассивов. Теперь давайте опишем симптомы старения и то, что происходит на этапах жизненного цикла стареющей организации. 39 ГЛАВА 2. СТАРЕЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИИ: АРИСТОКРАТИЗМ Когда организация приближается к этапу, который я называю Аристократизмом, взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся все более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений. Для сравнения: на этапах роста изменение поощряется, даже несмотря на то, что оно порождает конфликт, а качество межличностных отношений имеет лишь второстепенное значение. Рисунок 2. Аристократизм Для уменьшения числа конфликтов компания на этапе Аристократизма поддерживает изменения на минимальном уровне. В ней возникает все меньше разногласий и формируется сообще40 ство «старых приятелей». Отсутствие конфликтов еще не приводит к существенным дисфункциональным результатам. Организация снижает темпы своего изменения, но она ощутит результаты этого позднее. Организация неуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление духа предпринимательства ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму. Организации на этапе Аристократизма: ● снижают ожидания роста; ● проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; ● фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего; ● с подозрением относятся к изменениям; ● вознаграждают тех, кто делают то, что им велят делать; ● более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков; ● тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений; ● больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему; ● требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении; ● держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «Не гони волну»; ● внедряют лишь незначительные внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства; ● представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения. Устойчивое снижение гибкости организаций-аристократов, начавшееся еще в период Расцвета, имеет долговременные последствия. Способность добиваться целей и нужных результатов также ослабевает. Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее 41 способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Организация повсюду сеет семена посредственности. Вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Атмосфера в аристократических организациях становится все более застойной. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек не высовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить продвижение. Наличие достижений — или их отсутствие — не имеет большого значения. Работники аристократических организаций имеют свои отличительные особенности. Их поведение не похоже на поведение людей из организаций, находящихся на других этапах жизненного цикла. Обратите внимание на то, как они одеваются, где они собираются, как используют пространство, как обращаются друг к другу и как улаживают конфликты. Требования к внешнему виду Если в компании-младенце вы способны трудиться эффективно, то можете приходить на работу в чем угодно. До тех пор пока вы обеспечиваете нужный результат, никто не сделает вам замечания. Когда компания достигает этапа «Давай- Давай», ее работники начинают носить костюмы и спортивного покроя пиджаки с галстуками, но строгих требований к одежде в такой компании еще не существует. Компании, достигшие Расцвета, требуют, чтобы ее люди выглядели как профессионалы. Костюмы, которые они носят с белыми или голубыми рубашками, не должны быть ни слишком дорогими, ни слишком дешевыми, а у всех галстуков должен быть определенный фасон. Таким образом достигается функциональное единообразие, которое отражает заранее продуманный желательный имидж. К моменту, когда организация вступает в пору Аристократизма, остается только одно 42 единообразие. Оно не обязательно должно быть функциональным, чтобы демонстрировать имидж организации. Нормы внешнего вида устанавливаются исключительно ради самого единообразия. Менеджеры одеваются так, как будто они собираются на свадьбу или на похороны. Такое всеобщее консервативное единообразие в одежде отражает консервативное единообразие мышления. В организации форма доминирует над функцией и выражает себя в мебели, одежде служащих и в том пространстве, в котором работают люди. Помещения для проведения совещаний Где собираются работники организации на стадии Младенчества? У них нет времени для посещения совещаний, поэтому в их организации отсутствует специальное помещение для проведения этих мероприятий. Совещания происходят в такси по дороге в аэропорт, в ресторанах во время обеденного перерыва, в коридорах и в лифтах. Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай-Давай», собираются, если собираются вообще, в кабинете основателя — центре власти компании. Рабочие завтраки, ланчи и обеды являются неотъемлемой частью жизни таких организаций. Поскольку основатель, как правило, принимает все решения сам, то дискуссии сводятся к минимуму. Люди переключаются с одной темы на другую, и часто бывает трудно понять, как вообще такое совещание приводит к какому-то решению. На этапе Юности в организации происходит много изменений властных полномочий и проводится много совещаний. Вместо того чтобы больше бывать «на передовой», люди проводят время на совещаниях, обсуждая обязанности, правила, политику, информационные потребности и системы вознаграждения. В организациях, у которых этап Юности протекает аномально, реальные совещания происходят вне рамок официальных собраний — в коридорах или даже дома у работников в ночное время. Эти неофициальные совещания порождают множество слухов. Официальные собрания скучны, их участники испытывают напряжение и с трудом сдерживают свое раздражение. Поведение участников определяется их групповыми интересами. Каждый наблю43 дает за каждым. Кто с кем разговаривает? Кто с кем идет обедать? К моменту, когда компания достигает Расцвета, она имеет официальное помещение для совещаний, в котором заседает ее правление. Мебель в этом помещении является скорее функциональной, чем обеспечивающей комфорт: рабочие столы и стулья, хорошее освещение, белые стены с цветными указателями. Когда планировкой и обстановкой помещения для совещаний занимается организация, достигшая этапа Аристократизма, то получается совершенно иной результат. В таком помещении вы почти наверняка встретите массивный стол из полированного темного дерева, вокруг которого стоят мягкие кресла, обитые бархатом. На полу лежит толстый ковер. Свет приглушен, окна занавешены плотными шторами. Стены обшиты деревянными панелями, и на одной из них висит большой портрет неулыбающегося основателя компании, строго смотрящего на участников совещания, как бы предупреждая их о необходимости всегда помнить свое место. Разумеется, не все организации, достигшие этапа Аристократизма, имеют портреты основателей в помещениях для совещаний. Многие предпочитают развешивать по стенам портреты прошлых президентов или произведения искусства. Тишина в таких помещениях подавляет. Когда участники совещания занимают свои места за столом, то приглушенный свет, единообразие костюмов и строгий взгляд смотрящего со стены основателя заставляют их почувствовать себя не в своей тарелке. Как в таких условиях они могут запросто сказать руководителям компании: «Послушайте, ребята, ведь мы теряем свою рыночную долю»? Однажды я сотрудничал с одним очень крупным банком. В здании этого банка кабинет для заседаний совета директоров находился на самом престижном этаже. Двери кабинета были не дверьми, а настоящими вратами: они имели огромную высоту и выглядели подобно доставленным с горы Синай каменным скрижалям с десятью заповедями Моисея. На этих дверях не было ручек: они открывались автоматически, как только электронные датчики фиксировали приближение человека. Когда я подходил к 44 кабинету для заседаний совета директоров этого банка, у меня было ощущение, что передо мной открываются небесные врата. Длинный стол красного дерева, за которым могло разместиться не менее тридцати человек, доминировал в помещении. На столе перед каждым участником стоял