Организационная культура

Современная реальность характеризуется осуществлением преобразований во всех сферах жизнедеятельности нашего общества. Кроме того, перемены совершаются и на рынке труда, где отмечается повышенный спрос на высококвалифицированную рабочую силу, появляются различные формы занятости, а также возросли требования к условиям труда со стороны работников. В широком плане организационная культура представляет определенное социально-трудовое пространство внутри предприятия, в рамках которого у сотрудников происходит формирование определенных воззрений и требуемых поведенческих установок на основании системы разделяемых ими ценностей, норм и убеждений. Исследования обосновывают, что если на предприятиях особенное внимание уделяется формированию и развитию организационной культуры то, это тянет за собой значительное увеличение уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и эффективности его деятельности. В современных условиях в практике управления персоналом делается все более актуальным обращение внимания на наращивание эффективности в работе персонала с учетом культурологических особенностей деятельности организации. Организационная культура ставит перед собой значимую цель, которая заключается в оказании поддержки сотрудникам определенной компании в осуществлении более продуктивного труда, с получением удовлетворения не только от его результатов, но и от самой деятелньости, способствуя реализации потребностей и ожиданий каждого индивида. Организационная культура влияет на мотивацию трудовой деятельности на различных уровнях, а именно: • Лояльность сотрудников; • Сплоченность коллектива; • Механизмы и способы мотивации на персонал; • профилактики стресса и конфликтов, спровоцированных развитием субкультуры и контркультуры в организации. [1] Кроме того, организационная культура является одним из мощнейших инструментов мотивации работников в связи с тем, что: • она является главным источником формирования социально-психологического климата организации, организационной атмосферы, в которой осуществляется функционирование; • формирует преданность персонала к организации, а вдобавок развивает единство коллектива путем формирование единого «корпоративного духа»; • создает обстоятельства в целях обеспечения соответствия ценностей руководства и персонала организации, что позволяет всем участникам организационного процесса постигать ожидания и запросы друг друга и поддерживать связь на «одном языке»; • устанавливает возможности и ограничения демонстрации трудового поведения членов организации средствами нормирования всех форм и появлений делового взаимодействия. Так создается культура мотивации, в которой с помощью организационной культуры на неизменном уровне и учете находятся такие факторы и данные, как мотивы работника, его потребности и стимулы, вся совокупная величина предъявляемых работой условий к уровню его мастерства, точность ясность трудовых задач, понятие о значении задачи для организации, организация обратной связи, обеспечение работнику возможности демонстрировать свои креативные стороны характера при решении проблем. С помощью организационной культуре и её воздействию достигается равновесие между властью и ответственностью, который помогает сформировать имидж организации и работы, привносит инновационные формы стимулирования творческого отношения сотрудников к труду [3, с. 195]. Поведение современной на сегодня организации зачастую определяется не только лишь целями и задачами, но и набором норм и ценностей, которые компания отображает в миссии, а также кодексе поведения для сотрудников. Обозначенные составляющие определяют суть организационной культуры. оэтому можно говорить о том, что существует явная взаимосвязь между трудовой мотивацией и организационной культурой. Взаимосвязь мотивации труда и организационной культуры по праву определяется их совокупной целевой нацеленностью на формирование моделей трудового поведения, которые способствуют личностному и организационному развитию. Тем не менее в экономике общая концептуальная база еще не выделена, что дает возможность соединить положения теорий мотивации и организационной культуры в закономерную взаимосвязанную единую систему научных познаний о принципах и способах управления трудовым поведением, которые максимально раскрывают потенциал работников. В литературе имеется масса дефиниций организационной культуры, определяющих и характеризующих ее с разных точек зрения [3, с. 67, 4, с. 123]. Отталкиваясь от предмета изучения, под организационной культурой нам необходимо понимать единое социальное поле, находящееся внутри компании, оказывающее воздействие как на внутреннее, так и на внешнее пространство, в котором работники взаимодействуют, чтобы встретить значительные трудовые мотивы, базирующиеся на единых нормах, идеях, Идеи, ценности, которые