Планирование проекта

2 лекция ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 1. Значение планирования ........................................................................ 2 2. Планирование и надзор – „сиамские близнецы” .............................. 6 3. Что такое планирование? ..................................................................... 7 4. Фазы планирования проекта ................................................................ 16 5. Планирование хода проекта ................................................................. 17 5.1. Планирование персонала ........................................................... 17 5.2. Планирование сроков ................................................................. 18 5.3. Планирование средств ................................................................ 18 5.4. Планирование издержек ............................................................. 21 6. Планирование проектной документации ............................................ 22 7. Планирование качества ........................................................................ 24 8. Планирование надзора.......................................................................... 25 Резюме........................................................................................................ 26 Толковый словарь терминов .................................................................... 28 Упражнение и вопросы для самопроверки............................................. 30 Ответы на задания..................................................................................... 32 В этом занятии Вы получите знания, которые помогут: • уяснить, что такое планирование проекта; на что нужно обращать внимание, планируя проект; • понять различие между стратегическим и тактическим планированием проекта; • планировать выбор персонала для проекта, сроки, средства и задания; • создавать проектную документацию, планировать качество и надзор за проектом. . 1 1. ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Планирование проекта (Project Planning) – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта. Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненно цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта и оканчиваются детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. На стадии планирования определяется организация, методы и средства управления осуществлением проекта, как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и элементов. Планирование логически связано с другими важными стадиями процесса управления, такими как инициация, организация и контроль выполнения, анализ и регулирование, закрытие проекта. Цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Основным результатом стадии планирования является Сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом. Этот документ является главным и определяющим при осуществлении проекта, он выполняет роль модели (плана) действий и прогноза состояния осуществления проекта и его окружения. В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне него. Поэтому основное назначение планирования заключается в непрерывном поддержании курса осуществления проекта на пути к его успешному завершению. Объектами планирования в проекте являются: • Предметная область • Время • Стоимость • Качество • Организация • Коммуникации • Риски • Поставки и контракты • Изменения • Прочие компоненты проекта • Интеграционный план Разделение проекта на фазы необходимо, чтобы понять и сформировать „жизненный цикл” проекта. В ходе планирования нужно найти такой способ реализации проекта, который позволит достичь планируемой цели. Планирование 2 дает возможность придавать проектам структуру, следить за работой, а также вовремя обнаруживать недочеты и исправлять их. Тезис: „Мы не знаем, куда идем, но мы приближаемся к этому действительно быстро”1 – иллюстрирует особое значение планирования. Без планирования любой замысел может оказаться нереализованным. Профессор науки управления Генри Минцберг из университета Макгила обнаружил, что есть существенное противоречие между тем, что делается, и тем, что в соответствии с теорией управления должно было бы делаться. Это различие определяется планированием. Большинство руководителей говорят о нем, однако многие, кажется, на самом деле ничуть не хотят планировать, структурировать, разъяснять решения так, чтобы это шло на всеобщее благо. Например: Некое известное предприятие решило к планированию большого проекта на две недели привлечь примерно 2000 человек. Когда работники департамента бухгалтерии рассчитали сумму, необходимую для осуществления проекта, (количество работников Х на часы и оплату, с учетом дополнительных выплат), она их шокировала – 8 миллионов Ls. Работники были возмущены, что на планирование проекта тратится такая сумма, не давая им ничего. Таким образом, можно заключить, что сегодня есть тенденция считать планирование ненужным делом, так как в него не вкладываются конкретные, ощутимые средства. К тому же, не лучше ли в нашем опасном и стремительно меняющемся мире просто идти вперед – и пусть будет что будет! – нечего тратить время, сидя и разглагольствуя о том, что могло бы произойти и как справиться с этим. Как Вы думаете, не объясняется ли довольно скептическое отношение к планированию со стороны работников тем, что для него просто не отводится время? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Составляющие проектного плана Проект позволяет достичь определенного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для исполнения этих работ, в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту. Поэтому проектный план содержит три основных элемента: задачи (task), ресурсы (resource) и назначения (assignment). Рассмотрим подробнее каждый из них. Задачи Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Например, в проекте издания номера журнала задачей является "проведение редколлегии". Поскольку обычно проект содержит много 3 задач, то для удобства отслеживания плана их объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется егожизненным циклом. Длительность задачи - это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить ее. Например, задача "Сбор предложений от авторов" в проекте издания журнала может занимать неделю. Длительность может не соответствовать трудозатратам занимающегося задачей сотрудника. Например, для выполнения задачи "Сбор предложений от авторов" сотруднику (ответственному секретарю журнала) нужно потратить полчаса на рассылку типового электронного письма авторам и полчаса на обработку поступивших в течение недели ответов. Значит, его трудозатраты на выполнение задачи составят один час. Таким образом, длительность (duration) соответствует времени, через которое будет