Кризисы в тенденциях макро- и микроразвития

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С. Издание предназначено для подготовки студентов экономи ческих специальностей к сдаче экзаменов и зачетов. Конспект составляли в соответствии с современными стандартами. В курсе лекций представлены наиболее полные ответы. Конспект лекций поможет в подготовке и успешной сдаче эк заменов. ЛЕКЦИЯ № 1. Кризисы в тенденциях макро% и микроразвития 1. Понятие кризиса в социальноэкономическом развитии В трудах ученыхэкономистов отсутствует единая точка зре ния на кризисы в развитии различных систем. В России домини ровала точка зрения, что кризисы свойственны только капитали стическому способу производства и не могут возникать при социалистическом, для которого характерны только «трудности роста». Другие ученыеэкономисты считают, что понятие «кри зис» применима только к макроэкономическому уровню, а для микроуровня более подходят менее острые проблемы, которые вызваны неэффективной системой производства и управления. Эти проблемы якобы не являются следствием кризиса развития, не вызваны объективными тенденциями. Если подобным обра зом рассматривать развитие фирмы, то нет необходимости прог нозирования возможности кризиса. Понятие «кризис» тесней шим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на процесс антикризисного управления любого предприятия. Исключите из риска вероятность неблагоприятно го исхода, и пропадет острота риска, станут неожиданными не только кризисные, но и вполне обычные ошибки. На проблему кризиса можно взглянуть с позиции теории ци кличности. Для любой социальноэкономической системы, будь то общественная формация, фирма или предприятие, характер ны два фактора своего существования: функционирование и ра звитие. Функционирование — это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих качественную определен ность, целостность, сущностные характеристики. Развитие — это приобретение нового качества. Функциониро вание и развитие теснейшим образом взаимосвязаны. Связь функ ционирования и развития имеет диалектический характер, подра 3 зумевающий определенность и закономерность наступления и за вершения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и является его базисом, развитие прерывает различные процессы функционирования, но формирует предпосылки для его осущест вления на новом качественном уровне. И возникает циклическое развитие, которое предполагает периодическое наступление кри зисов. Кризисы не обязательно разрушительны, они могут иметь и положительные последствия, они могут вызываться управляе мыми и неуправляемыми факторами, природой развития со циальноэкономической системы. Кризисы могут возникать и в самих процессах функционирования. Это противоречия меж ду уровнем техники и квалификацией персонала, между техноло гиями и условиями их использования (климат, помещение, про изводственный процесс, совместимость и пр.) Таким образом, кризис — это максимальное обострение противоречий в организа ции, угрожающее ее стабильной жизнедеятельности. 2. Причины и последствия возникновения кризисов Причины кризиса могут подразделяться на объективные, свя занные с циклическими потребностями реструктуризации, мо дернизации, и субъективные, обусловленные ошибками в упра влении, природные (климат, недра, водная среда и др.) Причины кризиса могут подразделяться на внешние и внутренние. Первые связаны с действием макро или внешнеэкономических факто ров, вторые — с внутренними факторами, с рискованной страте гией маркетинга, несовершенством производства и управления, ограниченной инновационной и инвестиционной политикой, неэффективным управлением персоналом. Если согласиться с тем, что кризис может возникнуть вслед ствие действия всего многообразия внешних и внутренних фак торов, можно сделать вывод, что опасность кризиса существует постоянно, его необходимо предвидеть и прогнозировать. Для эффективного управления кризисом необходимо иссле довать не только его причины, но и последствия. Например, в ре зультате кризиса возможно обновление организации или ее ли квидация, оздоровление или усугубление ситуации. Кризис может иметь как позитивные, так и крайне негативные послед ствия. Они могут развиваться и согласно «принципу домино». Возможна консервация кризисных ситуаций на довольно дли 4 тельное время (например, политического). Последствия кризиса могут сводиться к резким изменениям или мягкому выходу. И послекризисные последствия в компании бывают длительны ми и непродолжительными, обратимыми и необратимыми, коли чественными и качественными. Последствия кризиса определяются не только его природой и параметрами, но и эффективностью антикризисного управле ния. Последнее же зависит от профессионализма, системы мо тивации, прогнозирования причин и последствий, искусства управления, эффективной методологии. 3. Разновидности кризисов Если есть классификация и знание типа кризиса, есть возмож ности снижения его воздействия, обеспечения безболезненности его протекания. Согласно классификации, возникают общие и ло кальные кризисы. Общие кризисы охватывают всю социально экономическую систему, локальные — одну или несколько подси стем. По проблематике кризиса следует указать макро и микрокри зисы. Макрокризис охватывает всю народнохозяйственную систе му. Микрокризис распространяется на отдельную проблему или группу проблем. Но кризис, будучи минимальным, по принципу «домино» может вовлечь в противоречия всю систему или весь процесс развития, так как все элементы взаимосвязаны и взаимо действуют в системе, проблемы решаются комплексно. Кризис охватывает все элементы, когда нет управления кризисными си туациями, нет мер локализации и снижения его остроты, или нао борот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. По структуре отношений в народнохозяйственной систе ме, по различной проблематике развития установлены следующие виды экономических, психологических, организационных, со циальных, технологических кризисов. Экономические кризисы вызваны резкими противоречиями в экономике страны или от дельного хозяйствующего субъекта. К ним относятся кризисы производства и реализации товара, отношений экономических агентов, кризисы неплатежей, конкурентных преимуществ, бан кротства и пр. Среди экономических кризисов существуют фи нансовые кризисы в состоянии финансовой системы и финансо вых возможностей. Социальные кризисы возникают при развитии 5 противоречий различных социальных групп. Часто социальные кризисы являются продолжением кризисов экономических, но иногда возникают и отдельно. В совокупности социальных кризисов следует указать полити ческий кризис — противоречия в политическом устройстве обще ства, кризис власти, кризис противоречий в интересах различных социальных групп, классов, в управлении обществом. Организационные кризисы возникают вследствие противоре чий в процессах обособления и интеграции, распределения функ ций, проектирования организационной структуры, как отделение административных единиц. Организационный кризис проявляет ся обострением противоречий в процессе организации производ ства и управления, например в виде излишней бюрократизации. Психологические кризисы — это кризисы психологического состояния человека, например стресс, чувство неуверенности, не удовлетворенности работой, страха, правовой защищенности. Технологический кризис — это кризис новых технологических идей в условиях наличия потребности в новых технологиях. По причинам возникновения кризисы разделяются на природ ные, экологические, общественные. Первые вызваны воздей ствием человека на окружающую среду, землетрясениями, урага нами, пожарами, климатическими изменениями, наводнениями. В настоящее время стало особенно актуально прогнозирование, а также распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой — экологических, возникающих при изменении при родных условий, вызванных деятельностью человека; истощении ресурсов, загрязнении окружающей среды, возникновении опас ных технологий, пренебрежении требованиями законов природ ного равновесия. Кризисы также могут быть предсказуемыми (закономерными) и данными (случайными). Предсказуемые кризисы могут предсказываться и возникают под воздействием объективных факторов развития — необходимо сти модернизации производства, бизнеспроцессов под воздействи ем макроэкономических факторов. Неожиданные кризисы возни кают вследствие ошибок в управлении, действия сил природы, активизации социальноэкономических процессов. Разновидно стью предсказуемых кризисов является циклический кризис, воз никающий периодически и имеющий известные фазы своего на ступления и протекания, существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и просто распоз 6 наются. Вторые — скрытые, развиваются незаметно и крайне опасны. Также кризисы подразделяются на легкие и глубокие. Глу бокие кризисы могут дестабилизировать части или всю социаль ноэкономическую систему. Легкие, мягкие кризисы протекают бо лее последовательно и безболезненно. Совокупность возможных кризисов также делится на кратковременные и затяжные. Фактор времени чрезвычайно важен в кризисной ситуации, чем длитель нее кризис, тем он проходит болезненнее. Затяжные проходят бо лезненно и сложно. Они, как правило, связаны с отсутствием на выков управления критическими ситуациями, непониманием сути и параметров кризиса, его причин и возможных последствий. Виды кризисов Причины Объективные Субъективные Последствия Характер Легкий Глубокий Обновление Разрушение Оздоровление Новый Внешние Внутренние Кратковременный Затяжной Обострение Разрушение Резкие измя Мягкий Случайные Закономерные Локальный Общий Преобразове Сохранение Догосрочные изм. Краткосрочные Искусственные Естественные Скрытый Явный Качественные Количественые Необратимые Обратимые Несовершенство управления Уровень знаний Потребности ря Природные изменения Усложнение деятельности Уплотнение времени Противоречия интересов Частичный Системный Управляемый Неуправляемый Природный Общественный Экологический Социальный Экономический Организационный Экономический Технологический Рис. 1. Классификация кризисов 7 4. Признаки кризиса Классификационные критерии кризиса могут оцениваться и как его черты, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда, поэтому важно видеть предпосылки возникновения кризисов и определять вредонос ные последствия кризисов. Социальноэкономическая система является саморегулируе мой системой, т. е. в ее существовании действуют механизмы вос становления равновесия. А система управления существует, для того чтобы обеспечи вать менее болезненное и более последовательное развитие со циальноэкономической системы. Преодоление кризисов — это управляемый процесс. Успех управления зависит от своевременного распознавания симптомов наступления кризиса. Признаки кризиса дифферен цируются прежде всего по типологической принадлежности: масштабы, острота, проблематика, причины, область развития, фаза проявления, возможные последствия. В распознавании кризиса большое значение имеет оценка вза имосвязи проблем. Также в управлении социальноэкономической системой должен функционировать так называемый мониторинг антикризисного развития. Но для такого предсказания необходи мы четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе. Предсказание кризисов возможно путем анализа факторов и процесса развития кризиса. Для распознавания кризисов необходимо использовать всю систему показателей оценки состояния социальноэкономи ческой системы. Поэтому необходима разработка новых, синтети ческих показателей для того, чтобы более точно и своевременно определять вероятность и момент наступления кризисных си туаций. Большое значение имеет не только система показателей, отра жающих основные признаки кризиса, но и методология их прак тического использования. С методологией распознавания кризи са теснейшим образом связана организация этой работы, которая предполагает наличие специалистов, функции их деятельности, взаимодействие в системе управления, статус рекомендаций или решений. Диагностирование и прогнозирование кризисов дол 8 жно быть поставлено на профессиональную основу. Выход из кризиса зависит от способов анализа существенных противоре чий и наличия специалистов в области антикризисного управле ния. В существование социальноэкономической системы зало жена деятельность людей. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, без них не возможно развитие. Часто человеческий фактор — это предпосылка и источник кризиса. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения влияют на неотвратимость кризисов и их положительное значение. В процессе развития системы повышается роль человека в ста бильном ее развитии, которое означает не устранение кризиса, а предвидение и уверенное и своевременное, и по возможности, безболезненное его разрешение. Таким образом, антикризисное развитие — это не бескризисный процесс, а преодоление кризи сов как источника результативного для интересов человека ра звития. 5. Сущность и закономерности экономических кризисов Первопричиной, т. е. возможностью возникновения экономи ческий кризисов, является разрыв между производством и потре блением. В рамках натурального хозяйства между производством и управлением существовала прямая связь. Предпосылки для эко номических кризисов возникли и увеличивались с развитием то варноденежных отношений. Разделение труда, развитие специа лизации и кооперации увеличивало разрыв между производством и потреблением. Но при простом товарном производстве вероят ность кризисов не могла превратиться в необходимость. Товары тогда продавались в основном на местных рынках, затруднения с их реализацией носили локальный характер и не могли вызывать нарушения процесса реализации во всем обществе. С развитием товарного производства и кредитноденежных и рыночных отно шений усилился разрыв между производством и потреблением. В условиях свободной конкуренции экономические кризисы ста ли объективной закономерностью. В докапиталистических спосо бах производства было недопроизводство материальных благ. При капитализме впервые возникло перепроизводство. Сущность эко номического кризиса проявляется в излишнем производстве това ров по сравнению с совокупным спросом, в нарушении процесса 9 воспроизводства общественного капитала, в массовых банкрот ствах фирм. В теории экономических циклов отражаются закономерности воспроизводства, которое невозможно без периодических спадов и подъемов в производстве. Значительный вклад в анализ данного вопроса внес К. Маркс. Он определил предпосылки данных про тиворечий и доказал неотвратимость их в условиях анархии про изводства. Немарксистские школы первоначально выступили с отрицанием неизбежности экономических циклов, доказывали наличия саморегулирующих механизмов в модели свободной ры ночной экономики. В дальнейшем ученыеэкономисты отказались от крайних взглядов на экономические циклы в процессах воспро изводства. Первый периодический кризис произошел в Англии в 1825 г., где к тому времени капитализм стал господствующим строем. Сле дующий кризис в 1836 г. охватил Великобританию и США. Кризис 1847 г. охватил почти все страны Европы. Первый же мировой эко номический кризис относится к 1857 г. и характеризуется глубо чайшим разрушительным действием на экономику. Кризис 1873— 1878 гг. настал во многих европейских странах и США и превысил ранее существовавшие по длительности. Мировые экономические кризисы происходили в 1900—1903 гг., 1907 г., 1920 г., но самым тя желым и глубоким стал мировой кризис 1929—1933 гг., повлекший бесчисленное количество банкротств. После этого кризиса депрессия была длительной. В 1937 г. на ступил новый кризис, не столь сильный, как прошлый, но разви вался весьма болезненно. Валовый выпуск продукции промы шленности в капиталистическом мире сократился на 11%, а в США — на 21%, выпуск автомобилей уменьшился на 40%. Развитие и обострение этого кризиса было прервано второй ми ровой войной 1939—1945 гг. После Второй мировой войны в 1948—1949 гг. разразился ло кальный экономический кризис, затронувший Канаду и США. Очередные экономические кризисы в капиталистических стра нах происходили в 1953 и 1954, 1957 и 1958 гг. Самым глубоким в послевоенный период был экономический кризис 1973—1975 гг., который коснулся всех капиталистических стран и характеризо вался резким ростом уровня инфляции. Его отличительная осо бенность — сочетание с серьезными структурными кризисами во всех секторах производства и в финансовой системе. 10 6. Причины экономических кризисов Отсутствует единая точка зрения относительно причин эконо мических кризисов. Они, как правило, различаются в зависимости от периода их возникновения и страны развертывания кризисных процессов. Например, одной из самых распространенных причин экономических кризисов является научнотехнический прогресс. Активная часть основного капитала устаревала в течение 10—12 лет. Это требовало ее обновления, что служило предпосылкой экономи ческого роста. Последующие сокращения циклов (с 10—11 лет в XIX в. до 7—8 лет в предвоенные и 4—5 лет в послевоенные годы XX в.) связываются с уменьшением сроков обновления основного капитала под влиянием НТП в современном мире. К. Маркс полагал, что причины цикличности капиталистиче ского воспроизводства — в самой природе капитализма, непо средственно в противоречиях между собственниками средств производства и наемными работниками. Представители неоклассической школы видят различные предпосылки кризисов в экономике, не связывая их с противоре чиями между собственниками средств производства и наемными рабочими. Последовательной представительницей теории недопотребле ния была Джоан Робинсон, лидер левого кейнсианства. Лекар ством от кризисов считалось стимулирование потребления. Ближе к позиции К.