микрофон, а сами участники располагались в глубоких мягких креслах. В комнате царил полумрак, так как тяжелые шторы отгораживали ее от остального мира. Я действительно испытал чувство робости. Специалисты по промышленной психологии отмечают, что пространство, освещение и цвет влияют на поведение рабочих. Менеджеры также не могут избежать подобных воздействий. Убранство кабинета для заседаний совета директоров как бы говорит каждому входящему: «Не гони волну!» Использование пространства Организации-младенцы страдают от нехватки места. В таких организациях иногда сразу несколько человек пользуются одним столом, одним компьютером и одним телефоном и каждый из них сознает важность сокращения издержек. Персонал типичной компании, достигшей этапа «Давай-Давай», рассредоточен по городу или даже по всей стране. Отдел сбыта находится в центре, бухгалтерия — на окраине, а штаб-квартира — вообще в другом городе. Но почему? Потому что такая компания ориентируется на благоприятные возможности. Она не планирует, она просто реагирует. Когда сбыт возрастает, она арендует новые помещения и набирает дополнительный персонал. Когда такая компания созревает и вступает в пору Юности, то большое количество удаленных друг от друга помещений способствует активизации распространения слухов. Компания, достигшая Расцвета, начинает консолидировать свои рабочие помещения. Поэтому она переезжает на такое место, где может разместить все свои взаимосвязанные подразделения. Работники начинают гордиться тем, как эффективно они используют свое пространство. Офисы отличаются продуманной планировкой, а производственные помещения хорошо соответствуют тем задачам, для решения которых они строились. На эта45 пе Расцвета компании не стремятся к показному богатству, роскоши или внешним эффектам. Однако, когда организация вступает в пору Аристократизма, форма начинает доминировать над функцией. Только в одном ее коридоре смогли бы успешно разместиться несколько организаций-младенцев. Аренда помещений, занимаемых президентом компании — с личной ванной, столовой и комнатой секретаря, — иногда стоит дороже, чем аренда всех помещений, которые когда-то занимала эта компания на этапе «Давай-Давай». Нередко компании-аристократы тратят по миллиону долларов на обстановку и украшение офисов своих президентов. В одном из таких офисов мне довелось увидеть самую роскошную ванну из всех, которые я когда-либо встречал в своей жизни. Стили обращения Работники организаций, находящихся на этапах Младенчества и «Давай-Давай», обычно обращаются друг к другу по имени. На этапе Юности те имена, которые люди используют при обращении друг к другу, не подходят для печати. Когда организация достигает Расцвета, ее работники называют друг друга и по имени, и по фамилии. На момент, когда организация вступает в пору Аристократизма, на совещаниях люди обращаются друг к другу исключительно по фамилии. Они начинают придерживаться строгих формальных правил: только мистер Смит или только миссис Джонс. В офисе их можно называть просто Бобом и Мери, но на официальных совещаниях обращение также должно быть официальным. В некоторых странах формальность усиливается за счет использования военных или ученых званий. Например, в Германии приняты такие обращения: полковник (в отставке) Шварцтер; доктор Алексбург (хотя его докторская диссертация была посвящена средневековой литературе и не имеет никакого отношения к сегодняшней позиции этого человека в компании); в Мексике — дон Алехандро или инженер Гонсалес; в Италии при обращении к человеку, прослушавшему университетский курс, к фамилии добавляется почетное «доктор»; а в Бразилии че46 ловек, занимающий любой из руководящих постов, автоматически получает один из перечисленных выше титулов. Коммуникации Дискуссия на этапе Ухаживания обычно имеет расплывчатый характер. Люди много говорят о своих мыслях и чувствах. Они часто повторяются, они противоречат сами себе, они быстро надоедают, при этом требуется совсем немного, чтобы оскорбить их до глубины души. В отличие от этапа Ухаживания, на котором люди могли наслаждаться своими романтическими беседами, этап Младенчества требует, чтобы разговоры были краткими, определенными и иногда даже оскорбительными в своей брутальной откровенности. Действие говорит само за себя, при этом оно говорит громче слов. «Это должно быть сделано сейчас!!!» — вот девиз организации-младенца. Коммуникации в компании, достигшей этапа «Давай-Давай», являются постоянным источником недоразумений. Люди выдвигают требования независимо от того, есть ли кто-то, кто мог бы отреагировать на них. Ожидается, что административные работники будут делать все, что в их силах, но независимо от того, что они делают в действительности, это всегда оказывается меньше того, что ожидают от них агрессивно самонадеянные основатели компаний. Использование слов, состоящих не более чем из четырех букв, становится стандартной формой выражения мыслей и желаний. На этапе Юности царит паранойя, и каждый занимается бесконечной интерпретацией и реинтерпретацией того, кто что и как сказал. Каким же облегчением становится работа в компании, достигшей Расцвета! Коммуникации становятся ясными. Каждый знает, что, почему, как, когда и кто. Рабочие задания устанавливаются на высоком, но достижимом уровне. Люди обдумывают свои слова. Разговаривая в осторожной и осмотрительной манере, они как будто взвешивают важность того, что произносят. К моменту, когда компания вступает в пору Аристократизма, основное значение приобретает способ выражения мыслей, то есть сам способ становится стилем послания. Люди говорят медленно, но 47 это не имеет никакого отношения к содержанию их сообщений. Менеджеры чрезмерно используют визуальные материалы и предпочитают письменные коммуникации. Во время совещаний люди всячески избегают любой определенности, используя бесконечные нагромождения малозначащих слов: «По-видимому, при определенных обстоятельствах, этот результат можно было бы считать вероятным, однако, с другой стороны, мы могли бы ожидать, что...» Человек уходит с такого совещания, гадая, что же на нем действительно произошло. Итоговый документ такого совещания содержит множество намеков, инсинуаций и завуалированных подсказок. Лишь посвященным понятно, что же происходит на самом деле. Отношение к проблемам на этапе Аристократизма такое же, как к сексуальным отношениям в Викторианскую эпоху: все знают об их существовании, но никто не говорит о них открыто. Анекдот, который мне довелось услышать в одной из бывших коммунистических стран, применим и к стареющим компаниям. Человек приходит в поликлинику и просит номерок к врачу, лечащему глаза и уши. «Но у нас нет такого врача, — говорят ему в регистратуре. — У нас есть окулист и врач ухо-горло-нос. Зачем вам нужен такой необычный специалист?» — «Я постоянно слышу одно, а вижу совсем другое», — отвечает пациент. Если вы осторожно попросите кого-нибудь объяснить вам, что произошло на совещании, то он, возможно, скажет вам следующее: «Мы теряем рыночную долю». Но почему же тогда люди не говорят об этом открыто? Ведь именно так они поступили бы в компаниях, находящихся на этапах Младенчества и «Давай-Давай». Они не делают этого потому, что проблема компании еще не достигла критической остроты, а каждому из них хорошо известно, как опасно «поднимать волну». Люди надеются, что компания как-нибудь выдержит надвигающуюся бурю. Они уверены, что если компания переживет текущие трудности, то это произойдет не благодаря предпринятым ею действиям. Выживание, считают они, зависит от неподконтрольных им факторов. Может быть, государство изменит законы или конкурент не сможет и дальше поддерживать такие же темпы роста. Компания на 48 этапе Аристократизма не опирается на собственные усилия и не умеет влиять на ситуацию. Очарованная своими прошлыми успехами, она ничего не может сделать для своего будущего. Есть еще одна причина такого кажущегося паралича или медлительности при решении проблем, требующих проведения изменений: слабость центра власти. Слабость органов, принимающих решения Сотрудничая с высшими органами государственной власти, я