получен результат задачи, а трудозатраты (work) времени, затраченному сотрудниками на получение результата. Фазы Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта. Таким образом, результаты, достигнутые благодаря выполнению каждой из задач, входящих в фазу, формируют ее результат. Если для достижения результатов задачи достаточно выполнить только ее, то для достижения результата фазы нужно выполнить группу других задач. И в этом заключается отличие фазы от задачи: ее результат суммирует результаты других задач. Именно поэтому в MS Project фазы называют суммарными задачами (summary task). Например, результатом фазы "подготовка материалов" будут материалы номера журнала, которые можно передать на предпечатную подготовку. Поскольку номер состоит из обложки и статей, то для получения результата фазы нужно решить как минимум две задачи: "подготовка обложки", результатом которой будет обложка журнала с фотографией фотомодели и заголовками статей, и "подготовка статей", результатом которой будут все тексты статей журнала. При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план проекта, тем он точнее (а значит, лучше). Поэтому в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (то есть превращать задачи в фазы). Формальными критериями, показывающими, что задачу можно разбить на подзадачи, являются длительность (задачи редко бывают дольше 2-3 дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над решением задачи трудятся больше 2-3 человек, то каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть в плане проекта). Фазы могут состоять как из задач, так и из других фаз. Например, "подготовка обложки" тоже является фазой, поскольку может быть разделена на три задачи: "отбор модели", результатом которой будет фамилия модели для фотосъемки, "фотосъемка модели", заканчивающаяся получением фотографии отобранной модели, и "верстка обложки". По завершении последней задачи сделанная 4 фотография будет размещена на обложке, и обложка будет подготовлена к публикации. Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода исполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе. В большинстве жизненных циклов фазы выполняются последовательно. При этом часто следующая фаза начинается лишь после того, как будут одобрены результаты предыдущей. Однако в некоторых жизненных циклах последующая фаза начинается раньше одобрения результатов предыдущей фазы, если такой риск считается приемлемым. "Пересечение" фаз при планировании называется быстрым путем (fast tracking). Разбиение проекта на фазы позволяет представить его в виде списка основных результатов и дат, к которым эти результаты должны быть получены. Руководитель проекта осуществляет непосредственный контроль исполнения каждой задачи внутри проекта, сообщая вышестоящему менеджеру только о достижении фазовых результатов. Этому менеджеру, в свою очередь, для контроля исполнения проекта вполне достаточно таких данных. 5 2. ПЛАНИРОВАНИЕ И НАДЗОР – „СИАМСКИЕ БЛИЗНЕЦЫ” Следить, наблюдать, надзирать за проектом, планированием и процессом означает сравнивать то, где Вы находитесь сегодня, с тем, где Вам нужно быть, и затем производить коррекцию, если появились противоречия. Чтобы добиться желаемого результата, руководителю нужно следить за использованием ограниченных средств. Управление и надзор/мониторинг1/в определенном смысле – синонимы. Как Вы понимаете, что такое надзор? Как он проявляется? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Раньше это понятие связывалось с авторитаризмом, воздействием, слежением за людьми. Однако в вышеприведенной формулировке – сравнение реального процесса с запланированным, исправление отклонений – открывается совсем другое значение. Это формулировка надзора/мониторинга информационных систем. Учтите, что это Вáш плáн указывает, где Вы должны быть; если нет плана, Вам не с чем сравнивать развитие процесса, следовательно, без плана невозможен надзор. Именно поэтому планирование и надзор именуют „сиамскими близнецами”: эти два понятия неразделимы. Планирование проводится так, чтобы можно было осуществлять надзор. Вы можете возразить: а как, скажем, с тушением пожара? Нельзя же запланировать тушение пожара, такова жизнь! Что-то Вы выдумываете! Несомненно, чтобы планировать тушение пожара, необходимы тренировки по тушению пожара. У нас есть практические занятия, или „сухие пробежки” (планирование), чтобы подготовиться. Оказывается, многие „пожары” возникают из-за недостаточного планирования. Если начался „пожар”, значит, что-то „пошло вкривь” и Вы мгновенно оказываетесь вне надзора. Конечно, даже при самом лучшем планировании у Вас могут случаться „пожары”, с которыми нужно справляться. Опыт показывает, что если планирование проведено на хорошем уровне, „пожаров” обычно меньше и они не столь серьезны. У нас нет другого выхода, как только планировать, если мы хотим соблюсти сроки, остаться в рамках бюджета и получить хорошие результаты в организаторской сфере. ________________________ 1 Мониторинг – систематическое наблюдение за процессом выполнения этапов проекта с целью контроля, измерения, сравнения реальных результатов с запланированными, корректировки. 6 3. ЧТО ТАКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ? Планирование – основа управления проектом; оно позволяет структурировать составные части проекта, облегчает надзор, помогает своевременно обнаруживать отклонения от плана и разрабатывать мероприятия по их предотвращению и устранению. Планирование позволяет получить информацию о будущих действиях и расположить их протекание в определенной последовательности. Чтобы начать планирование, необходимы: • материал анализа, характеризующий проблему со многих сторон; • заранее определенные цели проекта; • список ограничений, которые могут повлиять на планирование проекта; • персонал, который может провести планирование проекта. Предприятию, которое проводит планирование проекта, необходимы: • заранее согласованная методика планирования; • стандарты планирования, т.е. определенный образец, как оформить план и его части. Следует добавить, что в случае, если на предприятии не введена стандартная документация, при планировании проекта нужно разработать также единую форму проектной документации. В 1-м занятии планирование определено как ответ на вопрос: что нужно делать, кто это будет делать, как это будет делаться, какого времени это потребует, сколько это будет стоить. Какие вопросы нужно решить, приступая к планированию? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... В планировании проектов выделяют несколько звеньев, этапов, например: • планирование цели – планируя цели проекта, нужно определить, чего нужно достичь в проекте; • планирование заданий – планируя задания, нужно уяснить, каким способом, с помощью каких методов, средств и за какой период времени нужно достичь цели. В планировании заданий проекта различают: • планирование работ – определяется перечень работ и время их выполнения; • планирование необходимых для работ ресурсов – определяются необходимые для проекта материалы, финансовые и человеческие ресурсы. 