Маркса экономисты, полагающие, что при чина кризисов — отсутствие правильных пропорций между отра слями, хозяйствующими субъектами. Теория неравновесия сочетается с теорией кризисов как по рождения внешних условий — политических, демографических, природных. Ф. фон Хайек считал, что кризисы перепроизводства возникают изза избыточного финансирования со стороны государ ства. Согласно психологической теории кризиса И. Шумпетера, на каждой фазе экономического цикла у населения формируется свое отношение к инвестициям. Экономической наукой к настоящему времени разработан це лый ряд концепций экономических циклов. П. Самуэльсон, на пример, отмечает следующие: денежную теорию, которая выделя ет в качестве причины цикла экспансию банковского кредита; теорию нововведений, объясняющую цикл использованием 11 в производстве важных нововведений (И. А. Шумпетер, Х. Хан сен); психологическую теорию, трактующую фазы циклов как следствие пессимистического и оптимистического настроения у людей (А. С. Пигу); теорию недопотребления, согласно которой циклы возникают при слишком большой доле дохода, идущей на сбережения, по сравнению с потреблением (Д. А. Гобсон, Р. Фо стер и др.); теорию чрезмерного инвестирования, сторонники ко торой полагают, что источником спада может стать в большей сте пени излишнее, чем малое вложение средств (Ф. Хайек, Л. Мизес и др.); теорию солнечных пятен — погоды, урожая (У. С. Дже вонс). Заслуживает внимания точка зрения ряда отечественных уче ныхэкономистов, которые выделяют три этапа в изменении взглядов на экономические циклы. Первый этап охватывает период с начала XVIII в. до середины 1930х гг. XX. Тогда доминировали концепции, утверждающие, что кризисы в экономике или вообще не возникают в условиях рынка (Дж. С. Милль, Ж.Б. Сэй, Д. Рикардо), либо возникают случайно и рыночная экономика способна самостоятельно их преодолевать (Ж.Ш. Сисмонди, Р. Родбертус, К. Каутский). Второй этап охватывает период с середины 1930х до середи ны 1960х гг. Выделение этого периода связано с исследования ми Дж. М. Кейнса и с его выводом о том, что капиталистический рынок содержит различные виды монополий и может включать разную степень воздействия государства. Как средство наиболее безболезненного выхода из кризиса Дж. М. Кейнс предложил обеспечить обязательное государствен ное регулирование экономики. Третий этап продолжается с середины 1960х г. до настоящего времени. Особенности данного периода. 1. Большое внимание уделяется разграничению экзогенных (внутренних) и эндогенных (внешних) причин цикличности ры ночной экономики, причем именно эндогенным факторам стало уделяться преимущественное внимание. 2. Определилась позиция ряда ученыхэкономистов, согласно которой государство в развитых странах далеко не всегда стре мится к антикризисному регулированию, сглаживанию цикли ческих колебаний и к стабилизации экономического равновесия, а провоцирует и поддерживает цикличность. 12 7. Фазы цикла и виды экономических кризисов Классический цикл общественного воспроизводства состоит из четырех фаз. Первая фаза — кризис (спад). Происходит сокра щение объема производства и деловой активности, затоварива ние, падение цен, резко увеличивается количество банкротств, растет безработица. При этом в отраслях, производящих предме ты повседневного спроса, производство сокращается в сравни тельно меньших масштабах, в то же время потребители могут полностью отказаться от покупки оборудования, бытовой техни ки, предметов роскоши. Соответственно падение производства в металлургии, тяжелом машиностроении и т. п., бывает, как пра вило, гораздо большим, чем в легкой и пищевой промышленно сти. Также если в высокомонополизированных отраслях в период кризиса цены удерживаются на прежнем уровне при значитель ном уменьшении предложения, то в отраслях с интенсивной кон куренцией отмечается резкое снижение цен при незначительном сжатии товарного предложения, т. е. монополии с гораздо мень шими издержками могут пережить кризис. Вторая — депрессия (стагнация). Она представляет собой фа зу продолжительностью от 6 месяцев до трех лет адаптации хозяй ствующего субъекта к новым условиям, фазу движения системы к новому равновесию. Уверенность собственника медленно вос станавливается, он не рискует крупными суммами, цены и усло вия хозяйствования стабилизируются. Третья — оживление, восстановление. Растут инвестиции, це ны, объемы выпуска продукции, процентные ставки, снижается безработица. Оживление начинается с отраслей, выпускающих станки, оборудование. Создаются новые предприятия. Затем на чинается новый, более высокий, чем прежде, подъем. Четвертая — подъем (бум). Это фаза, характеризующаяся акти визацией инновационной деятельности, возникновением новых товаров и компаний, резким ростом инвестиций, курсов ценных бумаг, процентных ставок, цен и зарплаты, а также затоварива нием складских помещений готовой продукцией. Подъем уже формирует базу для нового повторяющегося кризиса. Первоначальным «толчком» (причиной) кризиса является сжатие совокупного потребления, а затем начинается стагнация, рост безработицы, снижение доходов, уменьшение расходов и спроса. 13 С учетом многообразия причин (возбудителей) возникновения циклов развития ученымиэкономистами предлагаются следую щие разновидности циклов: циклы Кондратьева, длинноволновые циклы, длительностью 40—60 лет: их основная предпосылка — научнотехнический прогресс и инновационная деятельность. Циклы Кузнеца: их продолжительность ограничивается примерно 20 годами, а определяющими факторами являются изменения в отраслевой структуре и структуре воспроизводства. Циклы Джа глера периодичностью 7—11 лет, являющиеся итогом взаимодей ствия многообразных денежнокредитных факторов. Циклы Китчина продолжительностью 3—5 лет порождаются динамикой запасов товарноматериальных ценностей на предприятиях. Част ные хозяйственные циклы, охватывающие период от одного до 12 лет и существующие в связи с колебаниями инвестиционной активности. После Кейнса западная экономическая мысль согласилась с выводами о цикличности социальноэкономического развития и продолжила исследование структур и причин циклов, усиленно ищет пути и способы нивелирования негативных последствий влияния фаз спада на развитие социальноэкономической си стемы. Итак, вопервых, цикличность — это многомерное явление, которое носит общемировой характер. Более того, в специфиче ских проявлениях цикличность присутствовала и в условиях ди рективноплановой экономики. Вовторых, цикличность в целом может также рассматриваться как своеобразная форма обеспече ния поступательного развития экономики в условиях рыночных отношений. Втретьих, развитие социальноэкономической си стемы происходит не по кругу, а по спирали, цикличность приз нается формой прогрессивного развития общества. Вчетвертых, необходимо углублять объективные знания о циклах, их причи нах и находить эффективные средства для сглаживания их отри цательных последствий. Однако есть и другая точка зрения: ци клы и кризисы — результат особенностей внутреннего развития каждой страны. Циклы бывают регулярные, или периодические, повторяются с определенной закономерностью, и нерегулярные. Регулярные кризисы перепроизводства дают начало новому циклу. К нерегу лярным экономическим кризисам относятся промежуточные, ча стичные, отраслевые и структурные. Промежуточный кризис не 14 начинает новый цикл, а приостанавливает стадии оживления или роста. Он слабее периодического и, как правило, носит ло кальный характер. Частичный кризис отличается от промежуточного тем, что он охватывает не всю экономику, а какуюлибо сферу общественного воспроизводства. Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства. Структурный кризис является нарушением закона пропорционального развития системы. Он вызывается серьезными диспропорциями между отрасля ми, с одной стороны, и выпуском важнейших видов продукции в натуральном выражении, необходимых для сбалансированного развития — с другой. 8. Кризисы государственного управления: причины, последствия, преодоление Государственная власть, будучи по своей сущности социаль ной, публичной, общественной, прошла вместе с обществом сложный путь развития, принимая различные формы. Институт власти как понятие означает образование: 1) не естественноприродным образом возникшее, а спе циально создаваемое людьми; 2) в силу появления какихлибо общих, публичных потребно стей, интересов и для их удовлетворения; 3) на основе официальных политических (публичных) право вых решений, нормативных актов; 4) имеющего возможность оказывать властноуправляющее воздействие на общество, отдельные социальные группы, от ношения и процессы. Орган государственного управления — учрежденная в устано вленном (официальном, юридическом) порядке структура, вы полняющая от имени государства какуюлибо его функцию в соот ветствии со своим назначением, обладающее организационным единством, собственной компетенцией (кругом вопросов, кото рые входят в его ведение), полномочиями (совокупностью прав и обязанностей), которые он должен реализовывать и за пределы которых не должен выходить в своей деятельности. Органом госу дарственного управления может быть должностное лицо или спе циализированная структура, уполномоченные государством на реализацию властноуправленческих функций. 15 Органы государственного управления представляют собой со вокупность всех субъектов государственноуправленческой дея тельности, включая субъекты государственной власти. Они созда ются как рабочий механизм представительной, исполнительной и судебной властей, т. е. государственный аппарат, обеспечиваю щий их лучшую организацию и функционирование. Важно под черкнуть, что государственная власть и органы государственной власти — не одно и то же. Механизмом выявления воли большин ства являются референдумы по важнейшим государственным про блемам, демократические выборы. Ресурсы государственной власти могут быть также финансо выми, экономическими, природными, демографическими, со циальными, информационными, идеологическими, силовыми. В арсенале важнейших ресурсов государственной власти — пра во, дающее возможность управляющего воздействия, знание и компетентность, определяющие способность лиц, облеченных властными полномочиями, принимать решения. Ресурсы позво ляют поощрять и наказывать, стимулировать и принуждать, убеждать и использовать все приемы, все средства для властвова ния. Таким образом, государственная власть и управление как способ ее реализации — это: 1) право и обязанность государственных органов воздейство вать на всю совокупность социальноэкономических взаимо отношений в стране; 2) система органов государственной власти; 3) деятельность лиц, облеченных соответствующими власт ными полномочиями. Кризис государственного управления — это особая форма по литической системы общества, органов государственной власти, сопровождающаяся нестабильностью, снижением уровня упра вляемости социальноэкономическими процессами, разбаланси рованностью политических институтов, обострением политиче ских конфликтов, нарастанием противоречий в обществе. Сущностными признаками кризиса государственного упра вления являются следующие: обострение экономических и со циальных конфликтов; неспособность государственной власти управлять разрастающимися конфликтами, регулировать со циальноэкономические процессы и отношения прежними тради ционными методами. Кризис государственного управления раз вивается поэтапно. 16 Первый, начальный этап характеризуется многочисленными конфликтами в обществе. Второй этап — развитие конфликтных ситуаций в обществе до такой степени, когда они уже не могут быть разрешены путем компромиссов и отражают функциональ ное расстройство механизмов деятельности государственной вла сти, общественных институтов, несоответствие структур, форм и методов управления изменившимся социальноэкономиче ским условиям. Третий этап — развитие и обострение кризиса, включающие распад существующих политических структур и ве дущие к рассеянию, обесцениванию государственной власти, утрате властными органами своего сущностного качества — ока зывать управляющее воздействие на общественные процессы. В переходный период развития общества в качестве основной конфликтной доминанты выступает всеобъемлющий социаль нополитический конфликт, пронизывающий все важнейшие сферы общественной жизни. Суть переходного периода в том, что на встречных курсах про текают два процесса — демонтаж традиционных государственных институтов, привычек и стереотипов в реализации властных функций, с одной стороны, и наращивание совершенно новых, нетрадиционных институциональных структур, а также правил и норм политического поведения — с другой. Переходный период означает также и глобальный поворот, когда в экономиче ском и политическом пространстве одновременно сосуществуют носители разных, подчас противоположных интересов и ценно стей. Это и обнаруживается в конфликтах. Специфика социаль нополитических конфликтов переходного периода заключается в том, что если в условиях общественной стабильности они носят преимущественно горизонтальный характер (борьба в рамках ре жима), то в переходный период — вертикальный — борьба против режима, за установление нового. В переходный период существенно возрастает и зачастую стано вится определяющей роль сознания, надстроечных механизмов, политикоидеологических факторов. Ломка старых и утверждение новых установок в общественном сознании сопровождается стади ей поляризованной культуры, когда крайне радикальные течения доминируют над центристскоумеренными. В целом конфликт государственного управления, или полити ческий конфликт, — это всегда противоборство по поводу орга низации, осуществления или перераспределения власти. Разре 17 шение и устранение этих конфликтов, нахождение компромисса и согласия в той конкретной ситуации является важнейшим им перативом, «настоятельной потребностью» государственной вла сти. Напряженность наступает изза неумения вовремя контролиро вать и регулировать этот процесс. Последовательность тактических действий по управлению конфликтом может выглядеть следую щим образом: институциализация — установление норм и правил разрешения конфликта; легитимизация — постановка институ циональной процедуры в жесткую зависимость от добровольной ответственности большинства участников конфликта соблюдать предложенные нормы и правила; структурирование противобор ствующих групп; редукция конфликта, т. е. его постепенное осла бление за счет перевода на другой уровень. Конечно, правительство не обязано всякий раз вмешиваться в любые формы конфликтов. Существуют и другие институты, способствующие разреше нию конфликтов «в обход» государства. Вмешательство государ ственноадминистративных органов необходимо в том случае, если конфликты угрожают интересам индивидов, не являющихся их участниками, если возникает угроза правовому порядку в слу чае совершения субъектами конфликта актов незаконного наси лия, если создается угроза национальной безопасности. Общесистемный кризис означает, что важнейшие составляю щие общества пришли в такое взаимное несоответствие, что разбалансированность системы не устраняется без кардинально го изменения существующего социальноэкономического строя. Составляющие элементы политического кризиса на этапе ра скола общества по «вертикали»: конституционноправовой кри зис — разрыв правового пространства, ограничение или факти ческое прекращение действия Конституции; правительственный кризис — потеря респектабельности и авторитета, снижение управляемости государственной системы и уменьшение государ ственноадминистративного управляющего воздействия; кризис партийной системы; идеологический кризис; внешнеполитиче ский кризис. Упорядочению конфликтов органами государственной власти и управления способствует правовое обеспечение их деятельно сти, установление демократической процедуры законотворчества, действие всех государственных органов в рамках и на основе зако на, соблюдение правовых процедур разрешения споров — все, что 18 составляет фундаментальную основу и вектор движения обще ственнополитической системы к правовому государству, цивили зованному правопорядку. Другим не менее важным средством профилактики кризисных ситуаций является упорядочение правового статуса государствен ных органов, политических партий, общественных организаций и движений, местного самоуправления. Специфика кризисов в России проявляется в том, что кризи сы государственного управления обычно возникают при исчерпа нии кредита доверия нижестоящих инстанций вышестоящим и имеют ярко выраженный эмоциональный (иррациональный) характер. Косвенным подтверждением этого является активное исполь зование, а нередко и превалирование именно моральной лексики («обманувший доверие», «потерявший совесть» и т. д.). Для вертикального (патерналистского) общества конфликты чаще развиваются в плоскости: центр — регион, директор — ра бочий, администрация — местные жители при серьезной блоки ровке обратной связи и путей нахождения консенсуса. В резуль тате получается замкнутый круг: реальное снижение социальной напряженности в конкретном городе, на предприятии за счет ис пользования конфронтационных ритуалов разрешения конфлик тов, провоцируется рост напряженности в обществе в целом. Другим крупным источником конфликтности между государ ственной властью и населением является отчуждение на почве раз нонаправленности интересов граждан и чиновников (политиче ских и государственноадминистративных должностных лиц), которые, по мнению большинства населения, руководствуются интересами не только (и не столько) рядовых граждан, сколько ве домственными, корпоративными и собственноличными. Исследователигосударствоведы вычленяют не только источ ники, но и непосредственные факторы, причины, углубляющие недоверие граждан к органам власти. Первую группу причин условно можно назвать технологическими, когда органы государ ственной власти в силу тех или иных обстоятельств (отсутствие соответствующих структур и специалистов) не берутся или не мо гут разъяснить гражданам цели и методы конкретной политики, аргументировать (оправдать) характер и содержание своей дея тельности в условиях, в которых они вынуждены работать и при нимать решения. 