часто испытывал разочарование оттого, что нередко наблюдал аристократичное поведение там, где ожидал увидеть действенное руководство. На более низких уровнях государственного управления я постоянно сталкивался с примерами бюрократизма, но был уверен, что увижу настоящие центры власти, когда буду иметь дело с премьер-министрами и президентами. Но я, подобно работникам аристократических организаций, ошибался. Эти работники считают президента своей компании всемогущим. Точно так же и я думал о возможностях премьер-министров. Но, как и в известной сказке, король оказался голым! Лидеры аристократических организаций, как частных, так и государственных, ведут себя так, как если бы они могли свернуть горы. Однако в действительности они мало что могут сделать быстро. Имеется немало комитетов, с которыми приходится согласовывать решения. К тому же существуют многочисленные центры влияния, интересы которых необходимо учитывать. Поэтому не удивительно, что любое решение, подразумевающее проведение изменения, претворяется в жизнь крайне медленно, если претворяется вообще. Лидеры компаний, достигших этапа Аристократизма, делают только то, что позволяет им делать политическая ситуация, а так как их компании продолжают стареть, то их неспособность к действиям только усиливается. Эти лидеры не могут сделать ничего, что подвергает испытанию границы их полномочий. И никто не предпринимает действий до тех пор, пока острота проблем не достигнет критического уровня и все стороны не придут к единому решению. 49 Мы сможем лучше понять этот феномен в коммерческих организациях, если рассмотрим, как эти организации справляются с конфликтами и решают проблему наличия денежных средств. Преодоление конфликтов и кризисов То, как члены организации, достигшей Аристократизма, справляются в качестве группы с возникающими конфликтами, является еще одной характеристикой данного этапа жизненного цикла. Итальянский режиссер Витторио де Сика иллюстрирует подобную ситуацию в своем фильме «Сад Финци-Контини», снятом в 1971 г. В фильме показано поведение аристократической итальянско-еврейской семьи накануне Второй мировой войны. Когда итальянские фашисты начали преследовать евреев, члены семьи Финци- Контини не поверили, что с ними может произойти что-нибудь серьезное. «Мы живем здесь очень давно, — говорили они. — Мы одно из самых известных семейств в Италии...» Поэтому они продолжали играть в теннис за высоким забором своего поместья, ужинать при свечах в своей роскошной столовой и заниматься прочими привычными делами. Хотя поодиночке каждый член семьи испытывал страх, их жизнь в качестве группы оставалась прежней. Очарованные своим прошлым, они не имели сил взглянуть в будущее. Групповая динамика оказалась сильнее индивидуальных страхов. Корпорация на этапе Аристократизма ведет себя подобным образом. Ее менеджеры, сидящие в роскошных кабинетах, поодиночке испытывают страх за будущее своей компании. Однако на официальных совещаниях никто из них даже не думает открыто заявить о своих тревогах. Когда консультант встречается с группой таких менеджеров и указывает им на угрозу со стороны конкурентов, они отвечают ему следующим образом: «Не беспокойтесь, мы работаем здесь достаточно давно. В нас нуждаются. У нас есть имя, традиции и ноу-хау». Но в душе каждый менеджер в отдельности соглашается с консультантом. В действительности ситуация скверная и кто-то (обычно кто-то другой) должен что-то 50 делать. В одной организации менеджеры открыто заявили: «Мы не любим конкурировать. Мы предпочитаем обслуживать». Они были обречены и завтра повторять то, что делали вчера. Склеротический человек лечит свою болезнь. Склеротическая организация находится под впечатлением своего состояния здоровья. Владимир Булатович Аристократическая компания игнорирует реальность. Хотя она теряет свою рыночную долю и конкурентоспособность своих продуктов и методов маркетинга, ее работники продолжают действовать по старинке. Они чувствуют себя обязанными поддерживать репутацию своей компании и ориентироваться на ее прошлые результаты. «Мы должны выплачивать дивиденды. Мы не можем огорчать вдов и сирот, инвестировавших свои деньги в наши акции». Поэтому они ежегодно выплачивают по X долларов на акцию, и это X составляет все большую долю от получаемой прибыли. Я сотрудничал с одной компанией, которая ежегодно направляла на выплату дивидендов 93% своей годовой прибыли, несмотря на то, что ее продукт стремительно устаревал, а взамен его не предлагалось ничего нового. Это было организационным самоубийством. Я спросил: «Как так может быть?» Ответ был типично аристократическим: «Мы осуществляем планирование сверху вниз, телеологически и структурно. Это выглядит следующим образом: сначала менеджмент решает, какой доход будет выплачиваться акционерам. Исходя из этого, менеджеры определяют, какую прибыль должна показать компания и какую прибыль должно обеспечить каждое подразделение, каким должен быть его целевой показатель сбыта и допустимый уровень затрат». Пожалуйста, отметьте: описанный ими процесс не имеет ничего общего с тем, что происходит на рынке. Такое поведение является эгоцентричным, самонадеянным, аристократическим и изоляционистским, и оно может проявляться только тогда, когда 51 компании считают возможным вести себя так, как будто они действуют в вакууме. В действительности же поскольку подразделения не могли выполнить целей по сбыту, то цели по прибыли также оставались невыполненными. Тем не менее топ-менеджеры чувствовали себя обязанными выполнить свои обещания по размеру выплачиваемых дивидендов. Компании, достигшие этапа Аристократизма, пытаются увеличить прибыль за счет повышения доходов, а не сокращения издержек. И они увеличивают доходы, но не за счет увеличения числа продаваемых единиц продукта, а за счет повышения цены. Повышать цену на фоне сокращения рыночной доли так же опасно, как заливать бензином пожар. Это только ускоряет переход компании к следующему этапу старения, которому я дал название Салем-Сити. И как нетрудно догадаться, на этом этапе охота на ведьм является обычным делом. Время от времени аристократические культуры все же сокращают расходы, но делают это только тогда, когда у них нет другого выхода. В приступе гнева один разочарованный менеджер сказал мне: «Они рассчитывают навести порядок в борделе, выбросив на улицу пианиста!» Но это было десять лет тому назад. Теперь сокращение персонала является тем способом, которым компании обеспечивают сокращение издержек. Когда я готовил первое издание этой книги, к сокращению штатов прибегали лишь агонизирующие компании. Однако в последние десять лет компании стали увольнять работников до появления тревожных симптомов в своих финансовых отчетах. По-видимому, компании становятся все более проактивными и менее терпеливыми, чем они были в прошлом. Слияния и поглощения Аристократические организации не просто богаты наличностью. Он имеют ее в избытке. Если вы рассчитаете коэффициент Dan & Bradstreet для организаций, достигших этапов Аристократизма и Расцвета, то в первом случае коэффициент окажется выше. Аристократические организации консервативны и ликвидны. Их внутренние подразделения редко требуют инвестиций. Доминирующее настроение организационного благодушия по52 давляет агрессивные устремления отдельных индивидов. Люди редко выдвигают рискованные предложения. Аристократическая организация использует свои денежные средства для обеспечения роста извне. Когда они собираются делать приобретения, обеспечивающие их рост, то что они покупают? Не организации, находящиеся на этапе Младенчества: «Они слишком молоды и ненадежны!» Не организации, находящиеся на этапе Юности: «У них слишком много проблем!» Не организации, достигшие Расцвета: «Они слишком дороги!» Обычно аристократические организации покупают компании, достигшие этапа «Давай-Давай». Эти компании и их новые технологии на растущих рынках очень привлекательны для организаций-аристократов, а сами эти компании, уставшие от попыток самоорганизации и обеспечения роста за счет собственных ресурсов, обычно охотно принимают предложения. Они полагают, что