7 Планирование предметной области проекта Предметная область проекта (Project Scope) – совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в результате завершения осуществляемого проекта Предметную область проекта определяют цели, результаты и работы проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта могут претерпевать изменения. Цели результаты, работы и их характеристики могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов. Планирование предметной области проекта включает следующие задачи и процедуры: • Анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов проекта • Уточнение основных характеристик проекта • Подтверждение и уточнение критериев успеха и неудач проекта • Анализ и корректировку ограничений и допущений, принятых на стадии инициации проекта • Выбор критериев оценки промежуточных и окончательных результатов создания проекта • Построение структурной декомпозиции предметной области проекта. Ход планирования проекта: • планирование заданий; • планирование персонала; • планирование сроков; • планирование средств; • планирование денежных затрат; • планирование качества; • планирование контроля и отчета. Некоторые из этих заданий (например, планирование и расчет средств) настолько значительны, что их выполняют специалисты проектной команды, используя особые методы, например:  структурный план проекта;  CPM (Critical Path Method) – метод критического пути (основывается на сети стрелок ходов);  PERT (Program Evalution and Review Technique) (основывается на сети узлов событий и графиках Гантта, или «ленточных диаграммах»). /Подробнее рассмотрим их в 5-м занятии./ Организация планирования. Планирование цели и план тесно связаны между собой. Цель показывает, чего мы хотим достичь, а план служит средством движения к цели. 8 Самый важный акцент в управлении проектами делается на тактическом планировании, направленном на достижение тактической цели и указывающем средства реализации стратегического плана. Однако если оно используется стратегически неправильно, тактика не поможет. Это то же самое, как использовать правильный подход к «не той» проблеме. Какое Вы дали бы определение понятию «стратегия»? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Стратегия – это определение долгосрочной основной цели и направления деятельности, или, проще говоря, стратегия – это подход, используемый при выполнении работы. Стратегический план – главный план, включающий решения о распределении ресурсов, приоритеты в направлениях и видах деятельности, с тем чтобы достичь стратегических целей. Например, на протяжении тысяч лет лодки, корабли строились при положении киля внизу. Когда корабль был построен, его можно было сразу спускать на воду. Такой подход был целесообразным до тех пор, пока строились маленькие корабли, особенно из дерева. Однако во время Второй мировой войны, когда судостроительной верфи Авондейла нужно было строить большие военные корабли, рабочие обнаружили, что со сталью возникают известные сложности. В районе киля было трудно проводить сварку, частично потому, что при этом приходилось стоять на голове. К тому же стальные пластины были настолько тяжелыми, что немного деформировались. Когда их в конце концов все же приварили, оказалось, что качество оставляет желать лучшего. Эту проблему можно было бы решить, если бы конструкция остова (каркаса) корабля строилась при расположении киля вверху. Но как тогда перевернуть громадный корабль и спустить на воду? Решением была большая конструкция, на которой корабль смонтировали, а затем использовали эту же конструкцию для его переворачивания и спуска на воду. Эта стратегия оказалась необыкновенно эффективной и дала судоверфи Авондейла на рынке большое преимущество. Никто другой, используя обычную стратегию, не был способен строить такие качественные корабли при таких относительно небольших затратах. Любой подход к стратегии быстро сталкивается с конфликтом между общими целями и общими возможностями. Пытаться достичь невозможного не есть хорошая стратегия – это лишь растрата средств. (Brūss Hendersons, CEO Boston Consulting Group.) Выбор правильной стратегии при работе над проектом очень важен. Например, в строительстве заранее изготовленные детали конструкции обеспечивают высокое качество и более быстрое завершение строительства, чем тогда, когда все строилось бы на месте. Чтобы создать план, необходимо знать, что в него включать. 9 Как бы Вы разделили план? На какие составные части? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Составные части, или этапы составления планов проекта: • • • • • • • • • • • • • анализ заданий; изложение проблемы; изложение миссии проекта /указания, как разработать изложение миссии, см. в 3-м занятии/; цели проекта /см. 3-е занятие/; требования к работе над проектом (список всех отчетов, например, сообщений, техники, программ). (Чтобы легче можно было определить развитие проекта, рекомендуется подавать отчет о каждом достигнутом результате); фазы проекта (используются, чтобы определить, когда достигается каждый «пограничный столб» («вешка»/ промежуточный рубеж); целевые инструкции (архитектурные, инженерные инструкции; распоряжения руководства и т.д.); структурный план проекта (в нем упомянуты все задания, которые нужно выполнить, чтобы достичь цели проекта; структурный план проекта – это также хорошее графическое изображение хода проекта /см. 5-е занятие/); графики времени (либо график «пограничных столбов», либо график хода проекта) /см. 5-е и 6-е занятия/; необходимые ресурсы (люди, материалы, оснащение, оборудование); (их нужно указать в связи с графиком времени) /см. 4-е и 5-е занятия/; система надзора(мониторинга) /см. 7-е занятие/; главные вкладчики (используя для этого график ответственности /см. 4е занятие/; зоны риска с указанием возможных случайностей /см. 4-е занятие/. Этапы проекта рекомендуется фиксировать в специальной книге записей. Вначале в ней будет только план. В дальнейшем, по ходу управления проектом сюда будут добавлены сообщения, записи о недочетах и другие документы, с тем чтобы по завершении проекта в книге записей отразилась вся история проекта, которую в качестве образца данных могли бы использовать для своего проекта другие. Рекомендация: До недавнего времени ведение проектных книг было единственным способом полного документирования проекта. Сегодня необходимо проектную книгу записей дополнительно подстраховать электронной версией: очень сложно размещать данные в книге записей; введение