определяют специфику их работы и определяют индивидуальность системы управления персоналом. Индивидуальность данного понятия заключается в том, что оно выделяет взаимосвязь мотивации труда и организационной культуры, которая объективно определяется их общей целевой направленностью на формированние определенного трудового поведения. Для того чтобы утверждать взаимосвязь концепции управления мотивацией персонала и организационной культуры предприятия, необходимо подвергнуть анализу, через какие элементы (включенные как в систему управления мотивацией, так и в систему организационной культуры) и как эти связи реализуются. Общими элементами, определяющими поведение работников в организации, являются местоположение, установка, ценности и нормы поведения. Лежащие в основе ценности организационной культуры, создают основу для ценностей, ориентиров среди сотрудников компании. Отличие ценностей от ценностный ориентаций в том, что они, как правило, принадлежат одному человеку, а не целой группу. Четко описывают индивидуальное отношение или выбop присущих ценностей как мерило поведения. Обращение к группе ценностей дает возможность определить взаимозависимость таких понятий как, организационной культуры и мотивации труда. Это объясняет довольно частое выявление в научной литературе понятий «ценности» и «мотивы», что связано с существованием тесных взаимосвязей между ценностными установками личности и потребностями, лежащими в основе мотивов человеческого поведения. И потребности, и ценности определяют направленность предмета на завоевание любого состояния. Невзирая на тесную связь между потребностями и ценностями, каждое из этих понятий конкретные отличия. Если система потребностей человека характеризуется непрерывным динамизмом - тогда как удовлетворение некоторых потребностей становится важным, тогда система ценностей довольно стабильна. Потребности воспринимаются человеком как воплощение индивидуального желания, ценности - как объективно желаемое положение дел с точки зрения общества. Иными словами, ценности выполняют регулирующую функцию по отношению к потребностям. На сегодняшний день можно утверждать, что исследвания связи мотивации труда и организационной культуры имеет особое значение. Так как в этих областях исследователи, которые занимаются проблемами социального управления, связывают возможности успешных улучшений даже в народном хозяйств. В науке эти области существуют независимо друг от друга, без учета взаимного влияния и взаимной обусловленности. Но именно через управление трудовой мотивацией персонала, с учетом особенностей организационной культуры на конкретных объектах, проблема внедрения этих теорий в практику управления может быть достигнута. Если решать проблему управления мотиваций персонала учитывая тип организационной культуры предприятия, то появляется возможность многомерного раскрытия трудового потенциала человека работника внутри организации. Наибольший практический интерес с точки зрения управления мотивацией персонала (с учетом типа организационной культуры) представляет типология организационной культуры К. Кэмерона и Р. Куинна [4, с.68]. Эти ученые не только определили конкретную типологию организационной культуры, но и разработали инструмент для ее оценки. Они идентифицировали следующие типы организационных культур: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная. С учетом типа организационной культуры системы управления трудовой мотивацией персонала могут иметь следующий вид. 1. Управление трудовой мотивацией персонала предприятия с рыночным типом организационной культуры. Здесь рассматриваются базовые потребности сотрудников, а также потребность в самореализации и получении статуса. Мотивационные вознаграждения (бонусов) должны производиться ежемесячно, их размер должен определяться результатами деятельности организации (до 30–60% от размера дополнительного вознаграждения), подразделений (до 30–60% от размер дополнительного вознаграждения), незначительно на персональные показатели работника до десяти % от суммы дополнительного вознаграждения). 2. Управление трудовой мотивацией персонала предприятия с иерархическим (бюрократическим) типом организационной культуры. Бюрократическая культура, как правило, базируется на мотивах удовлетворения работников принципами оплаты труда, взаимоотношениями с руководителями, осознанием того, что сейчас происходит в компании. В приоритете для сотрудников стоят мотивы по удовлетворению жизненно важных благ и более статусных мотивов. Для бюрократической культуры система стимулирования обычно принимает форму «тринадцатой зарплаты», выплачиваемой всем сотрудникам в конце года, независимо от трудового вклада каждого. При выплате заработной платы многие менеджеры имеют тенденцию к чрезмерному усреднению, когда требуется большая дифференциация. Чтобы избежать выравнивания, необходима принудительная дифференциация работников, но не обязательно в жесткой форме. Бонусная часть должна занимать минимальную долю в фонде заработной платы, требуются выплаты «тринадцатой зарплаты» (зарплата, скорректированная на коэффициент, зависящий от результатов деятельности компании), единовременные выплаты возможны в день рождение. 