организации-аристократы могут облегчить им жизнь, потому что они крупнее, богаче и лучше организованы. Что же происходит в действительности? Каждый раз, когда новое приобретение хочет сделать самостоятельное движение, оно должно представлять бюджет и бизнес-план в совет директоров. Поскольку совету директоров аристократической организации всегда требуется время для того, чтобы сделать все по правилам, то к моменту, когда намеченное действие получает одобрение, приобретенная компания, привыкшая все делать быстро, обнаруживает, что она опоздала. Благоприятная возможность оказалась упущена. Поэтому менеджеры такой поглощенной компании довольно быстро подыскивают себе новое место работы. Главными активами компании, достигшей этапа «Давай-Давай», являются ее менеджеры-предприниматели, поэтому, когда аристократическая организация назначает для управления такой компанией одного из своих администраторов, в этой компании окончательно исчезает дух предпринимательства. Однако организации-аристократы не всегда выступают в роли покупателей. Обладая большими денежными средствами, они сами являются привлекательными объектами поглощения. А 53 какая же компания может захотеть поглотить аристократическую организацию? Находящаяся на этапе «Давай-Давай». Безудержно стремящаяся к росту и самоуверенно переоценивающая свои способности, она обладает безмерным аппетитом. Но в обоих случаях трудно обеспечить счастливый брак. Когда аристократическая организация покупает компанию, достигшую этапа «Давай-Давай», то последняя начинает страдать от удушья. Что обеспечивало такой компании энтузиазм и энергичность, так это ее гибкость — способность к быстрому принятию решений. На этапе «Давай-Давай» компании склонны принимать большинство решений интуитивно, и они проявляют мало терпения и уважения к ритуалам. Вряд ли какой-то другой климат будет для них более неподходящим, чем климат аристократической организации. Любой ритуал имеет строгие правила: он требует составления к установленной дате бюджета в заданной форме и с определенной степенью детализации. Для компаний этапа «Давай-Давай» эти требования невыносимы. Когда компания, достигшая этапа «Давай-Давай», покупает аристократическую организацию, то она становится похожей на маленькую змею, проглотившую большого суслика. Процесс переваривания добычи занимает у нее много времени. Компания оказывается перегруженной проблемами аристократической организации, а ее руководство обнаруживает, что поток денежных средств, выкачиваемых из аристократической организации, не способствует возвращению этой организации обратно на этап Расцвета. Единственное, что остается сделать, это обанкротить аристократическую организацию. Энергичные менеджеры компании, достигшей этапа «Давай-Давай», инициируют внезапные резкие изменения, способные до смерти напугать аристократическую организацию и парализовать ее работу, что делает реальное слияние еще более трудным. Кроме того, компания, пытающаяся переварить свою жертву, может на несколько лет снизить темпы своего роста и лишиться прежней ориентации. Если аристократическая организация очень стара, а компания, достигшая этапа «Давай-Давай», не может быстро решить проблемы, типичные для преклонного возраста, то аристократическая компания начи54 нает поглощать все больше и больше времени ее руководителей, что ставит под угрозу существование обеих организаций. Если богатая наличностью аристократическая организация не в состоянии приобрести компанию, достигшую этапа «ДавайДавай», то она может слиться с другой аристократической организацией и получить еще больше проблем. Недавние исследования таких конгломератов показывают, что, как правило, в подобных случаях добиться ожидаемой синергии не удается никому. Я не вижу в этом ничего удивительного. Слияния всегда приводят к столкновению культур, и лишь самые подготовленные и талантливые менеджеры способны справиться с возникающими при этом проблемами. Затишье перед бурей Товарные линейки компаний, находящихся в поздних фазах этапа Аристократизма, являются устаревшими. Это известно клиентам, это известно продавцам, это известно даже топ-менеджерам таких компаний. Однако никто не предпринимает активных усилий по исправлению ситуации. Работники копят полученные жалобы. Менеджеры проводят бесконечные бесполезные совещания. Каждый ждет каких-то действий от кого-то другого. Пытаясь спасти свою шкуру, многие люди увольняются из организации. Те же, кто за неимением выгодных предложений вынуждены оставаться, обвиняют дезертиров в отсутствии преданности компании. У сотрудников возникает ощущение обреченности. Компания пытается поднять их моральный дух с помощью награждения золотыми медалями за непонятные достижения или проведения семинаров на фешенебельных курортах, где основная часть времени посвящается отдыху, а не работе. Многие аристократические компании реагируют на предчувствие надвигающейся беды строительством дорогих и совершенно ненужных новых зданий. Менеджеры тратят средства на форму, как будто она способна повлиять на содержание. Иногда подобное поведение можно наблюдать в распадающихся семьях. Некоторые пары пытаются восстановить отношения путем создания новых обязательств, 55 например связанных с появлением ребенка или строительством нового дома. При этом они путают причину и следствие, вводимый ресурс и результат. Ребенок или новый дом должен быть выражением преданности друг другу. Не следует ожидать, что строительство нового дома или появление ребенка обеспечит появление взаимной преданности у супругов. Такие действия должны скорее удовлетворять функциональные потребности, чем следовать определенной форме. Форма не может породить функцию. Она должна следовать за функцией. Что порождает синдром Финци-Контини? Почему люди намекают на наличие проблем, ожидая, что их решением займется кто-то другой? Ведь каждый знает, что происходит в действительности. Про себя люди анализируют свои проблемы с поразительной остротой. Почему же тогда менеджмент не предпринимает реальных действий? В соответствии с моей теорией его поведение фокусируется на том, что я называю «приведенной ценностью конфликта». Мы знаем, что ценность доллара, который мы получим через десять лет, не равна ценности доллара, полученного сегодня. Мы рассчитываем приведенную ценность потока денежных доходов через конкретный промежуток времени. Тот же подход можно использовать и для определения стоимости сокращения рыночной доли или важности будущей проблемы. Проблема в будущем не так серьезна, как та же проблема, встающая перед нами сегодня. Ведь ожидаемое ужасное событие может никогда не случиться. Мою точку зрения хорошо иллюстрирует следующая старая история. Много лет тому назад стража султана поймала двух воров и бросила их тюрьму. Исполнение приговора было назначено на следующий день. Один из осужденных послал султану письмо, в котором обещал, что, если ему будет даровано три года жизни, он сможет научить говорить любимую лошадь султана. «Как ты можешь это обещать? — спросил его другой вор. — Ведь ты никогда не научишь лошадь говорить!» — «Ничего не известно заранее, — ответил ему первый вор. — Через три года либо умрет султан, либо сдохнет лошадь, а могу умереть и я». 56 Подобно хитрому вору, организации-аристократы играют на факторе времени. Действительно, они теряют рыночную долю, но в данный момент с учетом их ресурсов этот фактор имеет малое значение. В будущем, говорят они, может случиться всякое: поменяться правительство, измениться политика государства, ослабнуть конкуренция или измениться предпочтения покупателей. Может быть, они выживут или даже будут процветать. Заметьте: они не полагаются на собственные усилия по обеспечению своего выживания. Они рассчитывают на благоприятное изменение внешних условий. Несколько лет тому назад один известный банкир рассказал мне историю о мифической стране, которую я буду называть Калико (calico — миткаль). Эта история легко могла произойти с любой страной, любой компанией или человеком. Ожидая... (?) «Как всем известно, — начал банкир, — Калико сталкивается с серьезными экономическими проблемами. Есть два варианта их решения. Один — рациональный, а другой — основанный на чуде. Рациональный вариант заключается в том, что в один прекрасный день с небес спустится волшебник и спасет Калико». Тут я прервал его: «Если это рациональное решение, то на каком чуде основано другое решение?» — «Чудо произойдет в том случае, если жители Калико перестанут жалеть свои задницы и начнут по-настоящему работать». В соответствии с терминологией, используемой в этой истории, организации-аристократы рассчитывают на рациональное решение всех своих серьезных проблем. Сравните эту историю с другой, применимой к организациям, достигшим этапа «Давай-Давай». Молодой человек приходит в магазин своего приятеля и говорит: «Я очень расстроился, узнав, что в твоем магазине был пожар». В ответ владелец магазина наклонился к его уху и прошептал: «Тс-с! Это будет завтра!» Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», сами отвечают за свою жизнь. Компании-аристократы хотят, чтобы внешняя среда изменилась в благоприятную для них сторону. 57 Почему же вместо того, чтобы действовать самим, компании-аристократы рассчитывают на внешние факторы? Будущие проблемы еще не оказывают на них серьезного давления. Компания ликвидна и прибыльна. Начать действовать сейчас — значит «поднять волну» и оказаться вовлеченным в политические баталии. Поэтому индивид, безрассудно готовый «гнать волну», должен заплатить цену за то, что он нарушает покой сегодня, а не через три года. Политические издержки поднятия волн превышают приведенную ценность решения будущих проблем. Одновременно с ослаблением своего чувства контроля над происходящим люди начинают делать намеки на существование проблем, надеясь, что кто-то другой сможет предпринять какие-то действия. Вот для чего требуются консультанты. Организация нанимает их для того, чтобы они сказали то, в чем сама она не осмеливается себе признаться. Таким образом, менеджмент предоставляет возможность «таскать каштаны из огня» кому-то другому. И как же руководители реагируют на отчеты консультантов? Они читают их, но не предпринимают действий до наступления следующего этапа старения — так называемого этапа СалемСити. На этом этапе проблемы, которые когда-то относились к разряду будущих, переходят в разряд текущих и немедленное действие становится обязательным. Однако к этому моменту лошадь султана по-прежнему отказывается говорить. Она лягается, причем очень больно. Рыночная доля сокращается, отток денежных средств превышает их приток, а хорошие специалисты увольняются. Все основные признаки жизнеспособности организации указывают на наступление критической ситуации. Доведенная до отчаяния непрерывным сокращением рыночной доли, доходов и прибыли, организация-аристократ вступает в Салем-Сити. Это вступление происходит не постепенно, а быстро и резко. Раньше организация покрывала свои убытки за счет приобретений и повышения цен. Однако, когда цены повышаются, количество продаваемых единиц продукта сокращается. Когда менеджеры поднимают цены в первый раз, доходы растут, но в конце концов кривая спроса становится неэластичной. Теперь в результате повышения цены количество единиц продавае58 мого продукта снижается до уровня, при котором совокупный доход организации становится меньше того, который был до повышения цены. Организация растратила весь свой потенциал, который она так старательно накапливала с периода своего Младенчества. Повышение цены — искусственное подтягивание кожи лица — перестает работать потому, что оно не является реальным способом увеличения доходов. Реальным же способом является удовлетворение потребностей клиента, то есть предоставление ему настоящей ценности. Час расплаты неумолимо приближается: компания больше не в состоянии поднимать цены ни на цент, а приобретение других компаний становится невозможным. Правда быстро выходит на поверхность. Щепетильность отбрасывается в сторону. Вынимаются ножи, и борьба за выживание — личное, а не организационное — начинается. Внимание! Вы вступаете в Салем-Сити! 59 ГЛАВА 3. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ УПАДОК: САЛЕМ-СИТИ, БЮРОКРАТИЗМ И СМЕРТЬ Салем-Сити Компании, достигшие этапа Салем-Сити, имеют следующие характерные признаки: ● люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения. Проблемы персонифицируются; ● вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга; ● организацию охватывает всеобщая паранойя; ● в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов. Охота на ведьм Если Аристократизм продолжает благодушно наслаждаться имеющимся статус-кво, то его искусственные попытки исправления ситуации — например, с помощью необоснованных повышений цен — приводят в конце концов к негативным последствиям. Спрос становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим, управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается. Времена добрых приятельских отношений эпохи Аристократизма проходят, и начинается охота на ведьм. Каждый занят поиском виновников катастрофы. Зал заседаний совета директоров превращается в арену сражений. Подобно первобытным племенам, страдающим от продолжительной засухи или голода, работники организации также хотят умилостивить богов. Необходимо принести жертву: самую красивую девушку, самого искусного воина, самых отборных животных. Какой же будет эта жертва? Менеджмент готов пожертвовать самым цен60 ным, что у него есть: остатками своей креативности. Компания увольняет главу службы маркетинга, объясняя это тем, что «мы оказались не на том рынке и не с тем продуктом». Вслед за ним на улице оказываются разработчик стратегии компании и ее главный инженер. Менеджмент увольняет их со следующими комментариями: «Наша стратегия не работает. Наши продукты, технологии и реклама устарели». Рисунок 3. Салем-Сити Люди, уволенные за то, что они якобы были источниками проблем компании, не чувствуют себя виновными. Глава службы маркетинга неоднократно заявлял, что компания должна изменить направление работы. Разработчик стратегии нажил себе язву из-за постоянного беспокойства по поводу отсутствия должного управления организацией. Частным образом каждый из них жаловался, настаивал, умолял и угрожал, но все было бесполезно. Те, кто пытались реформировать свои аристократические организации изнутри, делали это с риском для своей карьеры. Организа61 ция избавлялась от них независимо от эффективности их усилий. В конце концов все работники с креативными способностями — которые больше всего нужны для выживания организации — были уволены или ушли сами, почувствовав свою невостребованность. Фактором отличия организации-аристократа от организации, вступившей в Салем-Сити, является управленческая паранойя. В организации, находящейся на этапе Аристократизма, перед бурей царит затишье. Люди улыбаются. Они проявляют дружелюбие и мягкость в отношениях друг с другом. В СалемСити, когда удручающие результаты становятся неизбежными и очевидными, менеджеры начинают между собой отчаянную борьбу. Мягкость в отношениях исчезает. Удары наносятся направо и налево. Инициируются ритуальные процессы человеческих жертвоприношений. На кого-то нужно возложить вину. Необходимо найти козла отпущения. Ежегодно или даже ежеквартально кто-то признается виновным в тяжелом положении компании и выбрасывается на улицу. Известен один анекдот, который часто можно услышать в компаниях, попавших в беду. На место прежнего директора компании, оказавшейся в трудном положении, принимают на работу нового менеджера. В процессе передачи дел старый директор сообщает новому о том, что в ящике его стола лежат три пронумерованных конверта, которые следует последовательно вскрывать при возникновении в компании серьезных проблем. При наступлении первого кризиса новый директор вскрыл первый конверт. В нем содержался следующий совет: «Вините во всем одного из ваших заместителей». Вскоре возникла еще одна серьезная неприятность. Во втором конверте была следующая рекомендация: «Вините во всем другого заместителя или профсоюз». Наконец, при наступлении третьего кризиса директор вскрыл последний конверт, в котором была инструкция следующего содержания: «Возьмите три