же данных в компьютер создает более простой доступ к информации. „Если разработан действительно великолепный продукт, то помощь не нужна”. (Дебора А. Колеман, вице-президент“Apple Computer”) 10 На начальном этапе планирования каждого проекта, особенно при работе над большими проектами, нужно смотреть, можно ли осуществить проект силами одной команды, или же нужны несколько проектных команд. Если для выполнения каких-то проектных заданий требуется создавать отдельные проектные команды, то эти задания нужно планировать как подпроекты (субпроекты). Деление проекта на этапы необходимо, чтобы: • можно было контролировать отдельно каждое действие; • было понятно распределение ответственностей; • ход проекта был наглядным; • можно было получить общее представление о строении, структуре проекта и предусмотренных для него работах; • была возможность соотнести график времени с использованием находящихся в распоряжении проекта ресурсов. Деление проектов на этапы дает возможность: • каждый вид работы в ходе реализации проекта рассматривать отдельно; • определять сроки начала и окончания каждого вида работы; • определять необходимые ресурсы для исполнения каждого вида работы. Важна ли подпись инвестора на проекте? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Как только план будет готов, его нужно передать на подпись заинтересованным в проекте ответственным лицам. Заинтересованные лица в проекте – все, кто делал инвестиции в проект: инвесторы, а также клиенты, руководители и финансисты. Характеризуя значение подписи, нужно акцентировать ее функции и роль. Так, например, подпись инвестора подтверждает, что данное лицо принимает на себя обязательства в отношении своих вложений, соглашается с ходом запланированного проекта, существующими инструкциями и т.д. Подпись инвестора означает не гарантию исполнения, а обязательства. Так как существуют факторы, не зависящие от нас, то только некоторые инвесторы хотят гарантировать исполнение, остальные же – берут на себя обязательства. Это означает - делать все, чтобы выполнить свои обязанности. Если подпись воспринимается как гарантия, подписывающие могут или отказаться ставить свою подпись, или подпишутся, но в сущности не чувствуют себя связанными этим договором. Любая из этих ситуаций нежелательна. Собирая подписи под проектом, нужно учитывать следующее: • план нужно давать на подпись на собрании, где он рассматривается, а не посылать его на подпись по почте (на копии, посылаемые на подпись по почте, нельзя полагаться: люди могут быть слишком заняты, чтобы углубиться в чтение плана, могут не заметить важных пунктов, которые 11 • • могли бы быть подробнее рассмотрены на собрании, посвященном обсуждению плана проекта); на собрании, где идет обсуждение плана, нужно побуждать людей высказываться конкретно по поводу недочетов плана, а не пускаться в общие рассуждения (это, однако, не означает, что они должны сосредоточиваться на мелочах); цель – создание эффективного плана. Возможно ли по ходу проекта производить изменения? Как Вы поступите, констатировав изменения в плане? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Нужно подчеркнуть, что по ходу работы план имеет обыкновение меняться. Важно производить изменения организованно, руководствуясь порядком контроля стандартных изменений. „Любой план, не восприимчивый Конкордио, 1475-1517) к изменениям, плох”. (Бартоломео де Сан При констатации необходимости внести коррективы в план следует учитывать, что изменения в план нужно вносить только тогда, когда появится значительное отклонение от него. Серьезные изменения обычно определяются в процентном отношении к первоначальным целям. Нужно обеспечить также, чтобы люди, которым предстоит работать в проекте, принимали участие также и в разработке плана. Следить за изменениями необходимо и для того, чтобы уберечь всех от последствий недочетов, возникающих в ходе работы. Если они в процессе работы над проектом не будут замечены и соответственно откорректированы, проект может серьезно превысить бюджет или отстать от графика. Причины изменений должны быть задокументированы и обоснованы фактами. Это делается не для того, чтобы кого-то обвинить или наказать, а чтобы эти ошибки можно было учесть при планировании будущих проектов. Часто ли Вам приходилось участвовать в скучных и хаотичных собраниях, для которых не был предварительно разработан план? Что следовало бы сделать, чтобы собрания были интересными? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Чтобы планирование было эффективным, перед собранием нужно продумать его план, в противном случае оно может стать дезорганизованным, как это наблюдается во многих организациях. Это означает, что должен быть подготовлен порядок дня собрания, установлен регламент, включающий необходимое ограничение на время для выступлений (если кто-то отклонится от темы, руководитель собрания немедленно должен указать ему на это). 12 Планируя проект, нужно принимать во внимание несколько аспектов:  людям, которым предстоит реализовывать план, нужно участвовать и в его подготовке, иначе, возможно, они не увидят смысла браться за него, а рабочие расчеты окажутся ошибочными, главные задания – забытыми;  так как нельзя исключить возникновение неожиданных препятствий, всегда нужно проводить анализ рисков, чтобы предусмотреть самые вероятные из них. (Следует разработать план Б на случай, если план А не удастся. Почему же с самого начала не использовать план Б? Потому что план А лучше, но в нем есть несколько недостатков. И в плане Б есть недостатки, но они должны отличаться от недостатков плана А, иначе нет смысла считать его резервным планом.) Простейший способ, как провести анализ факторов риска, – прямо спросить: „Что может не удаться?” Это нужно сделать в связи с графиком времени, графиком выполнения работ и другими частями плана проекта. Иногда простое определение факторов риска может помочь их предотвратить. При невозможности сделать это, можно, по меньшей мере, разработать резервный план. Одно замечание: если вы имеете дело с людьми, склонными все скрупулезно анализировать, они могут увлечься анализом мелочей. Нет необходимости называть все возможные факторы риска, достаточно определить только те, которые наиболее вероятны. „Подумайте только, насколько разумное животное эта маленькая мышка: она никогда не доверит свою жизнь одной единственной норке”. (Плавт, 254-184 гг. до н.э.) Какие факторы Вы примете во внимание, оценивая риски проекта? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Определяя факторы риска, следует начать с выяснения причины: почему делается так, как делается? Осознав это, нужно выработать формулировку проблемы. Вся работа, все действия должны быть направлены на достижение результата, т.