3. Управление трудовой мотивацией персонала предприятия с клановым типом организационной культуры. В клановой культуре приоритет отдается удовлетворению принципов организации труда, морально-психологического климата, возможностей карьерного и профессионального роста, признания значимости. Так как для клановой культуры мотивы социального взаимодействия и оптимизации жизненного цикла являются решающими. Поэтому можно утверждать, что индикатор приоритета, который формирует премию в клановой культуре, будет результатом работы бригады, команды и каждого отдельного сотрудника. Система премирования должна зависеть от деятельности всей организации, результаты личной работы не должны приниматься во внимание. Премиальные выплаты должны производиться ежеквартально в размере не менее 50% от заработной платы. 4. Управление трудовой мотивацией персонала предприятия с адхократическим типом организационной культуры. Здесь мотивы связанны с призванием, творчеством, инновациями и самовыражением. Удовлетворение в такой культуре можно достигнуть путем карьерного роста, справедливости оценке результатов труда. Поэтому особое внимание при вознаграждении стоит уделять именно персональному творческому потенциалу, вкладу в различные идеи, новшества, заслуги (60-70%), а не росл коллективных достижений. Постоянная часть дополнительного вознаграждения должна составлять 30–40% от заработной платы, переменная часть должна определяться по результатам выполнения плана. Для каждого процента перевыполнения плана размер переменной части должен быть увеличен с учетом индивидуального коэффициента в зависимости от должности. Выплаты дополнительного вознаграждения необходимо производить ежемесячно. Все перемены в системе стимулирования, которые так или иначе могут приневсти достаточные изменения в организационную культуру, следует применять с настороженностью, так как при неправильном смещении акцента возможен дисбаланс в деятельности всей организации, и ее члены задерживаются в течение длительного внутриорганизационного конфликт связан с высокими моральными и материальными затратами. Изменения в оргнизационной культуре мгновенно отображатся на стиле управления и её форме. Важно понимать практическую связь системы управления мотивацией персонала с организационной культурой, шаг за шагом. Для начала осуществляется сбор информации, идет обработка и выяевляется состояние мотивационны зон работников на конкретный момент времени, чего они ожидают, отношениях, потребностях, ценностях. Затем происходит выбор тех мотивационных факторов, которые объединяют всех сотрудников. Они призванны стать основой организационной культуры и определяют содержание мотивационной системы компании; теоретические основы организационной культуры разрабатываются на основе объединения мотивационных факторов; определяется миссия, девиз, цели, ценности, общая политика предприятия, его коды и имидж. На заключительных этапах происходит внедрение поведенческой практики следования постулатам культуры (система обучения, системы мотивации и контроля в повседневной деятельности), а затем методы поддержания параметров организационной культуры (отбор, продвижение по службе, социализация, обучение, контроль, руководство, обучение и повышение квалификации.) Наконец, необходим анализ влияния организационной культуры на экономическую эффективность предприятия, удовлетворенность его сотрудников, оценку культуры компании в отношении ее стратегии и корректировку культурных параметров в направлении ее дальнейшего развития и улучшения. Таким образом, начиная разрабатывать систему мотивации в компании, необходимо для начала проанализировать её организационную культуру. Важно понимать, насколько возможно опираться на действующую культуру, и какие элементы в ней нуждаются в корректировке. Для того чтобы повысить эффективность мотивации, необходимо подобрать подходящие инструменты, исходя из особенностей и типа организационной культуры. Симбиоз организационной культуры и мотивации персонала комплексно решает задачи по формированию мотивационно-экономической системы компании, способствует введению новшеств в управление персоналом и рационализирует деятельность организации в целом. [5, п. 384,6, стр.102-105]. Главным фактором, который ведет к социальному одобрению – являтеся выполнения установленных правил и корпоративных ценностей всей командой. Это позволяет повысить проактивность всех, а итогом станет высокая результативность.