конверта...» Поскольку на самом деле никому не известно, кто окажется следующим козлом отпущения, то каждый пребывает в состоянии паранойи — даже 62 генеральный директор компании, который боится своего совета директоров. Все смотрят друг на друга с подозрением. Каждый старается скрывать свои истинные намерения. Такая отравленная атмосфера стимулирует распространение откровенно беспочвенных слухов. Например, если директор по сбыту объявляет о снижении цены, то другие менеджеры даже не пытаются интерпретировать эту меру рационально — как вызванную текущим состоянием конкуренции. Вместо этого они приписывают директору по сбыту иезуитское намерение дискредитировать отдел маркетинга и обвинить в некомпетентности его начальника. Паранойя делает разложение очевидным и способствует его ускорению. Менеджеры борются друг с другом, затрачивая свое рабочее время на формирование фракций и коалиций, состав которых постоянно изменяется. Люди направляют всю свою творческую энергию на борьбу за личное выживание. Они знают, что их личная безопасность зависит от дискредитирования и устранения внутренних «конкурентов». Эффективность работы организации неуклонно снижается, а паранойя усиливается. Самые одаренные работники, больше других вызывающие страх и недоверие, увольняются добровольно или в принудительном порядке. Этот цикл порочного поведения продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не превращается в абсолютно бюрократическую организацию, субсидируемую государством. Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь Субсидирование или национализация способны продлить жизнь компании. Компания должна была бы умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом — что показано на кривой жизненного цикла третьим отрезком зигзагообразной линии, отражающим факт рождения. Первый такой участок появляется после этапа Ухаживания: организация появилась на свет в результате принятия на себя риска ее основателем. Второй зигзагообразный участок появляется после этапа «Давай-Давай», когда, освободившись от власти родителей и вступив в пору Юности, 63 компания рождается во второй раз. Третий зигзагообразный участок символизирует третье рождение: компания должна была умереть, но с помощью системы искусственного поддержания жизни она продолжает существовать. Рисунок 4. Бюрократизм Работники какого типа остаются в организации в такой протекционистской среде? Разумеется, администраторы! Предприниматели приходят и уходят; администраторы остаются и численно растут. Так как от администраторов требуется только осуществление управления, то компания превращается во вполне законченную бюрократическую организацию, сосредоточенную исключительно на правилах и нормах. Она не проявляет никакого интереса к улучшению своих результатов за счет удовлетворения потребностей покупателей. 64 На этапе Бюрократизма компании не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование тем простым фактом, что представляют интерес для другой организации, готовой обеспечивать их поддержку: государства. Организации требуется искусственная система жизнеобеспечения, позволяющая отсрочить наступление Смерти. А что обеспечивает предоставление такой системы? Политическое решение. Что же представляют собой бюрократическая организация и система искусственного поддержания ее жизни? Бюрократическая организация: ● имеет много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной цели; ● изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой; ● не обладает чувством контроля; ● заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий. Знакомый менеджер рассказал мне анекдот о человеке, который приехал в Париж, чтобы посетить лучший ювелирный магазин в этом городе. Сначала он попросил совета у своего друга. «Отправляйся на улицу Ля-Мишель, 25, я слышал, что там лучший магазин», — ответил ему друг. Человек отправился по указанному адресу. Там его встретил служащий, одетый в красную ливрею с золотыми эполетами и блестящими пуговицами. Вежливо коснувшись рукой края цилиндра, служащий спросил: «Чем могу служить, сэр?» «Я хотел бы купить кое-какие драгоценности». «Тогда пройдите в левую дверь», — сказал служащий в красной ливрее. Человек вошел в левую дверь и оказался в помещении, где его поприветствовал служащий, одетый в синюю ливрею, и спросил: «Вам нужны ювелирные изделия для мужчин или для женщин?» «Для женщин», — ответил покупатель, после чего ему было предложено пройти по коридору направо. В конце коридора 65 его встретил служащий в фиолетовой ливрее и спросил: «Вас интересует золото или серебро?» «Золото», — последовал ответ. «Тогда, пожалуйста, пройдите по коридору налево». После этого покупатель повстречал еще трех служащих, которые выясняли его желания и указывали направление дальнейшего движения. Наконец, последний служащий спросил, что он хочет купить: бриллианты или рубины. «Рубины». «В левую дверь, пожалуйста». Покупатель открыл дверь и очутился на улице. Озадаченный, он вернулся в отель и позвонил другу. «Ну как?» — спросил его друг. «Мне не удалось ничего купить, но зато какая у них система!» Бюрократические организации не создают почти ничего, что имело бы хоть какую-то ценность. Они подобны испорченному проигрывателю, бесконечно повторяющему одну и ту же фразу. Задайте им вопрос, и вы, вероятнее всего, услышите такой ответ: «Подождите». Или: «Вас информируют чуть позже». Бюрократические организации редко отвечают быстро и точно. Менеджеры-бюрократы это одни из самых приятных людей, которые встречаются в жизни. На работе они ведут себя очень мило, но делают крайне мало, если вообще делают что-нибудь, к тому же в их организациях обычно редко что происходит. Поскольку они не имеют склонности к проведению изменений и к командной работе, то целый день они занимаются системами, формами, процедурами и правилами. Одной из наиболее характерных черт бюрократии является ее поклонение написанному слову. На запрос клиента или даже на предложение другого руководителя почти всегда следует одна и та же реакция: «Изложите в письменном виде». Но письменное обращение в бюрократическую организацию — это почти всегда напрасная трата времени, бумаги и почтовых марок. Все письменные обращения кладутся 66 под сукно. Когда было уже слишком поздно что-то предпринимать, один мой клиент обнаружил, что его компания отправила в архив письмо, в котором покупатель угрожал ей судебным иском в том случае, если его жалоба не будет срочно удовлетворена. Работник канцелярии поставил на письме входящий номер и спокойно убрал его в папку. На вопрос о том, почему письмо осталось без ответа, этот служащий заявил, что он не располагал всей необходимой ему информацией. Бюрократические компании дезинтегрированы. Никто в них не знает всего того, что должно быть сделано. Каждый владеет небольшим количеством необходимой ему информации, и клиенту приходится самому собирать эти сведения воедино. Новые работники незнакомы с политикой материального стимулирования; работники отдела сбыта не знают маркетинговой стратегии; работники отдела маркетинга никогда не видели стратегического плана; работники финансового отдела ничего не знают об ожидаемых продажах; работники производственного отдела не имеют представления о том, как продается их продукция; а покупатели не знают, где им будет уделяться должное внимание. Отдел обслуживания покупателей часто состоит из телефонного оператора, который выслушивает клиентов, записывает жалобы и отвечает на них стандартной фразой: «Мы очень сожалеем о причиненных вам неудобствах, но мы сделаем все возможное, чтобы...» Чаще всего бюрократические компании реагируют на попытку клиента удовлетворить законные претензии требованием предоставления еще одного документа. Бюрократы не просят заранее все, что им потребуется. Вместо того чтобы сразу раскрывать все свои карты, они предпочитают показывать их по одной. Распад Люди пожилого возраста помнят события своей юности так, как будто они произошли вчера, но они легко могут забыть о том, что ели сегодня на завтрак. Бюрократические организации также обладают подобным свойством. Их работники знают все правила, но не