е. на решение проблемы. Здесь следует быть внимательными, определяя, что клиенту действительно нужно, чтобы решить проблему. Иногда возникает решение, которое, по мнению команды, для клиента является правильным, однако оно не используется, таким образом, организация несет огромные потери. Рекомендуется использовать структурный план проекта /см. 4-е занятие/, чтобы разделить работу на более мелкие части, для которых можно сделать более точные расчеты времени, издержек и необходимых ресурсов. 13 Планирование рисков в проекте Управление риском в проекте – раздел управления проектами, включающий в себя процессы, связанные с определением, анализом и разработкой соответствующих мер реагирования на риски в проекте. Риск проекта характеризуется тремя параметрами, так называемыми факторами риска: • Рисковое событие (risk event) • Вероятность наступления такого события (risk probability) • Размер потерь (amount at srake) в результате наступления рискового • события Разработка концепции управления рисками включает в себя: – Определение целей управления рисками в проекте – Идентификация факторов риска и неопределенности – Определение возможных источников рисков – Выбор стратегии управления рисками в проекте – Анализ альтернатив – Определение требований к системе управления рисками – Утверждение концепции • Планирование мер реагирования на рисковые события включает в себя: – Уточнение источников рисков и рисковых событий – Оценка неопределенности и вероятности появления рисковых событий – Оценка возможных ущербов – Определение событий, требующих реагирования – Определение допустимой степени риска участников – Проверка устойчивости и безубыточности проекта – Распределение рисков между участниками проекта в соответствии с их функциями, долей участия и ответственностью – Определение изменений для внесения их в проектные решения с целью снижения риска – Перенос рисков на других участников – Страхование рисков в проекте – Планирование резервов для смягчения рисковых событий – Разработка плана управления рисками в проекте – Определение и учет связей с другими процессами управления проектом Один из простых методов планирования рисков реализуется в следующей последовательности: 1. идентификация рисков (определение возможных рисковых события в данном проекте, исходя из личного опыта и опыта экспертов) 2. определение вероятности наступления рисков (в процентах, долях, баллах) 3. определение степени значимости данного риска для всего проекта 4. определение приоритетов для каждого риска. Наивысший приоритет будет у тех рисков, у которых велика вероятность наступления и степень значимости для всего проекта. 14 5. планирование мероприятий для каждого рискового события по снижению вероятности его наступления и степени его значимости для всего проекта. Назначение ответственных за каждое мероприятие. 6. планирование мероприятий по ликвидации негативных последствий в случае наступления рискового события. Назначение ответственных за каждое мероприятие. 15 4. ФАЗЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА Планировать будет существенно легче, если разделить ход проекта на отдельные подзадания для каждой фазы его развития. Это поможет сделать более точными план и расчет времени для его исполнения. Дефиницию фаз сделать проще, если определить задания для отдельных этапов проекта. Главные фазы планирования: • инициализировать проблему, которую нужно решить с помощью проекта; • выработать формулировку миссии, за чем следует разработка основной концепции; • разработать стратегию проекта, которая должна включать все цели проекта; • разработать детализированную концепцию проекта, определить границы проекта (что будет или не будет сделано); • разработать структурный план проекта; • используя структурный план, рассчитать продолжительность работы, необходимые ресурсы и финансовые затраты (в соответствии с конкретной средой); • подготовить график проектных мероприятий, их стоимости и времени; • договориться об организаторской структуре проекта – будет ли она матричная, или так называемая штабная, или ориентированная на проект (если у Вас есть возможность выбора); • сделать проектную книгу записей; • обеспечить подписи всех заинтересованных в проекте. Следует убедиться, что проект действительно удовлетворяет именно потребности клиента, а не то, что проектная команда считает необходимым для клиента! 16 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ТЕЧЕНИЯ/ХОДА/ ПРОЕКТА В ходе анализа проектных заданий нужно для определенных этапов проекта сделать такой письменный перечень работ/операций, где все необходимые работы были бы представлены в логической последовательности, для каждой отдельной работы предусмотрены целевой результат, кадровые ресурсы и материальные вложения. При этом особое внимание следует уделить: • взаимосвязям различных работ, действий; • количеству персонала и его потребностям; • оптимальному использованию средств; • достижению максимальной эффективности. Можно определить и оценить эффективность и качество планирования хода проекта, ответив на такие вопросы: • ясно ли определены сферы ответственности; • возникают ли в результате планирования реализуемые и конкретные действия; • возможно ли с помощью этих действий прогнозировать ход проекта; • можно ли для каждого вида работы рассчитать затраты; • охватывает ли деление на этапы все предусмотренные для реализации проектные задания; • для каждого ли задания найдено место в проекте; • удастся ли избежать многократного выполнения одной и той же работы? 5.1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА После планирования хода проекта следует планирование персонала, ибо от персонала проекта и партнеров по совместной работе в большой мере зависит, удастся ли проект. Планирование персонала включает такие этапы: • планирование потребностей в персонале; • планирование квалификации персонала; • планирование привлечения конкретных работников; • планирование образования/обучения работников. Планирование персонала тесно связано с планированием сроков и обычно происходит сразу после определения задач и дефиниции целей. Это необходимо для того, чтобы можно было определить и потребность в количестве персонала, и требования к необходимой его квалификации. Проводится ли на Вашем предприятии планирование персонала? Если да, то каким образом? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... На первом этапе планирования персонала определяется необходимое для осуществления проекта количество работников, на втором – их квалификация, на третьем – выбираются конкретные работники, чья квалификация отвечает 17 условиям проекта, на четвертом – планируется приобретение работниками специфических умений и навыков, необходимых для реализации проекта. Планирование трудовых ресурсов проекта В планировании трудовых ресурсов проекта можно укрупнено выделить три основных этапа: 1. Определение объема доступных трудовых ресурсов. Иначе говоря, составление перечня исполнителей работ, с указанием их доступности, т.