19 Вторая группа причин культурноисторического характера, в частности пролонгация негативного отношения граждан к по литикобюрократической номенклатуре, присвоившей себе все и вся и сохранившей за собой все институты государства РФ. Третья группа причин — организационного характера, связан ная с неумением госаппарата в силу его низкой компетентности, непрофессионализма и других, более глубоких причин организо вать практическое выполнение принимаемых государственных решений. В этой группе причин особую значимость приобретают стиль и методы работы органов госслужбы. Четвертая группа причин — политикоидеологического харак тера. Преодолеть отчуждение общества и власти помогает созда ние программ реального подъема экономики, общественной жизнедеятельности в других сферах, объединяющих разрознен ные социальные силы на достижение общезначимых и перспек тивных целей. Реформа — это глубокое преобразование политических, эконо мических и социальных отношений, проводимое государственной властью в целях качественного обновления системы государствен ного управления. Реформы осуществляются как эволюционное развитие общества, с опорой на традиции, сложившиеся государ ственнообщественные устои, это преобразования прогрессивно консервативного характера, когда часть «прошлого» сохраняется не ради прошлого, но ради будущего. Если реформы по своим ме тодам и средствам приводят к прерыванию эволюционного разви тия, разрыву традиций, такая ускоренная модернизация может быть определена как «революция сверху». Провал социальноэкономических реформ, неспособность системы государственной власти самоорганизоваться и выпол нить общественные функции приводят к той критической точке, из которой структурнофункциональный кризис перерастает в дисфункциональный, общесистемный. Это опасный вид кри зиса, избежать которого возможно только в условиях антикризис ного управления. 9. Кризисы в развитии организации В современной литературе по менеджменту понятие «организа ция» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разде 20 ления труда. Критерием такого обособления является экономиче ская самостоятельность, организационная целостность (существо вание внутренней и внешней среды), наличие специализирован ных информационных структур. Под организацией можно понимать отдельную фирму, предприятие, офис, акционерное об щество, банк, компанию страховую, туристическую и др., а также структурные единицы системы государственного управления. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций. Каждая организация имеет свои конкурентные преимущества, свои возможности его реализации подчиняется закономерностям циклического развития всей со циальноэкономической системы. Это могут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические. Внешние факторы характеризуют экономическую конъюнк туру, влияющую на организацию, от которой она не может не за висеть. Системный кризис экономической системы страны не может не отражаться на экономике отдельной фирмы. Степень влияния кризиса народнохозяйственной системы на компанию зависит от области деятельности, формы собственности, разме ров, направлений деятельности, а также от внутренних факторов, таких как профессионализм управления, персонала, социальная атмосфера, экономический потенциал и др. Организация может успешно противодействовать кризисным явлениям или не ис пользовать методологию антикризисного управления. Для каждой организации характерна своя комбинация причин и условий развития кризиса. Факторы возникновения кризисов в организации могут быть разными. Но очень важно видеть симптомы кризисного развития и свое временно применять методы антикризисного менеджмента. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. Симптомы проявляются в критериях и в динамике показателей, отражающих функционирование и развитие организации. К проблеме возникновения кризисов в организации можно подойти и с системологических позиций. Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую и дина мическую устойчивость. На устойчивость системы влияют внеш ние и внутренние факторы. Если устойчивость в основном дикту 21 ется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами — то внутренней. Анализ переходных периодов показывает, что в самом общем виде в зависимости от степени изменений, происходящих задан ный интервал времени, все переходные периоды можно класси фицировать тремя уровнями. Первый уровень, далее его будем называть гомеостатическим, связан с такими изменениями, которые отражаются только на по ведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного со става. Второй уровень, далее его будем называть инновационным, связан с такими изменениями, которые отражаются на структуре и элементном составе системы. Третий уровень, далее его будем называть бифуркационным, связан с такими изменениями, которые, значительным образом отражаются на структуре и элементном составе системы. Есте ственно, что на предложенные объективные процессы могут на кладываться субъективные факторы, которые связаны с состоя ниями, отличающимися от принятых. В результате жизнедеятельности систем происходит измене ние тенденций их существования. Периоды изменения тенден ций жизнедеятельности систем в результате исчерпания внутрен них возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными перио дами или, согласно принятой классификации, в отдельных слу чаях кризисами. В менеджменте знания о кризисе, его возможных проявле ниях в жизнедеятельности системы — основой базис для разра ботки эффективной программы антикризисных мероприятий. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пя тиэтапного цикла развития. Первый этап имеет название эксплерентного. Он характери зует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, фор мирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого (ла тентного) развития будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференци ации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее не которые черты, посылки, потенциальные характеристики. Такие организации (фирмы) называются эксплерентными. Компания продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый 22 этап — патиентный. В связи с тенденциями роста необходима ре структуризация, разделение направлений управленческой дея тельности, рост результативности деятельности. Это этап за воевывания какоголибо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повы шения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе так же существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризует ся устойчивыми тенденциями. Третий этап развития организа ции — виолентный. Компания завоевывает устойчивое положе ние на рынке. Организация может успешно конкурировать. Виоленты — это фирмы со стратегией активного маркетинга, массовым выпуском пользующейся спросом продукции, крупные инновационные предприятия. Существует три вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют вен чурные, в том числе экплерентные организации, связанные с ин новационной деятельностью, современными организационными структурами. В процессе развития компании нередко утрачивают былой ди намизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Стабильность достигается большими размерами, наличием широкой международной сети филиалов, диверсификацией. В условиях жестокой конкуренции трудно удерживать лидерство в инновациях, но обширное прони кновение на рынок позволяет обеспечить более стабильные пози ции в конкурентной борьбе. При этом возможна и такая си туация. Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утра чивает самостоятельность или медленно переходит на второсте пенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструкту рированный виолент. Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик. Структура упрощается, а выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют с рыночного пространства и становятся более эффек тивными. Так появляются фирмыкоммутанты — малые и сред ние предприятия, ориентированные преимущественно на регио 23 нальные рынки, использование достижений фирмвиолентов. Пя тый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы — леталенты. Это распадающиеся фирмы или фирмы, осу ществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить це лую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций. В практике антикризисного управления очень важно уметь диагностировать наступление кризиса, отделять изменения пе реходного периода от изменений нормального функционирова ния фирмы. ЛЕКЦИЯ № 2. Возможность, необходимость и содержание антикризисного управления 1. Необходимость и возможность антикризисного управления Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с посте пенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управле ния, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляе мого в стабильных условиях. Обострение кризиса в России вызвало потребность в дирек тивном антикризисном управлении. Этот особый тип управления получил название антикризисного. При этом возникает вопрос о необходимости антикризисного управления как практической деятельности, науки и учебной дисциплины после выхода страны из кризиса, ведь, безусловно, экономический кризис, каким глубоким он ни был, когданибудь пройдет. Но история экономического развития многих стран и особенно сти развития воспроизводственных процессов в социальноэконо мических системах, рассмотренные в предыдущей лекции свиде тельствуют, что кризисы и цикличность являются неотъемлемыми характеристиками любого процесса развития. Неотвратимость и неизбежность периодов спада и подъема в развитии различных систем существует при любом, даже самом успешном управлении. И не только экономика, но и все системы развиваются циклично, не только в ходе расширенного воспроиз водства возникают кризисные ситуации. Поэтому процесс упра вления социальноэкономической системой должен быть всегда антикризисным. Антикризисное управление — это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризи са, анализа его природы, вероятности, признаков, применения 25 методов снижения отрицательных последствий кризиса и ис пользования его результатов для будущего более устойчивого ра звития. Возможность антикризисного менеджмента связано с искус ством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелет ний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблем ным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социаль ноэкономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Все проблемы антикризисного управления можно распреде лить по четырем группам. Первая группа включает проблемы рас познавания предкризисных ситуаций. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организа ции. Эта группа включает комплекс проблем финансовоэконо мического характера. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем рассмо трении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социальноэкономических систем, проблемы разработ ки управленческих решений. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопро вождает кризисные ситуации. 2. Признаки и особенности антикризисного управления В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет пред мет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные фак торы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое упра вление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в поло 26 су кризисного развития организации. Игнорирование этого по ложения имеет значительные отрицательные последствия. Сущность антикризисного менеджмента определяют следую щие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вы зывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предва рять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризиса ми можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их послед ствия. В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им. Но система антикризисного управления должна соответство вать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, при сущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; де централизация управления; повышение интеграции. Особенности процессов и технологий антикризисного менед жмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации ин новационных программ; использование программноцелевых мето дов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективно сти оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений. Приоритетными средствами антикризисного управления дол жны являться: мотивирование, ориентированное на антикризис ные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профес сионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюро кратичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности. Важным элементом системы антикризисного управления яв ляются его функции. 1. Функции антикризисного управления — это виды деятель ности, которые реализуют предмет антикризисного управления 27 и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможно стей, своевременное принятие решений. 2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления. 3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональ ную стратегию развития. Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кри зиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, за медления его процессов; стабилизацие ситуаций посредством ис пользования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и созда ние условий устранения последствий кризиса. 3. Эффективность антикризисного управления Важным показателем антикризисного управления является его эффективность. Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени до стижения целей смягчения, локализации или позитивного ис пользования кризиса, и затраченных ресурсов. На эффективность антикризисного управления влияют сле дующие факторы. 1. Профессионализм антикризисного управления и специаль ная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специаль ного обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и ра звития искусства антикризисного управления. Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризи са с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегическо го, креативного, производственного, экологического, финансово го и пр. 28 2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психоло гический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремаль ных ситуациях. 3. Методология разработки рискованных решений. Такая ме тодология должна быть создана и освоена, потому что она в значи тельной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкрет ность, организационная значимость. 4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, на учно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса. 5. Важным фактором эффективности антикризисного упра вления является также корпоративность, т. е. понимание и при нятие всеми работниками целей организации, готовность сам оотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотиз ма и энтузиазма. 6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффек тивного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверен ностью, укрепившимся доверием к менеджеру. 7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изме нении управления в соответствии с ситуациями, адаптации упра вления к условиям кризиса. 8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии упра вления и в разработке специальных программ антикризисного развития. 9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фак тор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менедже ра, которые могут пользоваться его особым доверием. 10. Система мониторинга кризисных ситуаций является край не важным фактором эффективности антикризисного управле 29 ния. Это организованные действия по непрерывному постоянно му определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания. 4. Понятие технологии антикризисного управления Любое управление — это процесс, предполагающий последо вательную смену стадий, операций, методов, приемов осущест вления воздействия на управляемый объект. Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, целеполагание, принятие и реализа цию управленческого решения, нахождение главной проблемы. Процесс управления сознательно выстраивается по крите риям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедре нию некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения. Антикризисное управление содержит некоторые технологи ческие схемы управления. Но специфика отражается в его техно логии. Значительное воздействие оказывают факторы дефицита вре мени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределен ности и риска, снижения конкурентоспособности, давления вне шней среды, нарушения баланса власти. Технология антикризисного управления — это комплекс по следовательно осуществляемых действий по профилактике, пре дупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисно го управления — это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д. 5. Общая схема механизма управления в кризисной ситуации Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков. Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, при 30 глашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирова ние, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими на выками эффективного управления в условиях риска и неопреде ленности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре пред приятия. Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и свое временности проведения мероприятий по антикризисному упра влению. При нецелесообразности происходит возвращение к ис ходной ситуации — поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообраз ности и своевременности «включения» антикризисного управле ния, совершается переход к блоку 3. Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленче ские решения. Важнейшим этапом является получение необходимой инфор мации о ситуации в организации, структурноморфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определе ние путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей. Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в органи зации. При этом группой специалистов, подготовившей эти реше ния, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризис ными ситуациями. Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осущест вляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационнопрактические мероприятия, реали зация которых в четко определенной последовательности позво 31 лит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управ лении. Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ ка чества выполнения управленческих решений по показателям дея тельности организации. Если качество выполнения управленче ского решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная дина мика развития, начинается следующий этап антикризисного управления. Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуа ции, определению стадии антикризисной программы. Блок 8. На заключительном для данной технологической схе мы этапе антикризисного управления разрабатываются меропри ятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прог нозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты. 1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на раз личные мероприятия, проводимые организацией. Значимыми являются различные преобразования предприя тия (структурные, организационные, открытие или закрытие по дразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегмен тов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии. Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали из менения в системе менеджмента и организационной культуре компании. 2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изме нения финансовых показателей, финансовая отчетность и ре зультаты аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются: 1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалифи кацию работников финансовых подразделений); 32 2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособ ности компании осуществить поставки); 3) изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса; 4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыль ности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспо койство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами вла сти, отмена и изъятие лицензии и т. д.; 5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам. 6. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации — разработка управленческих решений. Ка чество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие. 1. Категория проблем: 1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают ни каких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки; 2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из мно жества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха; 3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти гдето, например в литературе, либо сформулировать са мим правила их решения с последующим их использованием. 2. Условия использования: 1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда пе ред специалистом не возникает никаких непредвиденных си туаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке; 2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какойто мере зависит его дальнейшая судьба; 33 3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные си туации, ведущие или могущие повести к срыву обычных пока зателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям. 3. Достаточность исходной информации: 1) недостаточный объем исходной информации. Для реше ния поставленной задачи необходимо найти исходную инфор мацию, чтобы достичь поставленной цели; 2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, ко торая имеется в распоряжении специалиста; 3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации. 4. Достоверность исходной информации: 1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда; 2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, од нако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи; 3) полностью достоверная, соответствующая условиям зада чи и позволяющая получать правильное решение исходной за дачи. 5. Масштаб проблемы: 1) глобальные проблемы — от их решения зависит жизнедея тельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей пла неты в целом; 2) локальные проблемы — от их решения зависит существо вание малой группы индивидов или отдельного человека; 3) микролокальные проблемы — от их решения зависит кон кретный поступок отдельного человека. 6. Техническое оснащение: 1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения; 2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обуче ния; 3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требова ниями учебного процесса. 34 Общая последовательность создания управленческих реше ний включает 11 блоков. Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка си стемы мер по выводу организации из кризисной ситуации. Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в ком пании. Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу орга низации из кризисной ситуации, проводится структурноморфо логический анализ. Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода орга низации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесооб разно и как возможно выводить организацию из кризисной си туации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность. Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмеша тельства в них, а также получение государственной поддержки. Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальней шее ее существование невозможно, строят модель деструктури зации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом. Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое нега тивное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предпо лагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоиз меримы с получаемой прибылью. Блок 8. Установление целей реорганизации группой специа листов, занимающихся антикризисным управлением, определе ние ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие ре шения, учитывающей факторы кризисной ситуации. Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие реше 35 ния). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельно сти предприятия необходимо провести структурноморфологиче ский анализ (СМА) кризисной ситуации. Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректи ровки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе. Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка. Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др. 7. Параметры контроля кризисных ситуаций в механизмах антикризисного управления Важнейшим моментом в правильно организованной деятель ности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный ана лиз деятельности. Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации. Такими направлениями деятельности антикризисной ко манды по реализации антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее кадрового состава; адаптации организа ционных структур к изменяющимся условиям; ее финансового состояния; информационной культуры сотрудников; изменения научнотехнического потенциала организации и отрасли; влия ния правовой базы на компанию; изменений в состоянии окру жающей среды и их влияние на деятельность организации; ре шения проблем безопасности. Из всего многообразия направлений работы группы специа листов по выводу организации из кризисной ситуации прежде всего необходимо выделить анализ финансовохозяйственной деятельности организации. К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят: анализ динамики состава и структуры иму щества организации; анализ состояния запасов и затрат; оценку движения источников финансирования; анализ финансовых ко эффициентов. Финансовые результаты деятельности предприя 36 тия в рыночных условиях оцениваются также целой системой ин дикаторов, важнейшее место среди которых занимает прибыль. Информация о размерах и форме высоколиквидных активов организации, как правило, сосредоточена в следующих источни ках: балансе, главной книге, договорах. На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах таковы: регулярные хищения через обналичку, перевод денег по договорам поставки, учреждение новых фирм и перевод туда денег, хищения при поставках, сбыт неучтенной готовой продукции, завышение расходов сырья, фиктивный наем работников. Технология контроля в области управленческого учета такова: требуется выяснить, как организовано поступление управленче ской информации руководству организации; какая информация, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому посту пает; определить, достаточна ли она для специалистов по анти кризисному управлению, а также позволяет ли она руководству оперативно управлять. При работе с себестоимостью можно разбить бизнеспроцессы компании на три части: поставки — производство — сбыт, оце нить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях, определить, имеется ли в организации программа снижения себе стоимости, при расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор, грамотно нормировать себестоимость, производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода, организовать постоянный динамичный пересчет себестоимости, провести анализ сбыта, определить, ка кую площадь занимает производство основной продукции, проа нализировать, насколько часто меняется оборудование, опреде лить, как можно использовать свободные площади, оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников орга низации опросы. Следующим этапом будет являться анализ функционирования системы продаж и маркетинга организации. Технология антикризисного управления должна учиты вать конкретные обстоятельства, являться результатом искус ства управления и важнейшим фактором, обеспечивающим его успех. 37 8. Аналитическая основа государственного регулирования кризисной ситуации Выявить и обозначить причины подъема производства, коле баний конъюнктуры, стагнации и нестабильности — такова цель исследовательской деятельности менеджера, государственного аппарата управления. Это главное условие для выработки и осуществления мер по государственному регулированию кризисных ситуаций. Пробле мы регулирования развития народного хозяйства широко обсуж дались и в СССР. Однако само понятие «регулирование» применялось больше для обозначения государственной экономической политики. На пример, государственное регулирование заработной платы выра жалось в утверждении тарифных ставок и должностных окладов работникам, введении тех или иных систем оплаты труда. В принципе, централизованное планирование и управление было не чем иным, как формой государственного регулирова ния при осуществлении социальноэкономической политики КПСС. Но государственное регулирование в директивноплановой экономике и государственное регулирование в рыночной эконо мике как понятия имеют различия. В дальнейшем изложении мы будем исходить из следующего рабочего определения: регулиро вание — это функция управления, обеспечивающая равновесное состояние институциональных образований экономической си стемы. Поиск условий распространения инноваций. Инновации мо гут быть нужными и ненужными, а также преждевременными, когда условия социальноэкономических систем не готовы к их восприятию. В этой связи очень важен вопрос об условиях и предпосылках внедрения инноваций. Определение различий между локальными и глобальными из менениями. Необходимо уметь проводить различие между допол нительными инновациями в рамках существующей логики но вовведений и структурными изменениями, затрагивающими саму эту логику. Переход от одного способа регулирования к другому соверша ется путем смены поколений, и это относится как к занятому ка 38 дровому персоналу, так и к используемым зданиям, сооруже ниям, оборудованию. Установление структурной совместимости одновременно со вершающихся изменений. Это вытекает из самой логики процес са регулирования кризисных ситуаций. 9. Роль государства в антикризисном управлении Анализ итогов реформ в современной России показывает, что усилия государства должны сосредоточиваться на поиске путей, направленных на максимальное использование имеющегося на учнотехнического и производственного потенциала, сохранение человеческого капитала, обеспечение широкой социальной под держки реформ. Должны разрабатываться конкретные методы проведения активной институциональной, промышленной и со циальной политики. Центральная теоретическая проблема развития — баланс госу дарства и рынка. Вопрос сейчас не стоит концептуально: вмеши ваться или нет государственной власти в сферу экономики. Ми ровой опыт подтверждает, что рынок не может развиваться в вакууме, он нуждается в правовой и регулирующей основе. Государство формирует такую основу для развития, защищая и охраняя права собственности, создавая правовые и другие регу лирующие системы, содействуя эффективной предприниматель ской деятельности граждан и сохранению окружающей среды. Воздействие государства может осуществляться в виде регулиро вания частной активности, принимать форму финансовой под держки или трансфертов и т. п. Возникает вопрос определения границ государственного регулирования, т. е. «осязаемых» приз наков выхода из кризиса. В широком смысле государственное регулирование экономи ки, как правило, ограничено двумя видами — финансовым, в осно ве которого лежат кейнсианские теории, и кредитноденежным (монетаристским). При формировании рыночной модели хозяй ствования должна быть создана двухуровневая система управления экономикой — на уровне государства, основанная на подчинении, и на уровне предприятий, базирующаяся на горизонтальных вза имоотношениях. Современная мировая экономическая мысль выделяет сле дующие признаки выхода из кризисных ситуаций. Поиск инно 39 ваций, содействующих изменениям в способе экономического роста. Это преобразования в области отношений найма, которые могут способствовать попыткам выхода за пределы прежнего спо соба экономического роста, форм внутренней организации и конкуренции, к которым движутся предприятия, выявление сдвигов в потребностях, социальноэкономического прогресса. Динамика выхода из кризиса, а затем и экономического роста определяется не силой государства, а эффективность косвенного воздействия и регулирования институциональных форм в рыноч ной среде, стимулирования конкуренции, завершения структур ной перестройки экономики. За кризисом, представляющим со бой разрушение всего устаревшего и ведущего к пересмотру прежних представлений, важно увидеть основы нового уровня развития национальной хозяйственной системы. Эта функция государства реализуется путем развития демо кратии, поддержания социально ориентированного характера ре форм, осуществления политики в интересах общества в целом, а не какихлибо групп и элит. Речь идет об интеграции государ ственной власти в структурный механизм общества, предпола гающий регулярную смену администраций в соответствии с во лей избирателей и защищающий общество от монополизации власти. Решить эту задачу можно лишь при наличии государ ственного и общественного контроля за властью. Для приведения в действие социальных факторов, получения их максимальной отдачи необходимо обеспечить ряд условий: развитие законода тельной базы и эффективных механизмов исполнения всеми за конов, формирование механизмов, обеспечивающих разрешение социальных противоречий, поддержание экономической безо пасности, политической стабильности, ориентации на правовую защиту личности, социализацию хозяйственной деятельности. Вопервых, согласно Гражданскому кодексу Российской Фе дерации федеральная собственность передается предприятиям на праве хозяйственного ведения, учреждениям — на праве опера тивного управления. Это прежде всего контроль за тем, как эта собственность используется, в отношении предприятий — эф фективно или нет, учреждений — по назначению или нет. При умелой постановке дела появляется возможность мониторинга финансового состояния предприятия. Вовторых, это предприятия с государственной долей в устав ном капитале. Они также являются объектами воздействия со 40 стороны государства путем включения в органы управления этих предприятий представителей государства. Но институт представителей государства в органах управления предприятий не всегда оправданно формировать только из госу дарственных служащих — специалистов министерств и ведомств, нужно, чтобы представитель государства в органе управления предприятием был хорошим менеджером, владел методами ис следования систем управления. Втретьих, государство обладает недвижимым имуществом. Это золотой фонд государственной собственности, который всег да в цене и должен постоянно эффективно функционировать. К сожалению, до последнего времени распространенным дей ствием остается избавление от недвижимости для покрытия де фицита бюджета. Между тем более эффективным может быть путь регулирования через систему национального имущества, в организации использования этого имущества на условиях арен ды. Этот способ регулирования служит преградой для превраще ния предприятий в чисто имущественные объекты с утратой ими производственных и хозяйственных функций и массовыми увольнениями их работников. Вчетвертых, с деятельностью госу дарства тесно связаны земельные отношения. В этой сфере дей ствуют более сотни законодательных актов, которые нередко носят противоречивый характер и не способствуют эффективному ра звитию сельскохозяйственного производства. Наконец, в поле го сударственного регулирования находятся отношения собствен ности в регионах. Формально перевести недвижимость одной формы собственности в другую не является проблемой, добиться, чтобы на этой базе оптимально реализовывались интересы работ ника, предприятия и государства. На практике же превалирует передача федеральных предприятий в собственность субъектов Российской Федерации в счет погашения долга государства их бюджетам, что связано с пониманием того, что предприятие — имущество, имеющее определенную стоимость. 10. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций Нормативно%законодательная деятельность. Всю совокупность норм, через которые осуществляется госу дарственное регулирование, можно разделить на следующие 41 группы: общесистемные нормы, ориентирующие предприятие на самоорганизацию; специальные нормы — по сферам рыночной экономики; целевые нормы — в соответствии с решаемыми про блемами инвестиционной активности. «Экономической Конституцией» по праву называют Граждан ский кодекс Российской Федерации (ГК РФ). Конкуренция как элемент рыночной экономики предполагает не только опреде ленный динамизм, но и его обратную сторону — застой производ ства. Право против ограничения конкуренции, обычно называемое «антимонопольным правом», является наряду с правом против недобросовестной конкуренции значительной областью анти кризисного законодательства. В современной практике понятие «банкрот» введено в Указе Президента Российской Федерации от 14 июня 1992 г. «О мерах по поддержке и оздоровлению несостоятельных государственных предприятий (банкротов) и применению к ним специальных про цедур». В период приватизации государственной (муниципальной) собственности предполагалось запустить механизм банкротства на основе нормативных актов, таких как Указ Президента Рос сийской Федерации от 22 февраля 1993 г. «О мерах по реализации законодательных актов о несостоя тельности (банкротстве) предприятий»; указы Президента Рос сийской Федерации от 23.05.1994 г. «О реформе государственных предприятий», «О некоторых вопросах налоговой политики», «О дополнительных мерах по нормализации расчетов и укрепле нию платежной дисциплины», «Об осуществлении комплексных мер по своевременному и полному внесению в бюджет налогов и иных обязательных платежей», от 2 июня 1994 г. «О продаже государственных предприятийдолжников»; поста новление Правительства Российской Федерации «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (бан кротстве) предприятий» от 20 мая 1994 г. Были приняты три вари анта Закона Российской Федерации «О несостоятельности (бан кротстве) предприятий» — от 19.11.1992 г. № 32291, от 08.01.1998 г. № 6 ФЗ, от 26.10.2002 г. №127 ФЗ. В последней редакции данного закона несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом неспособность юридического лица в полном объеме выплатить 42 денежный долг кредиторам и (или) исполнить требования по уплате обязательных платежей (далее — банкротство). Защита интересов государства как собственника в отношении федеральных предприятий, а также предприятий смешанной формы собственности была возложена на Федеральное управле ние по делам несостоятельности (банкротства) при Госкомиму ществе России. К числу важных нормативных актов, направленных на прео доление кризисных ситуаций в различных сферах жизнедеятель ности общества, следует отнести Указ Президента Российской Федерации от 20 марта 1993 г. «О деятельности исполнительных органов по преодолению кризиса власти», постановление Госу дарственной думы Федерального Собрания Российской Феде рации от 25.03.1994 г. «О кризисном положении в российской науке», постановление Совета Федерации Федерального Собра ния Российской Федерации от 7 апреля 1994 г. «О кризисе плате жеспособности в экономике Российской Федерации», указы Президента Российской Федерации от 24 октября 1994 г. «О ме рах по преодолению кризисной ситуации на предприятиях тек стильной и легкой промышленности» и от 14 июля 1996 г. «Об ответственности должностных лиц, допустивших обо стрение кризиса в топливноэнергетическом комплексе Примор ского края» и др. В условиях кризиса особое значение приобретает государ ственное нормативное регулирование в сфере социальных ценно стей. Оно требуется в связи с ростом опасных для здоровья и жиз ни людей причин. Невозможно устранить государство из таких социальных сфер как трудовые отношения, занятость, развитие домохозяйств. Оно осуществляется с помощью широкого арсена ла законодательных и административноправовых мер, политики цен и тарифов, налогов, социальных трансфертов, экологических правил. Анализ итогов реформ за прошедшие годы показывает, что выход из кризиса невозможен без создания социальной модели экономики, глубокого поворота к нуждам и потребностям че ловека, развития его способностей и творческого потенциала. Закон, нормативноправовая деятельность государства должны максимально содействовать интеграции социальных стимулов развития общественного производства с его естественным назна чением — служить удовлетворению потребностей людей. 43 Финансовое регулирование. Это управление совокупностью денежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйства, предприятий или государства. В стране централизованные фи нансовые ресурсы аккумулируются бюджетной системой и вне бюджетными фондами, которые обеспечивают их перераспреде ление в соответствии с принятыми критериями и условиями. Задачи и цели бюджетной политики отражают особенности переживаемого периода, а именно: 1) использование бюджетной политики для реализации ме роприятий экономических реформ; 2) обеспечение минимальной в условиях кризиса управляе мости экономики и экономического процесса в целом; 3) разрешение или смягчение острых социальных противоре чий, возникших в результате смены общественного строя, а также порожденных ходом реформ; 4) развитие новых отношений бюджетного федерализма. Бюджетная политика в известной мере реализует и общие це ли, которые стоят перед любой бюджетной системой. Это кон центрация и централизация финансовых ресурсов, воздействие на экономический рост и занятость, обеспечение экономических и политических функций государства. Глубина и продолжительность кризиса в стране во многом по рождены, вопервых, просчетами в выборе системы и механизмов назревших преобразований; вовторых, отсутствием четкой целе вой ориентации и, втретьих, игнорированием мирового опыта регулирования экономики. В регионах напряженность финансо вая нейтрализуется путем приватизации объектов государствен ной и муниципальной собственности, объектов незавершенного строительства, пакетов акций, прав долгосрочной аренды земель ных участков. Но нужны доходы от производства. Механизм корректировки денежных процессов сложен. Поэ тому главный акцент в монетарной политике делается на регули ровании предложения денег, т. е. на ускорении или замедлении темпов денежной эмиссии. Контроль за этими процессами носит не прямой, а косвенный характер. В развитых странах денежная масса состоит преимущественно из кредитных денег (банкнот, депозитов), т. е. денег, выпу скаемых в обращение по каналам кредита и регулируемых со стоянием производства и конъюнктуры. Это означает, что ини циаторами выпуска или изъятия денег выступают хозяйствующие 44 субъекты. Ограничения эмиссии денег: государство может оказы вать существенное влияние на темпы роста денежной массы и другие параметры денежного оборота. В России ситуация иная. У нас дефицит финансового капитала. Разработаны несколько программ выхода из кризисной ситуации. Первая — постепенно восстановить утраченные сбережения. Вторая — стимулировать привлечение новых накоплений граждан в банки и небанковские финансовые институты. Третья — привлечение прямого и порт фельного иностранного капитала и внешние заимствования. Че твертая — использование широко распространенной на Западе практики учета и переучета векселей. Указанные способы регулирования имеют как преимущества, так и недостатки. Первый способ не ведет к инфляции, но спо собствует росту государственного долга. Кроме того, он практи чески не увеличивает финансовый капитал, так как восстановле ние сбережений людей осуществляется путем размещения займов среди самого населения. Второй способ также не грозит инфля цией, но растягивает на продолжительный срок процесс роста финансового капитала. Это на годы сохранит проблему неплате жей, дефицита источников финансирования инвестиций в ос новной и оборотный капитал. Третий способ может смягчить проблему, но он ставит в зависимость финансирование экономи ки от конъюнктуры мирового рынка. Четвертый способ у нас в стране практически не действует. Подавить истоки напряженности и снизить остроту долгового кризиса страны может только устойчивый экономический рост. Обеспечить его в короткие сроки сложно, но можно, опираясь на инвестиционное развитие конкурентоспособной части реального сектора экономики. В первую очередь, это агропромышленный комплекс: перера ботка, торговля и от них вложения в сельское хозяйство. Сельское хозяйство должно получить средства от компаний, которые рабо тают в сфере переработки и торговли. Специфика ценового регулирования обусловлена тем, что вы сокие (близкие к мировым и даже превышающие их) цены на ре сурсы обусловлены не столько монополизмом соответствующих товаропроизводителей, сколько разросшейся сферой промежу точных звеньев и высокими налогами на ресурсы. С названными выше тесно связана проблема крайне незначительного участия бюджетной системы в поддержке и развитии экономики, отсут 45 ствия действенных мер по повышению конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей на внутреннем рынке. Производство. Преодоление кризисного состояния требует создания материальной основы для повышения уровня жизни на селения страны. Обеспечить решение этой задачи может только государство. Никакой другой институт не в состоянии добиться необходимой оптимизации структуры народного хозяйства, вне дрения достижений научнотехнического прогресса в производ ство, преодоления сырьевой направленности экспорта. До последнего времени политика государства сводилась к сле дующему. Промышленная политика направлена на активный рост промышленного производства за счет свертывания и лик видации неэффективных, не удовлетворяющих требованиям ры ночной экономики производств, поддержки конкурентоспособ ных производств и видов деятельности. С одной стороны, среди простаивающих мощностей, безусловно, есть неэффективные, физически и морально устаревшие. Есть и такие, которые были остановлены изза резкого удорожания сырья, материалов, энер гии, разрыва хозяйственных связей, импортной экспансии, ис кусственного сокращения платежеспособного спроса. Процесс реанимации потребует серьезных организационных усилий и времени. В социальном аспекте загрузка производ ственных фондов обеспечивает рост персонала, снижение безра ботицы и преступности в стране. С учетом сказанного государственное регулирование в этой области сводится к активной промышленной политике, основу которой составляют следующие принципы: обеспечение учета интересов всех участников ее осуществления; социальноэконо мическая направленность; сочетание мер государственного регу лирования и рыночных механизмов; создание благоприятных условий для снижения негативных последствий в ходе структур ных преобразований, а затем и для повышения уровня жизни на селения; адресный характер мероприятий; система договорных отношений и конкурсная основа для участников процесса преоб разований в промышленности; обоснованная централизация ресурсов в целях обеспечения развития производства и предот вращения дальнейшего разрушения научнопроизводственного и интеллектуального потенциала; широкое использование арен ды, инвестиционных конкурсов продажи государственной соб ственности, лизинга. 46 Ключевым звеном промышленной политики выступает повы шение роли научнотехнического прогресса. НТП и тенденции гло бализации и интеграции, усиление конкуренции обусловливают стремительное расширение и обновление ассортимента продукции, ее техническое усложнение, повышение наукоемкости. Падение престижа науки ускорило отставание в инновационной сфере, обер нулось неконкурентоспособностью большинства товаров и услуг, резким снижением объемов производства. Обобщение и осмысле ние специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сделать такие выводы: антикризисное поведение предприятий отличается от действий, которые эффективны в ста бильных условиях развития экономики; в промышленности уже созданы различные модели антикризисного менеджмента. Перераспределение дохода. Социальноэкономический кризис сопровождается непропорциональным размещением капитала и труда, резким падением объемов производства в государствен ном секторе экономики. А ведь из этого сектора в государственный бюджет поступала основная часть доходов, в этом же секторе очень медленно сокращаются государственные расходы. В результате расходы на социальные цели государство снижает тогда, когда по требность в социальной защите, напротив, резко возрастает. В таких условиях стратегия социальной политики государства должна предусматривать регулирование рыночных сил. Оно по зволяет решать проблемы, связанные с несостоятельностью рын ка, способствует организации процесса перераспределения дохо дов. В этой деятельности главным является предотвращение абсолютной бедности. Цель борьбы с бедностью — обеспечить та кие условия, при которых ни один гражданин и ни одна семья не оказались бы ниже определенного минимального уровня доходов или потребления. Цель социального страхования — оградить каждого граждани на от резкого снижения уровня жизни и доходов. Цель выравни вания доходов — обеспечить каждому человеку возможность фак тически перераспределять собственный доход. Таким образом, если не будет действенной политика выравни вания доходов, могут возникнуть необратимые последствия на лич ностном уровне, проявиться отрицательные тенденции в формиро вании человеческого капитала. Необходимость государственного финансирования медицин ского обслуживания диктуется потребностью, с одной стороны, 47 производства общественных благ и, с другой — обеспечения широкого доступа населения к услугам здравоохранения. Между тем деятельность государства в социальной сфере не достигает запланированных результатов. В основе социальнопсихологического дискомфорта и синдро ма угасающего настроения населения — значительное снижение жизненного уровня. Наряду с этим, государственные органы пре доставляют в распоряжение уполномоченных банков денежные ресурсы бюджета, раздают квоты и лицензии. Государство не предпринимает также серьезных усилий и для повышения со циальной ответственности бизнеса. Под предлогом повышения конкурентоспособности предприятий фактически разрушена их социальнобытовая и культурная инфраструктура. Таким образом, направление изменений социальноэкономической ситуации в стране в последние годы находится в явном несоответствии с современными социальными целями. Практически утрачены даже фрагментарные элементы «госу дарства благосостояния» в социальной жизни советского перио да. Это усугубляет экономические проблемы страны, затрудняет выход из кризиса. В ситуации кризиса особенно актуальна инте грация рыночных отношений с государственным воздействием на социальноэкономические процессы на всех уровнях — от фе дерального до муниципального. При этом возрастающая роль от водится институтам гражданского общества. Продолжая испыты вать давление узкокорыстных интересов отдельных групп, государство пытается выполнять политические, экономические и социальные функции в общенациональных интересах и целях. Государственное регулирование призвано открывать простор, стимулировать позитивные социальные процессы, ограничивать и парализовывать возможные антисоциальные последствия игры стихийнорыночных сил, страховать общество от них. ЛЕКЦИЯ № 3. Банкротство предприятий 1. Признаки и порядок установления банкротства предприятия В современных условиях такое понятие как «банкротство предприятий» встречается довольно часто. Это связано с актив ной реформаторской деятельностью государства в сфере эконо мики, высокой степенью конкурентной борьбы и повышенной концентрацией рынка. Поэтому очень важно знать, что такое банкротство и каковы его основные признаки. Если рассматривать Федеральный закон о несостоятельности (банкротстве), то это понятие можно охарактеризовать так: «…несо стоятельность (банкротство) — это неспособность должника, объя вленная им самостоятельно или признанная арбитражным судом, удовлетворить требования кредиторов, связанные с денежными обязательствами, а также неспособность выплатить обязательные платежи». Если говорить о банкротстве какоголибо юридического лица, то о его наличии можно говорить в том случае, если это юри дическое лицо неспособно выполнить свои денежные обязатель ства и выплатить обязательные платежи при условии, что прошло три месяца с момента наступления даты исполнения этих обязан ностей и платежей. В подобной ситуации осуществляется прекра щение текущей финансовой деятельности предприятиядолжника, которое может обратиться в арбитражный суд. Фактически предприятие можно считать банкротом лишь по сле установления факта его финансовой несостоятельности арби тражным судом. Кроме того, предприятие само может объявить о своем банкротстве официальным путем или о ликвидации, про исходящей в процессе конкурсного производства. Целью такого производства является удовлетворение требований кредиторов предприятия и объявление этого предприятия свободным от вся кой задолженности. Нужно отметить тот факт, что не всякое юридическое лицо может считаться банкротом. Прежде всего сюда следует относить 49 те лица, которые согласно ст. 50 п. 2 Гражданского кодекса яв ляются коммерческими организациями. Это различные коопера тивы, государственные и муниципальные предприятия, фонды и т. д. Немаловажным является и еще один факт. Как видно из опре деления