могут вспомнить, для чего они были установлены. Если вы спросите менеджеров бюрократической организации, по67 чему они действуют определенным образом, то, скорее всего, получите следующие ответы: «Я не знаю почему» или «Потому что такова политика нашей компании». Бюрократия действует в соответствии с ритуалами, а не здравым смыслом. Подобно пожилому человеку, который избегает нарушений порядка и может терпеть своих внуков только несколько часов в день, бюрократические организации также возмущаются попытками внешнего вмешательства и активно им противодействуют. При этом покупатели рассматриваются ими как отвлекающие факторы. Поэтому бюрократии стараются изолировать себя от внешнего мира и оставляют для общения с ним несколько узких каналов. Например, они принимают входящие звонки только по одному номеру или устанавливают для отдела обслуживания покупателей ограниченные приемные часы. Они заставляют людей стоять в очереди только для того, чтобы сообщить им, какую справку они должны будут принести следующий раз. Отсутствие чувства контроля Что порождает распад? Почему бюрократии не способны к действию? Их руководители чувствуют, что они не могут сделать ничего значительного, но знают, что обязаны соблюдать ритуалы и вести себя так, как если бы они обеспечивали достижение каких-то реальных результатов. Для того чтобы чего-то добиться, нужно сотрудничать с другими людьми, что в бюрократиях оказывается практически невозможным. Один руководитель не может мобилизовать людей на всех уровнях организации. Поэтому ритуалы заменяют реальное действие. Проводятся собрания. Составляются протоколы. Документы складываются в специальные папки. Организуются дискуссии и голосования по разным вопросам, но осуществляется мало практических действий или вообще ничего не делается. Система дублирования 68 Чтобы добиться результата от такой организации, клиенту приходится много побегать. Складывается впечатление, что работа нервной системы организации нарушена. Левая рука организации не знает, что делает правая. Один отдел игнорирует то, что требует другой. Клиент озадачен, разочарован и подавлен. Как поддерживается жизнь в стариках, когда их органы один за одним перестают эффективно работать? Родственники помещают этих людей в специальную защитную среду — в больницу, — где врачи подсоединяют их к аппаратам, дублирующим работу неэффективных органов. Подобным образом компании, которым приходится взаимодействовать с бюрократической организацией, обычно имеют отделы, полностью укомплектованные специалистами, способными создать системы дублирования. Эти отделы могут иметь разные названия. Одни организации откровенно называют их отделами по взаимодействию с государственными органами. Другие же маскируют их под отделы по связям с общественностью (паблик рилейшнз). Когда эти подразделения начинают хорошо разбираться в работе конкретного госучреждения, они распределяют обязанности между своими сотрудниками. Мистер А работает с заместителем министра Y; мистер В работает с начальником бюро Z. Поскольку Y и Z не всегда будут согласны или способны работать вместе, то А и В решают, чего они сами хотят, и помогают Y и Z найти «правильные» решения. После лекции, прочитанной мной в Индии, ко мне подошел президент одной компании и сказал: «Вы, американцы, всегда говорите о маркетинговых стратегиях. Но все это не годится для нас. Решающее значение для нашего успеха имеет понимание внутренней работы государства. Государственная политика в области лицензирования, ценообразования, выдачи квот на импорт и трудовых отношений может поддержать нас или, напротив, разорить. Знание того, как можно манипулировать государственными постановлениями и предписаниями, намного важнее для нас, чем самая успешная маркетинговая стратегия. Если компания может заставить государственную машину работать в своих интересах, она получит неоспоримое конкурентное преимущество. Те, 69 кто вынуждены разрабатывать технологию взаимодействия с государством с нуля, должны налаживать рабочие связи. Поскольку это очень трудно, то они оказываются в невыгодном положении по сравнению с конкурентами. Государственная бюрократия — мой лучший союзник. Она — моя самая надежная защита от конкурентов — более надежная, чем любое рыночное позиционирование, о котором вы только что говорили». Здоровье полностью сформировавшихся бюрократических организаций очень хрупкое. Хотя они выглядят как опасные чудовища, разрушить такие организации может оказаться сравнительно легко. Многие из них прогнивают до сердцевины и оказываются на грани краха. Любое внезапное изменение способно разрушить их до основания. Бюрократии, вынужденные быстро реорганизовываться, не всегда выдерживают возникающее напряжение. Новый мощный компьютер может ввести бюрократическую систему в штопор. Так как бюрократии получают финансовые ресурсы от политиков, то они живут до тех пор, пока являются политическими активами. Когда они становятся политическими пассивами и лишаются финансирования, их коллапс наступает мгновенно. Поскольку бюрократии опираются на законы, которые обеспечивают им монополию на услуги и на распределение средств налогоплательщиков, то руководители бюрократических организаций проводят больше времени в кабинетах государственных чиновников и политиков, чем там, где осуществляется реальное обслуживание покупателей. Они должны следить за источниками своего финансирования, а это никак не связано с удовлетворением покупательских нужд. Они зависят от удовлетворенности политиков. Что раздражает политиков больше всего, так это критические публикации в прессе. Поэтому руководители бюрократических организаций стремятся не допустить появления в прессе негативных материалов об их государственных покровителях. Спросите работников бюрократической организации, кто является их клиентом, и они ответят: федеральное или региональное агентство, которое либо контролирует организацию, либо наполняет ее бюджет; газеты; другие СМИ; профсоюзы; другие бюро70 кратические организации, от которых она получает информацию. В этом бесконечном списке не находится места клиентам, потребности которых должна удовлетворять организация. Когда изменяются законы, когда утрачивается монополия, когда перестают поступать средства налогоплательщиков, когда бюрократия приватизируется, организация вступает в состояние кризиса. Бюрократии не ориентированы на клиентов и нечувствительны к их потребностям. Они не располагают калькуляцией издержек или другой информацией о структуре затрат. У них нет оценок эффективности, сделанных на основе результатов работы на рынке. Они никогда не предпринимали сбытовых усилий, так как в условиях монополии не было необходимости заниматься продажами. В них не проводятся маркетинговые исследования, и никто не занимается разработкой новых товаров и услуг. В них нет ничего, что напоминало бы деловую структуру или деловую культуру. Все выглядит так, как если бы кто-то взял производственное предприятие, являющееся частью коммерческой организации, и за одну ночь превратил его в самостоятельное подразделение, которое должно само обеспечивать свое выживание в конкурентной среде: оно не располагает результатами анализа сбыта, маркетинга и хозяйственной деятельности, то есть не имеет ничего, что позволило бы ему принять и реализовать решения с учетом характера конкуренции. Я работал консультантом по процессам приватизации в странах Восточной Европы и коммерциализации приватизированных компаний в Мексике. Осуществление таких процессов подобно многократной пересадке кожи человеку, получившему серьезные ожоги. Разовое вмешательство врачей здесь не поможет. Этот процесс требует последовательности операций, каждая из которых предусматривает пересадку и вживление утраченных элементов предпринимательства. Недостаточно просто обучить менеджеров бухучету, чтобы они знали, как рассчитывается прибыль. Недостаточно объяснить принципы работы фондового рынка, чтобы они поняли, как изменяется курсовая стоимость акций. 