е. временных возможностей их участия в проекте. 2. Назначение исполнителей для каждой работы проекта. 3. Анализ и разрешение возникших противоречий в календарном плане. 5.2. ПЛАНИРОВАНИЕ СРОКОВ Определение сроков – важный этап планирования проекта. Во многих проектах соблюдению сроков придается даже большее значение, чем непревышению предусмотренных затрат. Планируя сроки, выделяют отдельные рабочие задания и рассчитывают время, необходимое для их выполнения. Чтобы начать планирование сроков, нужна такая информация: • список всех работ, необходимых для достижения цели проекта; • последовательность работ, чтобы можно было установить хронологию их выполнения; • продолжительность каждой работы. Планируя сроки, составьте график времени. Это необходимо, чтобы все работники, участвующие в проекте, так же как заказчики и руководство проекта, видели, что нужно будет делать по ходу проекта, в какой последовательности работы будут выполняться и какой будет продолжительность каждой отдельной работы. График времени составляют для того, чтобы проект был виден как единое целое, чтобы он был конкретным и понятным для всех заинтересованных в проекте. График времени в проекте: • указывает длительность каждой работы; • устанавливает места проекта, в которых можно что-то усовершенствовать; • показывает связи заданий и времени; • определяет ситуацию проекта на данный момент; • обеспечивает обратную связь между заказчиком и участниками проекта. В планировании времени существенное значение имеет работа проектной команды. Почему, планируя время проекта, необходимо привлечь проектную команду? Планируя время, необходимое для выполнения работ по проекту, следует привлечь проектную команду, чтобы: • договориться о содержании заданий; 18 • • • • избежать недоразумений; условиться по поводу приемлемой для большинства последовательности работ; определить ответственность, по мере возможности принимая во внимание мнение сторон; прийти к согласию по поводу границ, в рамках которых проектная команда точнее разрабатывает свою часть. Определение сроков не служит единственно только целям планирования, оно используется также в ходе реализации проекта и надзора за ним (график времени, составленный в результате определения сроков, помогает следить за соблюдением других проектных графиков). Единицей измерения при определении сроков и составлении графика времени может служить рабочий час, рабочая неделя или месяц. Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др. Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта. Планирование проекта по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей. Календарные планы Планирование проекта составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и участников проекта. 5.3. ПЛАНИРОВАНИЕ СРЕДСТВ Чтобы осуществлять проекты, нужны средства. После того как определены виды работ, их последовательность и количество привлеченного персонала, можно начинать планировать необходимые для проекта средства. Что нельзя забывать, планируя необходимые для реализации проекта средства? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Планирование средств для проекта имеет важное значение, так как: • появляется возможность оптимально использовать средства предприятия; • проектной команде обеспечиваются необходимые средства в нужный момент; • можно составить необходимый для реализации проекта бюджет. 19 Планируя средства для проекта, нужно определить вид средств, количество, сферу использования и место, а также время, когда и как долго средства будут использоваться. План средств для проекта нужно разработать для каждой его части. Следует выяснить, какие средства требуются, чтобы оптимально решить выдвинутые задачи. Планирование стоимости проекта Планирование стоимости проекта состоит из следующих этапов: 1. Определение стоимости использования ресурсов 2. Определение стоимости каждой проектной работы, исходя из объема затрачиваемых на выполнение ресурсов и их стоимости. 3. Определение стоимости проекта Стоимость проекта – совокупность стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: • Оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг) • Приспособления, устройства и производственные мощности; • Рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); • Расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.); • Материалы; • Обучение, семинары, конференции; • Субконтракты; • Перевозки и т.д. 4. Составление сметы проекта Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. 5. Согласование и утверждение сметы 6. Составление бюджета проекта Бюджет – документ, определяющий ресурсные ограничения проекта. 7. Согласование и утверждение бюджета проекта • Бюджет может составляться в виде: – Матрицы распределения расходов; – Календарных планов-графиков затрат – Столбчатых диаграмм затрат; – Столбчатых диаграмм кумулятивных затрат – Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат – Круговых диаграмм структуры расходов и пр. 20 5.4. ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗДЕРЖЕК Издержки проекта – это все те денежные средства, которые нужны для его реализации. Чтобы начать планировать издержки проекта, нужно иметь уже подготовленными такие планы: • оплаты работ; • привлеченного к проекту персонала; • сроков проекта; • средств. В каждом проекте есть несколько видов издержек: • Издержки на реализацию проекта: - издержки на персонал (зарплаты с налогами); - издержки на материалы (все необходимые для осуществления проекта средства и затраты на материалы); - капитальные издержки (отчисления на амортизацию, оплата аренды, выплата процентов по займам); - „посторонние” издержки (оплата привлеченных извне услуг). • Издержки на систему, которые возникают, когда в организации внедряется новая система, являющаяся результатом проекта; эти издержки не являются прямыми издержками на проект. Почему важно спланировать издержки на проект? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Планирование издержек дает тем, кто финансирует проект, возможность обеспечить своевременный поток денежных средств; в свою очередь, для руководителя проекта бюджет расходов – один из инструментов надзора и контроля за проектом. 21 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ На предприятиях, занимающихся проектами, целесообразно создать систему проектной документации, которая основывается на предварительно разработанных бланках. На предприятии было бы желательно ввести такие бланки: • проектное предложение; • проектное задание; • форма протокола совещаний проектной команды; • форма определения профиля квалификации персонала; • таблица определения времени заданий; • таблица использования средств; • таблица издержек; • план денежного потока; • форма/бланк учета ответственного за задания; • формуляр контроля сроков. Документируется ли на Вашем предприятии проектная работа? Как Вы думаете, что нужно отражать в дневнике проекта? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Для каждого проекта нужно завести дневник проекта. Его ведение облегчает и работу руководителя проекта, и надзор за ходом работы над проектом, а также оценку результатов по завершении проекта. Структура дневника проекта может быть такой: 1) проектное предложение; 2) план проекта; 3) протоколы:  собраний комитета по надзору за проектом;  собраний проектной команды;  прочих собраний; 4) другая информация:  переписка;  сообщения;  прочая информация. 5) обзоры и отчеты:  завершающий отчет;  график времени;  бюджетный отчет;  отчет о качестве; 6) счета и заказы; 7) договоры. 22 Создавая систему документирования, нужно придерживаться таких правил: документируется проектное предложение; документируется весь ход работ; заполняются все предусмотренные бланки; каждый участник проектной команды сам документирует результаты своей работы; 5) соблюдаются все имеющие силу нормы и стандарты; 6) все документы должны быть:  понятными;  однозначными;  наглядными;  полными;  непротиворечивыми. 1) 2) 3) 4) 23 7. ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА Качество проекта – это соответствие конечного результата проекта выдвинутым заказчиком условиям и утвержденным нормам. При определении качества проекта всегда ориентируются прежде всего на заказчика и его представления и требования к конечным результатам проекта. Цель планирования качества – определить работы, которые по ходу проекта обеспечат соответствующее цели качество. Идентичным ли будет у заказчика и исполнителя понимание того, каково качество результата проекта? Обоснуйте, пожалуйста, свой ответ! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Задания для управления качеством: 1) планировать мероприятия, обеспечивающие соблюдение данных условий:  введение правил заполнения проектной документации;  введение системы сообщений об ошибках;  введение системы контроля;  обеспечение обратной связи; 2) следить, соблюдаются ли критерии контроля качества; 3) использовать мероприятий по коррекции:  планирование дополнительных мероприятий по обеспечению качества;  пересмотр системы надзора;  планирование дополнительных работ. Осуществляя контроль качества, важно сравнивать достигнутый результат с критериями качества, выдвинутыми заказчиком, следя за тем, как достигаются цели по качественным и количественным показателям. Вам, как руководителю проекта, нужно ответить на такие вопросы:  Проведены ли все мероприятия, обеспечивающие качество?  Появились ли „слабые места”, которые в будущем нужно устранить?  Были ли в ходе проекта ситуации, когда, чтобы обеспечить качество, приходилось корректировать проект? 24 8. ПЛАНИРОВАНИЕ НАДЗОРА Каждое планирование и исполнение запланированного нужно проверять, а затем систематически корректировать недочеты, появившиеся по ходу работы. Надзор за проектом – это задание, которое нужно осуществлять на двух уровнях:  внутренний надзор – контроль за ходом проекта, проводимый руководителем проекта;  внешний надзор – за проектными работами следит и контролирует их комитет надзора за проектом. Надзирая за проектом, нужно иметь в виду, что проекты преимущественно связаны не только с финансовым риском; их реализации угрожают все новые неожиданные ситуации на протяжении всего процесса. Осуществляя как внутренний, так и внешний надзор, нужно учитывать заранее установленные критерии:  методы надзора должны быть унифицированными;  должны быть определенные сроки надзора;  нужно осуществлять надзор за всеми значительными проектными работами;  надзор должен проводиться по заранее определенному плану. Надзор за проектом проводят, сравнивая желаемые (запланированные) величины с реально достигнутыми. 25 РЕЗЮМЕ Планирование – основа управления проектом, оно позволяет структурировать составные части проекта, облегчает надзор, помогает своевременно обнаружить отклонения от плана и разработать мероприятия по их устранению. Если нет плана, нет и надзора. Планирование позволяет получить информацию о предстоящих работах и расположить их исполнение в определенном порядке. Разделение проекта на фазы необходимо, чтобы образовать жизненный цикл проекта. В ходе планирования нужно найти такой способ, который поможет достичь запланированной цели. В планировании проекта выделяют несколько этапов, например:  планирование цели – планируя цели проекта, следует определить, чего нужно достичь в результате осуществления проекта;  планирование заданий – планируя задания, необходимо выяснить, каким способом, с помощью каких методов, средств и за какой период времени нужно достичь цели. В планировании проектных заданий различают:  планирование работ;  планирование необходимых для выполнения работ ресурсов. Приступая к планированию, разрабатывают стратегический план, являющийся главным планом, который заключает в себе решения о распределении ресурсов, приоритетных направлениях и действиях, направленных на достижение стратегических целей. Следующий шаг – тактическое планирование, которое в управлении проектами акцентируется особо. Тактическое планирование направлено на достижение тактических целей и заключает в себе перечень средств для осуществления стратегического плана. На начальном этапе планирования каждого проекта, особенно при работе над большими проектами, нужно решить, можно ли осуществить проект силами одной команды, или же нужны несколько проектных команд. Если для исполнения каких-то проектных заданий нужно формировать отдельные проектные команды, то эти задания надо планировать как подпроекты/субпроекты/. Людям, которым предстоит осуществлять проект, следует участвовать и в его подготовке. Нужно добиться, чтобы план был подписан на собрании, а не посылать документы на подпись по почте. Подпись инвестора означает обязательства, а не гарантию. Всю проектную документацию нужно хранить в проектной книге записей, но по возможности хорошо также подстраховаться электронной базой данных. 26 Нужно фиксировать результаты работы на каждом этапе проекта, чтобы определить, когда достигнут «пограничный столб» и проект готов перейти к следующей фазе. Нужно требовать подписи, свидетельствующие об информированности по поводу изменений в ходе работы, чтобы предупредить всех о влиянии изменений на издержки по проекту, сроки и т.д. Анализ факторов риска – составная часть планирования. Для каждого фактора риска нужно разработать, если это возможно, план по его устранению. 