банкротства, одним из основных признаков несостоя тельности предприятия является его неспособность удовлетво рить требования кредиторов. Следовательно, в случае неуплаты пени, штрафов, неустоек, предприятие не может считаться бан кротом. Для того чтобы установить признаки банкротства, рассматри ваются суммы долга за товары, выполненные работы и предоста вленные услуги, суммы займов с учетом процентных ставок, под лежащих уплате должником, размер обязательных платежей без учета установленных законодательством штрафов и иных финан совых санкций. Несостоятельность (банкротство) в зависимости от условий может быть: 1) непредвиденной — такое банкротство возникает вслед ствие острой кризисной ситуации на предприятии, вызванной различными обстоятельствами: стихийными бедствиями, по литической нестабильностью в стране, банкротство должни ков, ухудшение общей экономической ситуации и т. д. В по добных случаях государство, как правило, должно приходить на помощь предприятию по преодолению кризиса; 2) ложной — ее еще можно назвать «вызванной». Должники прибегают к сокрытию собственного имущества и средств с целью избежания уплаты долгов кредиторам. Такие дей ствия предусматривают уголовную ответственность; 3) неосторожной — наступает вследствие неэффективной и нерациональной деятельности, а также осуществления раз личных рискованных операций. Наиболее распространенный вид банкротства. Его особенностью является то, что наступает не сразу, а постепенно, т. е. существует возможность для его предвидения и прогнозирования. Для этого необходимо регу лярно осуществлять анализ состояния предприятия, в первую очередь финансового. Говоря о порядке установления банкротства важно подчер кнуть следующее. Само объявление юридического лица несо стоятельным является простой процедурой, которая обычно про 50 исходит после суда. Однако ей предшествует достаточно сложная работа, в которой есть свои обязательные условия: это обязатель ное наличие как минимум двух сторон процесса (должника и кре дитора), наличие самого факта банкротства (несостоятельности) и признание арбитражным судом или же кредиторами предприя тия банкротом. Вышеупомянутый закон содержит нормы материального и процессуального права для физических и юридических лиц. В его состав входят основания для признания предприятия дол жника банкротом, порядок проведения мер по предупрежде нию банкротства, отношения между должниками и кредитора ми и т. д. Этот закон не предусматривает обязательную ликвидацию предприятия после установления факта банкротства. В том слу чае, если существуют возможности для восстановления нормаль ного функционирования предприятия (с целью предотвращения его ликвидации), проводятся специальные реорганизационные процедуры, о которых будет сказано ниже. 2. Роль и деятельность арбитражного суда Дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия рассма триваются арбитражным судом по месту фактического нахожде ния предприятиядолжника, отмеченному в учредительных до кументах. Рассмотрение дел производится арбитражным судом в поряд ке, установленным настоящим действующим законом. Если же существуют вопросы, которые не урегулированы настоящим законом, то они решаются в соответствии с арбитражным про цессуальным кодексом Российской Федерации. Обращение в арбитражный суд возможно в том случае, если требования к должнику в общем составляют не менее 500 мини мальных размеров оплаты труда. Говорить о сумме требований кредиторов можно в том случае, если само предприятиедолжник обращается в арбитражный суд, поскольку только у него имеется вся информация обо всех контактах с кредиторами и о сумме за долженности в совокупности. В самом деле, в банкротстве участвует достаточно большое ко личество лиц: 1) должник; 51 2) арбитражный управляющий — он назначается арбитраж ным судом с целью проведения процедур банкротства; 3) кредиторы; 4) участники совета кредиторов с правом голоса; 5) уполномоченные по требованиям по обязательным плате жам; 6) прокурор; 7) государственные органы; 8) иные лица, которые предусмотрены в Федеральном законе. Итак, возбуждение процесса о банкротстве в арбитражном су де происходит на основании заявления (должника, кредитора). В законе прописан порядок подачи этих заявлений. Заявление должника подается на основании решения собственника пред приятия, уполномоченных органов или руководящих органов предприятия, которые вправе принимать такое решение вслед ствие учредительных документов. Заявление должно содержать все необходимые данные, пре дусмотренные кодексом Российской Федерации, и, помимо это го, сумму требований, которое предприятие не имеет возможно сти удовлетворить, данные о форме и субъекте собственности и др. Копия заявления отправляется кредиторам. К заявлению должника также прилагаются список его кредиторов и должни ков с трактовкой их дебиторской и кредиторской задолженности, бухгалтерский баланс либо другие бухгалтерские документы. Если же в течение 15 дней после подачи заявления он не будет представлен, его составление осуществляется путем назначения арбитражным судом независимого эксперта (аудита), который проведет его за счет средств предприятиядолжника. Альтернативный вариант — при отсутствии какихлибо необхо димых документов в заявлении арбитражный суд может отказать в принятии иска и возвратить его. Вместе с тем немаловажный факт — заявление, поданное должником, быть отозвано назад уже не может. Вообще, возвращение искового заявления может происходить в нескольких случаях: 1) при несоблюдении форм и содержания искового заявления; 2) при отсутствии в заявлении подписи или наличии подписи, осуществленной лицом, не имеющим на это полномочий; 3) при неподсудности рассматриваемого дела арбитражному суду; 52 4) при непредоставлении кредиторам и другим лицам, поми мо самого предприятия участвующим в деле, копий искового заявления; 5) при непредоставлении документов, доказывающих факт уплаты государственной пошлины в установленном порядке и размере. В Законе установлен также порядок подачи заявления креди тором. Если должник не выполняет обязательства по товарам и услугам (за исключением отказа от оплаты по основаниям, пре дусмотренным законодательством или договором), то по проше ствии трех месяцев со дня наступления исполнения сроков отме ченных обязательств кредитор имеет право известить должника. В извещение должны входить требования к должнику о выполне нии своих обязательств в недельных срок. Если же этого не про изойдет, то кредитор предупреждает должника о том, что он об ратится в арбитражный суд с заявлением о возбуждении дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия. В заявлении кредитора обязательно должны присутствовать документы, подтверждающие требования к должнику, не удовле творенные в течение установленного Законом срока. Кроме того, должны присутствовать уведомление о доставке извещения дол жнику и подтверждение отправления ему копии заявления. Таким образом, на основании заявления должника или креди тора судья арбитражного суда открывает производство по делу о не состоятельности (банкротстве) предприятия. На основании этого он выносит определение, направляющееся должнику или кредито ру. В заседании арбитражного суда участвуют следующие лица: дол жник или его представитель, собственник предприятиядолжника, орган, наделенный полномочиями управлять государственным или муниципальным имуществом, финансовый орган, уполномочен ный по месту регистрации должника, банк (банки), осуществляю щий (осуществляющие) расчетное и кредитное обслуживание дол жника, кредиторы, о которых был извещен арбитражный суд. Кроме того, может присутствовать представитель от персонала пред приятиядолжника, который определяется на выборной основе на общем собрании (конференции) трудового коллектива. Решения арбитражного суда зависят от конкретных обстоя тельств и могут быть следующими: 1) решение об отклонении заявления. Принимается в том случае, если в ходе судебного разбирательства выясняется 53 фактическая состоятельность должника, вследствие чего требования кредиторов могут быть удовлетворены. Если выявлены признаки банкротства, но существуют воз можности для восстановления платежеспособности должника посредством реорганизационных процедур с целью дальней шего ведения его деятельности, то производство по делу о не состоятельности (банкротстве) приостанавливается и назна чается внешнее управление имуществом должника. Также очень распространенным методом является проведение сана ции. Ходатайство о проведении реорганизационных процедур может быть подано самим должником, собственником иму щества предприятиядолжника или же кредиторами; 2) арбитражный суд не имеет права отказать в проведении ре организационных процедур, если имеются все основания для этого, и также не может предлагать их по своей собственной инициативе; 3) решение о признании предприятиядолжника банкротом с открытием конкурсного производства и его принудительной ликвидацией. Это происходит в случае фактического наличия признаков банкротства и отсутствия возможностей осущест вления дальнейшей деятельности предприятия. Предприятие может быть признано банкротом и после реорга низационных процедур. Это решение выносится арбитражным судом на основании их дальнейшей нерациональности и бесперс пективности. В подобных случаях возобновляется производство по делу о банкротстве (несостоятельности) предприятия и выно сится решение о признании его банкротом. Решения арбитражного суда могут быть обжалованы судеб ным порядком в вышестоящие инстанции. 3. Виды и порядок осуществления реорганизационных процедур Внешнее управление имуществом должника осуществляется с помощью арбитражного управляющего. В его полномочия вхо дят меры по восстановлению платежеспособности предприятия должника и дальнейшему осуществлению его деятельности. Все эти мероприятия управляющий осуществляет не самостоятельно, а согласно плану, принятому собранием кредиторов. Внешнее управление может продолжаться не более 12 месяцев и по истече 54 нии этого срока возможно его продление не более чем на 6 ме сяцев. Согласно Федеральному закону, руководитель предприятия должника отстраняется от должности с момента назначения вне шнего арбитражного управляющего и обязан передать ему упра вление делами. На период внешнего управления предприятием действует мораторий на удовлетворение требований кредиторов к должнику. Арбитражный управляющий получает своего рода вознаграждение, которое определяется кредиторами и рассма тривается арбитражным судом. Кредиторы формируют собрание кредиторов, посредством ко торого устанавливается план внешнего управления имуществом должника, вносятся изменения и поправки в этот план. Собрание кредиторов имеет право требовать от арбитражного управляюще го предоставления необходимой информации для составления плана. В собрании кредиторов участвует также и представитель предприятиядолжника (обычно это представитель трудового коллектива). Внешнее управление длится определенные сроки, как было указано выше, и заканчивается либо прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятиядолжни ка, если цель внешнего управления успешно достигнута, либо при нятием решения о признании должника несостоятельным (бан кротом) и о начале конкурсного производства. Существует и такой вид реорганизационных процедур, как до судебная санация. Ее суть состоит в предоставлении предприя тиюдолжнику финансовой помощи в том размере, какой будет необходим для погашения денежных обязательств и платежей, восстановления платежеспособности предприятия. Закон пре дусматривает возможность проведения досудебной санации за счет федерального, местного бюджетов или государственных вне бюджетных фондов. Для того чтобы это положение было осу ществлено, необходимо наличие двух условий: 1) предусмотрение расходов на эти цели в соответствующих бюджетах; 2) условия проведения санации должны быть рассмотрены в Федеральном Законе о Федеральном бюджете. Процедура санации проводится в следующих случаях. 1. Предприятие находится в кризисной ситуации и в попытке ее преодоления обращается за помощью извне, это происходит до 55 возбуждения кредиторами дела о несостоятельности (банкрот стве). 2. При самостоятельном обращении предприятия в арбитраж ный суд с одновременным предложением условий своей санации. 3. При вынесении арбитражным судом решения о проведении санации на основании требований кредиторов и необходимости их удовлетворения, а также для выполнения обязательств пред приятиядолжника перед государственным бюджетом. В основном выделяется два вида санации, которые зависят от конкретных условий кризисной ситуации на предприятии, степе ни оказания внешней помощи. 1) санация, с целью реорганизации долга без внесения изме нений в статус юридического лица предприятиядолжника. Обычно такая санация используется для устранения неплате жеспособности предприятиядолжника в том случае, если кризис рассматривается как временное явление в деятельно сти предприятия. Могут приниматься следующие меры: а) перевод долга на другое юридическое лицо. Им может быть любое предприятие, которое занимается бизнесом и желает принять участие в санации предприятиядолжника; б) погашение долга за счет средств бюджета. Такой метод используется исключительно для государственных пред приятий; в) погашение долга за счет целевого банковского кредита. Обычно здесь выступает коммерческий банк, который на ходится в определенных взаимоотношениях с предприяти емдолжником. Предварительно проводится тщательный анализ финансового состояния предприятиядолжника; г) еще один метод с участием коммерческого банка — это выпуск ценных бумаг под контролем лица, непосредствен но осуществляющего санацию предприятия; 2) санация, происходящая с изменением статуса юридическо го лица предприятия. Фактически это реорганизация предпри ятия, для которой необходимо осуществление определенных процедур: смена формы собственности, изменение организа ционноправовой формы деятельности и т. д. Эта форма сана ции используется при более глубоких и серьезных кризисных ситуациях. Для осуществления реорганизации предприятиядолжника в рамках его санации необходима предварительная разработка 56 проекта санации. В его составлении участвуют представители санатора, предприятиядолжника и независимые аудиторы. Как правило, в этот проект входят следующие статьи: а) описание финансового и экономического состояния предприятиядолжника на период начала санации; б) причины кризисной ситуации, существующей на пред приятии и вызвавшей его нестабильное финансовое поло жение; в) формы и цели санации; г) план проведения санации с методами и способами по стабилизации финансового положения предприятиядол жника; д) определение эффективности выбранной формы сана ции. Выбору санации всегда предшествует определение (расчет) ее эффективности. Эффективность можно определить сопоставле нием результатов, т. е. эффекта, и затрат на проведение выбран ной формы санации. Санация осуществляется в том порядке, в котором определил арбитражный суд. Ее продолжительность не должна быть более 18 месяцев. Возможно продление арбитражным судом сроком на 6 месяцев. 4. Ликвидация предприятий Ликвидация предприятия — это завершение его деятельности и функционирования без перехода прав и обязанностей к другим лицам. Юридическое лицо может быть ликвидировано: 1) по решению учредителей предприятия. Такое решение принимается в связи с прекращением срока деятельности предприятия, достижением поставленной цели или призна нием судом недействительности регистрации. 2) по решению суда. Это может быть изза осуществления дея тельности без надлежащих документов (лицензии) или проти возаконной деятельности. Требование ликвидации может быть направлено в суд уполномоченным государственным ор ганом, например налоговым инспектором, вследствие нару шения порядка предоставления обязательной финансовой отчетности. 57 Если стоимость имущества предприятиядолжника оказывает ся недостаточной для удовлетворения требований кредиторов, то его ликвидация может быть осуществлена только в соответствии с Законом о несостоятельности (банкротстве). Юридическое ли цо может также принять решение о самостоятельном объявлении себя банкротом и добровольной ликвидации. В зависимости от вида решения различается и вид ликвида ции. В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельно сти (банкротстве)» ликвидация предприятия, признанного бан кротом, осуществляется методом конкурсного производства, а добровольная ликвидация — через упрощенную процедуру бан кротства должника. Для осуществления ликвидации предприятия назначается ликвидационная комиссия, которая выполняет следующие функ ции: 1) осуществление мер по установлению кредиторов и их изве щения о ликвидации предприятиядолжника; 2) получение дебиторской задолженности; 3) оценка имущества предприятиядолжника по балансовой стоимости. Такая оценка производится на основании полной инвентаризации имущества предприятия; 4) продажа имущества на торгах; 5) составление промежуточного ликвидационного баланса, в который входят все виды имущества и требования кредиторов; 6) осуществление расчетных операций с кредиторами. Это одна из наиболее сложных процедур в ликвидационном про цессе. Источником для ее осуществления являются средства, полученные от продажи имущества предприятия на торгах. Эта сумма распределяется в определенном порядке. В первую очередь возмещаются расходы арбитражного суда, ликвида ционной комиссии, распорядителей имущества. Затем произ водятся расчеты с персоналом предприятиябанкрота. 7) после расчета с кредиторами составляется окончательный ликвидационный баланс, который согласовывается с уполно моченным государственным органом. Ликвидация предприятия считается свершенной после внесе ния записи об этом факте в единый государственный реестр юри дических лиц. С этой целью ликвидационная комиссия предста вляет в уполномоченный государственный орган ликвидационный баланс (окончательный) и другие соответствующие документы. 