71 Недостаточно познакомить их с теорией и практикой маркетинга. Чтобы принимать решения, основанные на принципах бизнеса, приватизированные бюрократии должны сначала развить у себя предпринимательские способности в рамках своей псевдокоммерческой структуры. Бюрократические организации — если их изолировать от влияния внешней среды — могут длительное время существовать в коматозном состоянии. Монополии и государственные агентства — гарантированно защищенные от конкуренции — живут бесконечно долго. Поскольку никто не осмеливается закрыть агентство, обеспечивающее занятость чиновникам, то некоторые бюрократические учреждения ведут безбедную, искусственно продлеваемую жизнь, подолгу избегая наступления Смерти. Несколько лет тому назад в Бразилии, Мексике и Израиле я столкнулся с интересным явлением. Служащие государственных учреждений докладывали утром о своем приходе на работу своему начальству, вешали пиджаки на спинки стульев и изображали на своих столах видимость временно прерванной трудовой деятельности. После этого они спокойно отправлялись в другие компании, где работали по совместительству. Вечером они возвращались в свои учреждения и приводили столы в порядок, как будто они действительно работали за ними целый день, а в конце каждого месяца не забывали получать зарплату. Как же это оказалось возможным? Где были руководители этих учреждений? Возможно, они были там же, где и их ловкие подчиненные. Подобное может происходить тогда, когда целью государства является не работа в интересах рынка, а предоставление занятости и средств к существованию. Политический подкуп финансируется либо за счет налогов, либо за счет государства, которое печатает деньги, идущие на прокорм бюрократии и на поддержку ее существования. 72 Смерть Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. При отсутствии жизнеспособной политической преданности, направленной на поддержку чахнущей отрасли или компании, Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Рисунок 5. Смерть 73 Когда существование бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок. Жизнь бюрократии давно бы прекратилась, если бы она зависела от воли рассерженных клиентов. Как определить, где находится компания на кривой жизненного цикла Вы так же молоды, как ваша вера, так же стары, как ваши сомнения; так же молоды, как ваша уверенность в себе, так же стары, как ваш страх; так же молоды, как ваша надежда, так же стары, как ваше отчаяние. Дуглас Макартур Несколько лет тому назад мой друг предложил мне измерить возраст моего сердца. Я крайне удивился такому предложению. Ведь мое тело и мое сердце появились на свет в один и тот же момент. Разве у них не одинаковый возраст? Но затем я узнал нечто новое. Мой друг имел компьютеризованный велотренажер. Он прикрепил маленький прибор к подушечке моего пальца, объяснив, что это устройство будет измерять частоту ударов сердца. Затем он ввел данные о моем хронологическом возрасте в компьютер и велел мне активно крутить педали велотренажера в течение 20 минут. После этого компьютер сообщил мне, каков возраст моего сердца. Именно тогда я понял, что разные части наших тел стареют с разной скоростью. Даже если бы я родился 40 лет тому назад, то мое сердце могло бы быть старше или моложе сердец других сорокалетних людей. Подобным образом одни подразделения организации стареют быстрее других. Например, бухгалтерия может перейти с этапа Юности на этап Аристократизма за 24 часа, а здоровый отдел маркетинга, по-видимому, всегда будет оставаться на этапе «Давай-Давай». Читая о различных этапах жизненного цикла, вы наверняка пытаетесь ассоциировать их со своей компанией и другими известными вам организациями. Не пытайтесь поместить организа74 цию на какой-то один этап жизненного цикла. Разные подразделения организации могут находиться на разных этапах. То, как функционирует вся организация в целом, можно сравнить с тем, как функционирует организм человека, достигшего определенного возраста. Мы вынуждены делать обобщения. Мы должны исследовать, как каждая организация в целом ведет себя основную часть времени. Вы обнаружите наличие распределения внутри распределения. Например, если организация находится на этапе здоровой Юности, то иногда она проявляет признаки, характерные для этапа «Давай-Давай», а иногда и для этапа Расцвета. Однако большую часть времени ее поведение является типичным для этапа Юности. Это вполне нормально. Диагностику определения положения организации на кривой жизненного цикла осложняет то, что при наступлении стресса организация функционально отступает на предыдущий этап. Когда организация на уровне своего коллективного сознания ощущает уверенность в своих силах, она демонстрирует признаки, характерные для следующего этапа. Этот феномен помогает мне анализировать, отстает ли организация в своем развитии или же развивается опережающими темпами. На этапах аномального развития организации не проявляют признаков движения в желательных направлениях жизненного цикла. Складывается впечатление, что компании приклеиваются к одному месту. Когда же они пытаются отклеиться, то откатываются на предыдущий этап. Это напоминает ситуацию, когда человек путает в автомобиле заднюю передачу с передней. Организации возвращаются к тому типу поведения, который им известен и который является для них комфортным. Как правило, в прошлом такое поведение обеспечивало им успех. Оно привело их туда, где они находятся в данный момент. Они хронически озабочены проблемами текущего или, что еще хуже, предыдущего этапа. В патологических ситуациях вообще отсутствует какое-то движение вперед. Положение только ухудшается. 75 Поведение здоровой организации характеризуется нормальным распределением вдоль колоколообразной кривой жизненного цикла. Какое-то время организация ведет себя так, как будто она находится на предыдущем этапе, а какое-то время — как будто она уже перешла на следующий этап. Однако основное время она ведет себя в соответствии со своим текущем положением на кривой. У здоровой организации стандартное отклонение поведения является незначительным. Внимание! Расцвет легко перепутать с нездоровьем, так как в организации, достигшей Расцвета, разные подразделения находятся на разных этапах жизненного цикла. Одни подразделения находятся на этапе Ухаживания, другие — на этапе Младенчества, третьи — на этапе «Давай-Давай», получая финансирование от подразделений, достигших этапа Аристократизма, и т. д. При нездоровом жизненном цикле нет подразделений, находящихся на разных этапах. В этом случае одно и то же подразделение может вести себя по-разному в разные периоды времени: какое-то время оно ведет себя, как на этапе «Давай- Давай», затем, при ухудшении ситуации, возвращается на этап Младенчества или, напротив, перескакивает на этап Бюрократизма. Кажется, что оно страдает от беспорядка, вызванного несогласованными действиями разных людей. В то же время организация, переживающая здоровый Расцвет, представляет собой многочисленную семью, члены которой действуют согласованно, хотя и каждый своим особым образом. При диагностировании организаций важно понимать и другой значимый момент. Аномальные этапы роста организаций напоминают аномальные этапы старения. Например, в западне основателя или семейной западне можно увидеть признаки Аристократизма. Все это затрудняет диагноз. В таких случаях происходит смешивание двух типов поведения. В Аристократизме семейной западни присутствуют признаки не только этапа Аристократизма, но и западни основателя. Это будет медлительная, неспособная реагировать на изменения организация, в которой будут доминировать члены одной семьи, ведущие себя подобно 76 основателю, хотя настоящий основатель уже умер несколько лет тому назад. Хотя ее структура власти выглядит так же, как и у компаний, достигших этапа «Давай- Давай», она ведет себя подобно организациям-аристократам. На этом заканчивается описательная часть моей книги. Для того чтобы мы могли понять, как привести организацию в состояние Расцвета — за счет сбалансированного роста на этапах развития или омоложения при начале старения, — нам следует проанализировать, почему организации ведут себя тем или иным образом. Конец третьей части курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru 77