27 ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ Действие/работа – элемент выполненной во время проекта работы, или шаги проекта, предпринимаемые для достижения цели проекта. Заинтересованные в проекте – лица и организации, вовлеченные в проект: каждый, кто делает инвестиции в проект (т.е. инвесторы, спонсоры), проектная команда, поставщики, а также клиенты (пользователи), «поддерживающие», руководители и финансисты. Издержки на проект – все те денежные средства, которые необходимы для осуществления проекта. Качество проекта – соответствие конечного результата проекта условиям, выдвинутым заказчиком, и установленным нормам. Матричная форма структуры организации – функциональное объединение в отделах, где есть также менеджеры проектов, отвечающие за конечный результат. Метод стрелочных диаграмм – техника сетевых диаграмм, где работы/действия изображены в виде стрелок. Длина стрелок не связана с продолжительностью работы/действия. Работы/действия соединяются в пунктах, называемых узлами. Узлы отображают последовательность выполнения работ/действий. Мониторинг – систематическое наблюдение за процессом выполнения этапов проекта с целью контроля, измерения, сравнения реальных результатов с запланированными, корректировки. Надзор – сравнение того, что реально достигнуто в ходе работы над проектом, с запланированными показателями и исправление обнаруженных отклонений. Отклонение – мера эластичности деятельности, или резервное время на проведение работы, т.е. время, на которое процесс мóжет запаздывать в пределах выделенного ресурса времени – так, чтобы при этом не было опоздания со сроком окончания всего проекта. План проекта – перечень работ/действий с указанием их длительности. Планирование заданий – планируя задания, нужно выяснить, каким способом и с помощью каких методов, средств и за какой период времени требуется достичь цели. Планирование необходимых для работ ресурсов – определение необходимых для проекта материальных, финансовых и человеческих ресурсов. Планирование проекта – основа управления проектом; позволяет структурировать составные части проекта, облегчает надзор, помогает своевременно обнаружить отклонения от плана и разработать мероприятия по их устранению. 28 Планирование работ – создание перечня работ и установление времени их исполнения. Планирование цели – планируя цели проекта, следует определить, чего в проекте нужно достичь. Пограничный столб (межевой столб) – важная веха в проекте, обычно это срок достижения промежуточной цели. Системные задания – задания, которые возникают при введении в организации новой системы, разработанной в результате осуществления проекта. Стратегия – всеобъемлющий план проектных работ, нацеленный на достижение цели, или способ достижения цели. 29 УПРАЖЕНИЯ И ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1-е задание Обведите кружком самые важные, на Ваш взгляд, фазы планирования! 1. Инициировать проблему, которую с помощью проекта нужно решить. 2. Разработать формулировку миссии, за чем следует выработка основной концепции. 3. Разработать стратегию проекта, которая включает в себя все цели проекта. 4. Разработать детализированную концепцию проекта, определяя границы проекта (что будет, а что не будет сделано). 5. Разработать структурный план проекта. 6. Используя структурный план проекта, рассчитать продолжительность работы, необходимые ресурсы и затраты (соответствующие конкретной среде). 7. Подготовить график мероприятий, их стоимости и времени. 8. Прийти к согласию относительно организационной структуры проекта – будет ли это матричная, или так называемая штабная, или ориентированная на проект структура. 9. Создать дневник проекта. 10. Обеспечить, чтобы план подписали все ответственные за проект, а также заинтересованные в проекте. 2-е задание Обведите кружком самые важные, на Ваш взгляд, составные части разработки проектного плана! 1. Анализ задач. 2. Изложение проблемы. 3. Изложение миссии проекта. 4. Цели проекта. 5. Требования, предъявляемые к проектной работе. 6. Фазы проекта. 7. Целевые инструкции. 8. Структурный план проекта. 9. Графики времени. 10. Необходимые ресурсы. 11. Система надзора. 12. Главные вкладчики. 13. Зоны риска, с указанием возможных случайностей. 30 3-е задание Обведите кружком правильные ответы! Может быть несколько правильных ответов! 1. Укажите, как подразделяют планирование проекта! • На планирование работ – проект разделяют на отдельные работы, действия. • На планирование цели – планируя цели проекта, нужно указать, чего в результате осуществления проекта следует достичь. • На планирование заданий – планируя задания, нужно выяснить, каким способом, с помощью каких методов, средств и за какой период времени следует достичь цели. 2. Укажите, как подразделяют планирование проектных заданий! • На тактическое планирование – для достижения тактических целей. • На стратегическое планирование – принимают решение о приоритетах. • На планирование работ – определяют перечень действий/конкретных работ и срок их исполнения. • На планирование ресурсов, необходимых для выполнения работ – определяют необходимые для проекта материалы, финансовые и человеческие ресурсы. 3. Укажите, что не включает ход планирования проекта! • Планирование работ. • Планирование заданий. • Планирование персонала. • Стратегическое планирование. • Планирование сроков. • Планирование средств. • Планирование цели. • Планирование заданий. • Планирование качества. • Планирование контроля и отчета. 31 ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЯ 1-е задание 1. Инициализировать проблему, которую с помощью проекта нужно решить. Выработать формулировку миссии, после чего следует разработка основной концепции. 3. Выработать стратегию проекта, которая включала бы все цели проекта. 6. Разработать структурный план проекта. 7. Используя структурный план проекта, рассчитать продолжительность работы, необходимые ресурсы и затраты (соответствующие конкретной среде). 10. Обеспечить, чтобы план подписали все ответственные за проект, а также заинтересованные в проекте. 2-е задание 1. 4. 6. 8. 9. 10. 11. 13. Анализ заданий. Цели проекта. Фазы проекта. Структурный план проекта. Графики времени. Необходимые ресурсы. Система надзора. Зоны риска, с указанием возможных случайностей. 3-е задание 1. • • На планирование цели – планируя цели проекта, нужно указать, чего в результате осуществления проекта следует достичь. На планирование заданий – планируя задания, нужно выяснить, каким способом, с помощью каких методов, средств и за какой период времени следует достичь цели. 2. • • На планирование работ – определяют перечень действий/работ и срок их выполнения. На планирование ресурсов, необходимых для выполнения работ – определяют необходимые для проекта материалы, финансовые и человеческие ресурсы. 3. • • • Планирование работ. Стратегическое планирование. Планирование цели. 32