58 Для осуществления эффективной ликвидационной работы требу ются определенные затраты. 1. Разовые затраты, которые связаны с первоначальным эта пом существования ликвидационной комиссии. 2. Текущие обязательства, необходимые для осуществления деятельности ликвидируемого предприятия (оплата коммуналь ных услуг, оплата труда некоторого процента персонала и т. д.). 3. Расходы, которые связаны с деятельностью и прекращени ем функционирования ликвидационной комиссии. 5. Основные параметры диагностирования банкротства Банкротство, как правило, представляет собой не моменталь ное явление, а постепенный надвигающийся процесс. Исключе ния составляют внезапные критические ситуации (стихийные бедствия и т. д.). Поэтому банкротство необходимо диагностировать, чтобы прогнозировать его наступление. Прежде всего необходимо изучить предпосылки банкротства, которые представляют собой совокупность внутренних и внеш них факторов. К внутренним факторам можно отнести следующие. 1. Снижение эффективности использования ресурсов и мате риалов предприятия, его производственной мощности. Отсюда высокая себестоимость продукции. 2. Дефицит оборотных средств предприятия изза нерацио нальной политики управления и деятельности предприятия. 3. Низкий уровень сбыта продукции по причине неэффектив ной деятельности маркетинговых служб предприятия. 4. Привлечение заемных средств на невыгодных условиях. Внешние факторы: 1) экономические: кризисное состояние экономики, общий спад производства, инфляция, неустойчивость и нестабиль ное положение в финансовой системе, повышение цен на ма териалы и ресурсы, усиление международной конкуренции, неплатежеспособность и банкротство партнеров; 2) политические: политическая нестабильность, утрата части рынков сбыта, изменение условий экспорта и импорта, анти монопольной политики, предпринимательской деятельности. 59 В настоящее время для диагностики банкротства предприятий применяется ограниченный круг параметров: а) коэффициент текущей ликвидности, Ктк; б) коэффициент обеспеченности собственным оборот ным капиталом, Коск; в) коэффициент восстановления платежеспособности, Квп; г) коэффициент утраты платежеспособности, Куп. Для того чтобы признать структуру баланса неудовлетвори тельной, а предприятие — неплатежеспособным, достаточно на личия одного из условий: 1) коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода ниже 2,0; 2) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значение ниже 0,1. Коэффициент текущей ликвидности отражает совокупную обеспеченность предприятия оборотными и денежными сред ствами для ведения эффективной деятельности. Рассчитывается этот коэффициент следующим образом: Текущие активы + Расходы будущих периодов / (Текущие пас& сивы — (Доходы будущих периодов + Фонды потребления + Резервы будущих расходов)). Коэффициент обеспеченности собственным оборотным ка питалом отражает наличие собственных оборотных средств на предприятии, которые необходимы для осуществления его фи нансовой деятельности. Рассчитывается: Текущие активы — Текущие пассивы / Текущие активы. В ситуации, если коэффициент текущей ликвидности и доля собственного оборотного капитала в текущих активах ниже нор мативного, но отмечается тенденция роста этих показателей, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособно сти за период, равный 6 месяцам: Квп = (Ктл + 6/Т (Ктл — Ктлн))/2, где Ктл — значение коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода; 60 Т — отчетный период; Ктлн — значение коэффициента текущей ликвидности на на чало отчетного периода. Если Квп > 1, то у предприятия есть возможность для восста новления своей платежеспособности; если Квп < 1, то у предпри ятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспо собность в ближайшее время. При Квп < 1 рассчитывается коэффициент уплаты платеже способности предприятия: Куп = (Ктл + 3/Т (Ктл — Ктлн))/2. Если Куп > 1, то предприятие имеет возможность не утратить платежеспособность. При Куп< 1 предприятие скорее всего утра тит свою платежеспособность. При неудовлетворительной структуре баланса (Ктл и Коск ни же нормативных), но при существовании возможности для вос становления платежеспособности в определенный период приз нание предприятия неплатежеспособным может быть отсрочено на шесть месяцев. Может возникнуть такая ситуация, при которой Ктл и Коск выше нормативных, но Куп < 1 и предприятие не признается не платежеспособным. В таком случае изза реальной угрозы утраты предприятием платежеспособности оно ставится на соответ ствующий учет в Мингосимущества по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий. Если предприятие признается банкротом, а структура его балан са — неудовлетворительной, то перед передачей экспертного заклю чения в арбитражный суд, запрашивается дополнительная инфор мация и проводится исследование производственнофинансовой деятельности предприятия с целью выявления альтернативы: 1) проведение реорганизационных мероприятий для восста новления платежеспособности предприятия; 2) проведение ликвидационных мероприятий в соответствии с действующим законодательством. Диагностика банкротства подразумевает под собой в первую очередь определение объекта анализа. Следует отметить тот факт, что отклонение от нормы коэффициентов не всегда свидетель ствует о наличии ситуации банкротства. Кроме того, в некоторых ситуациях банкротство или ликвидация какоголибо предприятия 61 невыгодны кредиторам и государству. Поэтому в законодатель стве существует процедура восстановления платежеспособности предприятия. Вышерассмотренный метод диагностики банкротства являет ся нормативным. Вообще их существует несколько, но внимания заслуживает интегральная оценка. Наиболее распространенным методом в ней является модель Альтмана. Она представляет со бой пятифакторную модель, факторами которой являются такие параметры диагностики риска банкротства: 1) отношение рабочего капитала к сумме всех активов пред приятия; 2) уровень рентабельности капитала; 3) уровень доходности активов; 4) оборачиваемость капитала; 5) коэффициент отношения суммы собственного капитала к заемному. В принципе, ни один из этих и других существующих методов не дает стопроцентных результатов. Но благодаря им можно по лучить хотя бы примерную картину риска банкротства, что тоже является немаловажным. 6. Этапы диагностики кризиса Диагностика кризисной ситуации является наравне с метода ми ее преодоления незаменимой частью любой управленческой политики. Она дает данные, которые можно будет использовать в будущих периодах, указывает на ошибки и недостатки суще ствующей производственной и управленческой системы, выявля ет причины возникновения кризисной ситуации. В разных литературных источниках встречаются разные си стемы диагностирования кризиса. Многое зависит от конкретных условий и ситуации. Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплекс ная оценка позволяет лучше судить об истинных причинах возни кновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними спра вляться. Первый этап. Установление объекта анализа. Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его 62 возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это скорее всего свидетельствует о внутренних причинах его возни кновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуа ция имеет более глубокий характер и стабильное финансовое по ложение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на со стояние предприятия. Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какоголи бо объекта не позволит разработать точный план анализа, вслед ствие чего будут получены недостоверные выводы. Второй этап. Определение системы параметров. Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприя тий оснащены современными электронновычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудни ков. Кроме того, благодаря таким программам погрешность со ставляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведе ния аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлы ми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в дея тельности предприятия и точнее определить глубину кризиса. Третий этап. Определение ответственных лиц. Руководитель предприятия обычно имеет команду менедже ров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикри зисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса. Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю. Четвертый этап. Исследование среды бизнеса. Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной си туации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют об отсутствии причин вну три предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих орга 63 низациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат. Выявление причин кризиса дает намного больший объем ин формации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленче ской политики, плохой организации взаимосвязей между отдела ми и т. д. Пятый этап. Обоснование выводов. На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные напра вления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме. Шестой этап. Разработка плана и выбор стратегии. Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде опреде ляются основные меры и методы преодоления сложившейся си туации. Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств. Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Обычно такая практика «приглашения» используется более молодыми предприятиями в силу неопытно сти. Однако и крупные фирмы прибегают к услугам специали стов. 7. Информация в диагностике Отличительной чертой диагностики кризиса является то, что ведется анализ не статистического состояния объекта, а его дина мики во времени. Например, если объектом диагностики является экономика государства в целом, то параметрами здесь будут макроэкономи ческие показатели. 64 Информация об объекте в основном идет по двум направле ниям: 1) динамические свойства системы и их распространение; 2) влияние факторов. Исследование этих двух направлений позволяет получить необходимую информацию о состоянии и развитии объекта. От достоверности этих данных будет зависеть точность формулируе мых выводов о состоянии экономического объекта. Часто ис пользуется информация из официальных источников, которые предоставляют органы государственной власти. Большую работу выполняют статистические отделы, которые проводят различные массовые наблюдения, позволяющие получить первичную ин формацию о показателях исследуемого объекта. Информация проходит четыре стадии: сборка, группировка, анализ, вывод. Помимо этого, еще осуществляется качественный и количественный анализ. Сбор информации — это первоначальный этап работы с ин формацией, он включает в себя сбор всех данных по объекту ис следования на указанный период. Часто возникают проблемы изза достаточно большого количества источников информации, что замедляет процесс ее получения. Для этого необходимо иметь систематизированную основу хранения информации, которая позволит быстро определять нужный источник. Кроме того, проводя диагностику какоголибо объекта, иссле дователь может не знать некоторых нюансов, если до этого он не работал непосредственно с этим объектом (внеплановые измене ния в какомлибо периоде, отсутствие тех или иных данных по различным причинам и т. д.). Современные компьютерные технологии предлагают уни кальные возможности по хранению большого количества данных в архивах. Это позволяет, кроме того, обеспечить ее безопасность при помощи различных кодов, что особенно актуально в наше время. Труднее обстоит дело, если необходимо получить данные о ка комлибо внешнем объекте. Это требует дополнительных усилий. Группировка информации — это систематизация полученных данных в отдельные группы по существенным для них призна кам. Каждая группа характеризует ту или иную сторону изучае мого объекта. 65 Часто на этом этапе составляются различные таблицы и гра фики, представляющие собой обобщенные данные. Благодаря та кой сводке данные удобнее использовать и, что немаловажно, анализировать. На этом этапе часто работают специалисты, имею щие опыт в статистической работе. Анализ информации представляет собой исследование сгруп пированных данных и формулировку на их основе выводов. Это очень важный этап, поскольку именно от него зависят принимае мые решения, поэтому важно обеспечить необходимый уровень этого процесса. Одни и те же данные могут быть интерпретирова ны поразному. Например, снижение какоголибо показателя может означать положительную тенденцию в одной ситуации и негативную — в другой. Необходимо уметь учитывать взаимо связанность всех факторов и оценивать их влияние на данные. Анализ может проводиться поразному: на основе сравнения с прошлыми данными, исследование в рамках какойлибо про граммы — все зависит от конкретной ситуации. Подведение итогов — это обобщающий этап, который работа ет с данными, получаемыми и обрабатываемыми на всех пред ыдущих этапах. Подведение итогов может быть единоличным или проходить в форме переговоров и обсуждений. Необходимо рас смотреть все альтернативные варианты и обосновать принятое решение или положение. Информация в диагностике важна не только для оценки конкретной ситуации, она также служит и для составления прогнозов. Поэтому здесь особое место занимает до стоверность информации. Как правило, вся информация, получаемая с помощью каких либо расчетов или вычислений, имеет некоторую долю погреш ности — в большей или меньшей степени. Необходимо учитывать этот процент при составлении прогнозов. Особенно это актуаль но для таких объектов, которые дают огромные числа данных, учитывать которые в полном объеме весьма затруднительно. Здесь выделяется общая тенденция, которая и дает характеристи ку развития того или иного направления. 8. Особенности банкротства кредитных организаций Несостоятельность (банкротство) — признанная арбитраж ным судом неспособность должника в полном объеме удовлетво 66 рить требования кредиторов по денежным обязательствам и вы плачивать обязательные платежи. Кредитная организация — юридическое лицо, которое для по лучения прибыли как основной цели своей деятельности на осно вании лицензии Центрального банка Российской Федерации имеет право осуществлять банковские операции, предусмотрен ные настоящим Федеральным законом. Кредитная организация образуется на основе любой формы собственности как хозяй ственное общество. Категория кредитных организаций отнесена Законом в одну группу со страховыми организациями и с профессиональными участниками рынка ценных бумаг. Эта группа объединена в зако не как особенности банкротства так называемых финансовых ор ганизаций. Применительно к банкротству всех этих субъектов, отнесенных к категории финансовых организаций, допускается применение неких общих особенностей, которые должны быть установлены Федеральным законом о несостоятельности финансовых органи заций. Однако если рассматривать эти организации с точки зрения банкротства, то возникает вопрос, что же у них общего. В случае принятия такого закона, неминуемо возникнет проблема его соот несения с Законом «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций». Из этого следует, что именно Закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» устанавливает особенно сти банкротства кредитных организаций, и этот Закон должен быть положен в основу исследования этих особенностей. Немаловажным является тот факт, что критерий обособления кредитных организаций — осуществление банковских операций на основании лицензии Центрального Банка Российской Федера ции. Именно поэтому банкротство кредитных организаций регу лируется Законом «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций». Несостоятельностью кредитной организации в Законе названа признанная арбитражным судом ее неспособ ность удовлетворить требования кредиторов по денежным обя зательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязатель ных платежей. Нужно отметить еще один факт — кредитная организация считается неспособной, если соответствующие обязанности не 67 исполнены ею в течение 1 месяца с момента наступления даты их исполнения и (или) если после отзыва у кредитной организации лицензии на осуществление банковских операций стоимость ее имущества (активов) недостаточна для исполнения обязательств кредитной организации перед ее кредиторами. Дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным су дом только после отзыва Банком России лицензии на основании заявления. Заявителем могут быть должник, кредитор, уполномо ченный орган, а также Банк России. Отличительной особенно стью банкротства кредитных организаций является участие Бан ка России в деле о банкротстве или в арбитражном процессе по делу о банкротстве, а также повсеместное участие этого лицен зирующего органа и его значительная роль при применении мер по предупреждению банкротства и различных процедурах бан кротства. Так как дело о банкротстве может быть возбуждено арбитраж ным судом только после отзыва у кредитной организации лицен зии, указанные выше заявители должны приложить к заявлению о признании кредитной организации банкротом копию приказа Банка России об отзыве у кредитной организации лицензии на осуществление банковских операций. Лица, которые имеют право обратиться в арбитражный суд с за явлением о признании кредитной организации банкротом, также обладают правом обратиться в Центральный Банк РФ с заявлени ем об отзыве у должника лицензии на осуществление банковских операций при обнаружении признаков ее банкротства. В случае неполучения ответа Банка России они могут обратиться в арби тражный суд с заявлением о признании кредитной организации банкротом. Банк России обязан ответить в месячный срок. Представление арбитражному суду копии приказа Банка России об отзыве ли цензии на осуществление банковских операций в указанный вы ше срок является основанием для возбуждения производства по делу о банкротстве. При получении в месячный срок ответа Банка России заявле ние о признании ее банкротом возвращается кредитору. В этом случае лицо, направившее в Банк России заявление об отзыве у кредитной организации лицензии, вправе требовать в арби тражном суде возмещения Банком России убытков, причинен ных непринятием Банком России решения об отзыве у кредитной 68 организации указанной лицензии либо непринятием Банком России решений об осуществлении мер по предупреждению бан кротства кредитной организации. У Банка России есть право по собственной инициативе отоз вать лицензию в случае наличия оснований. Если к моменту от зыва лицензии у кредитной организации определяются признаки банкротства, Банк России в течение пяти дней обязан подать за явление в арбитражный суд о признании кредитной организации банкротом. В подобной ситуации Банком России должна быть представлена кандидатура для назначения арбитражным упра вляющим в арбитражный суд, причем это необходимо сделать в течение 15 дней со дня принятия судом заявления. Таким образом, характерной особенностью банкротства кре дитных организаций является предоставление арбитражного управляющего. Если говорить о процедурах банкротства относительно кре дитных организаций, то здесь применяются только следующие процедуры: наблюдение и конкурсное производство. Законом не установлено никаких особых требований к проведению процеду ры наблюдения. ЛЕКЦИЯ № 4. Стратегия и тактика антикризисного управления 1. Роль стратегии в антикризисном управлении В жизненном цикле любого предприятия возможно наступле ние кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех эта пах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный ха рактер, то даже краткосрочный и локальный кризис может при вести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвра тить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению нега тивных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время счи тают, что любое управление должно быть антикризисным. Глав ное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия. Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это — ориентированное на долгосрочную перспективу опреде ленное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для до стижения поставленных целей. Особенность стратегии в анти кризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные дей ствия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформи рованная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуа ций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период вре мени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и ук репления позиций на рынке. Как правило, перед организацией на различных этапах ее су ществования стоят различные альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие — приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям. 70 Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потен циально опасны для устойчивого развития и функционирования организации. Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель — выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии. Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы. 1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов. 2. Цели деятельности организации. Для антикризисного упра вления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии. 3. Определение методов и форм достижения целей. Это край не важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и вы бор альтернатив. От того, какой будет программа достижения ре зультата, зависит все функционирование организации. Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отноше нию к имеющимся ресурсам. 4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отде лами и подразделениями. 5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, по скольку сюда входят распределение ресурсов, оценка техниче ской базы, обеспечение организации современными техноло гиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают изза осложнений в произ водственном процессе вследствие нерационального использова ния имеющихся средств. 71 6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отме тить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется имен но на основании этих данных. Исследование среды бизнеса име ет первостепенное значение как для организаций, только выходя щих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам. 7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении. Стратегия в антикризисном управлении — это своего рода га рантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя гово рить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором. 2. Разработка антикризисной стратегии в организации Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на вы явление и устранение причин возникновения кризисных ситуа ций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон. Боль шое значение имеет актуальность и точность информации, по скольку от этого зависит определение реального положения орга низации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации. Оценка и анализ внешней среды предприятия. Это достаточно сложная работа, поскольку необходимо произвести анализ боль шого количества факторов и выявить степень их влияния на орга низацию. Часто приходится иметь дело с большими объемами информа ции, что затрудняет исследование, однако это необходимо для достоверности анализа. Еще одной сложностью является высокая динамичность внешней среды в современном мире, что позволя ет говорить об актуальности полученных данных в течение доста точно непродолжительных периодов. 72 Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие — микросреду и макросреду. Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты эконо мики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации: 1) государство; 2) поставщики; 3) потребители; 4) конкурентное окружение; 5) кадровые ресурсы. Государство оказывает влияние на любую организацию в виде различных требований и законодательных актов (прямое воздей ствие) и налогообложения (косвенное воздействие). Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попа дают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находиться в достаточно сильной зависимости от постав щиков, особенно при редкости и малом количестве предоста вляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к по лучению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немало важно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса. Привлечение потребителя является основным средством до стижения основной цели деятельности любой организации — по лучения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру ор ганизации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей: 1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности; 2) социальнопсихологические характеристики: вкусы, пред почтения, интересы потребителей; 3) степень информированности потребителя о рынке и товаре; 4) объем закупок клиентами; 5) чувствительность потребителей к цене товара и т. д. Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризис ной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, 73 что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть изза конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресур сов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; поте ря имиджа организации. Кроме того, антикризисная стратегия должна подразумевать не только защиту от конкурентов, но и собственные действия ор ганизации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо иссле довать сильные и слабые стороны конкурентных лиц и органи заций. Оценка макросреды. Сюда относятся факторы, которые кос венно влияют на организацию: 1) политические; 2) экономические; 3) социальные; 4) технологические. Политический фактор оценивается с точки зрения стабильно сти и изменения в законопроектах. Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке. Здесь важен ана лиз не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные факторы — это уровень доходов на селения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д. Оценка технологий необходима для создания соответствую щего технологического уровня в производственных подразделе ниях организации. Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя среда органи зации — это сложный комплекс, состоящий из множества эл ементов: 1) управление; 2) финансовый отдел; 3) производственный отдел; 4) маркетинговый отдел; 5) персонал; 6) транспортный отдел. При разработке антикризисной стратегии необходимо тща тельно исследовать каждый элемент для выявления задач и воз можностей. 74 После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стра тегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна со держать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в пе риод преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации. Но делать это можно лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикри зисной стратегии. 3. Реализация выбранной антикризисной стратегии Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых от делов, сокращение объемов производства, привлечение дополни тельных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс меро приятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стра тегии. Реализация стратегии включает в себя несколько этапов: 1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее со гласование с целями организации; 2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффектив ной реализации антикризисной стратегии; 3) обеспечение необходимого для проведения изменений де нежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.); 4) приведение производственного и других процессов на уро вень, соответствующий выбранной стратегии. Масштабность изменений зависит от размеров кризиса и при чин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об из менении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обес печить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пу ти реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии 75 разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пой дет на пользу организации. Многое зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и руководстве, но и о менедже рах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непо средственный результат. Это связано с тем, что процесс реализа ции стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах. На практике в промежутке менеджерам часто приходится при нимать самостоятельные решения, рациональность и эффектив ность которых зависит от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, прио бретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для органи зации. Кроме того, для успешной реализации антикризисной страте гии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время ос новная задача, которая должна быть решена — это преодоление кризисного состояния. В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и доступность инфор мации. В современных условиях в организациях специально от крываются информационные отделы, которые призваны обеспе чивать всеми нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия — это план, а спрогнозировать и сплани ровать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозмож но. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять аль тернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии — она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые вы явят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавли ваться на середине, а принимать решительные меры по решению 76 этих задач. Это возможно при планировании и разработке страте гии, когда отмечаются наиболее слабые места. Залогом эффективного осуществления антикризисной страте гии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Впол не возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, нао борот, спланированные затраты окажутся выше реальных. Последним этапом в реализации стратегии являются подведе ние и оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставлен ным целям и задачам в антикризисной стратегии. Это и является оценкой эффективности выбранной антикризисной стратегии. 4. Организация осуществления антикризисной стратегии Если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями во внешней, то она способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких органи зациях существенно снижается. Но застраховаться полностью не возможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного поло жения часто предоставляется жестко ограниченный период вре мени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необхо димо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на под готовку базы для нововведений просто нет и приходится прини мать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации. Сопротивление персонала — это самый частый вопрос при осуществлнии стратегических изменений в организации. Для его решения необходимо сочетание психологических мер со стиму лированием и поощрением сотрудников. Психологический фак тор заключается в том, что многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству нужно быть крайне осторожным, так как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда не достаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных 77 трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупно масштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата. Часто для осуществления антикризисной стратегии пригла шаются специалисты извне, тем более что в современных усло виях существуют специальные агентства и фирмы по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и специали сты. Они также могут привлекаться к разработке самой антикри зисной стратегии. Однако лучше всего будет, если приглашенные специалисты не будут непосредственно направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать только консульта ционные услуги. Процесс осуществления антикризисной стратегии следует за ранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, наз начить ответственных лиц, распределить обязанности и задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблю даются отклонения от графика — в большей или меньшей степе ни. Перед началом реализации необходимо провести подготови тельную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между подчиненными. Если планируются серьезные изменения в кадровом составе организации, то их лучше всего производить на начальных этапах реализации стратегии. Как пра вило, привлекаются новые сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с остальным персо налом для более быстрого вхождения в курс дела. 5. Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении Для того чтобы рассмотреть маркетинг в свете антикризисно го управления, необходимо дать его общую оценку. Маркетинго вая деятельность сводится к исследованию рынка спроса и пред ложения и последующей разработке программы организации по действиям на рынке. Основной целью маркетинга является определение размера спроса на товар, который выражается в величине объемов продаж данного товара и доли, занимаемой им на рынке. Основной принцип — ориентация на клиента, его интересы и потребности. Однако маркетинг не ограничивается лишь исследованием и соз данием рынка спроса. В действительности его значение намного 78 выше. Например, реклама, которая является одним из основных средств привлечения потребителей, также является составной ча стью маркетинговой службы. В настоящее время маркетинг является неотъемлемой частью антикризисного управления. Стратегия организации, ее ценовая политика, объемы производства и выпуска продукции, расширение ассортимента — это лишь малая часть применения маркетинга. В период кризиса, когда так важно разработать эффективную анти кризисную стратегию, большое внимание принадлежит маркетин говым исследованиям как средству диагностики рыночных воз можностей и позиций организации, ее сильных и слабых сторон, а также исследования возможностей и угроз со стороны рынка. Для того чтобы обеспечить необходимый уровень антикризис ного управления, необходимо рассмотреть комплекс средств мар кетинга, которые по сути своей являются факторами рыночной инфраструктуры. 1. Товар — продукция и услуги, производимые фирмой и предлагаемые потребителю. Менеджер должен иметь информацию о потребности рынка в товаре и его актуальности. Если кризис в организации возник изза отсутствия спроса на товар или услугу, то стоит пересмо треть предлагаемый ассортимент. Это актуально для тех орга низаций, которые занимаются производством сезонных това ров — как правило, производство одного вида товара (например, мороженого) в зимний период сокращается в несколько раз по вполне понятным причинам. Это позволяет поставлять актуаль ные товары без потери денежных средств. 2. Цена — это денежная сумма, которую потребитель уплачива ет за товар. В сфере антикризисного управления ценовая политика орга низации имеет очень большое значение, так как именно от нее во многом зависит устойчивое финансовое положение фирмы. Гра мотная ценовая политика возможна только в случае изучения спроса потребителей и предложения фирмконкурентов. 3. Место товара на рынке — сюда относятся методы распре деления товаров на рынке, представляющие собой занятие на иболее выгодных позиций с точки зрения доступности для по купателя. 4. Реклама — воздействие на потребителя с целью его привле чения для приобретения того или иного товара. В последние де 79 сятилетия реклама приняла огромные масштабы и при грамотном управлении может даже помочь преодолеть кризисную ситуацию. Использование этих средств на конкретном рынке и для кон кретных видов товаров позволяет определить фактический мар кетинговый потенциал организации и угрозы для нее со стороны рынка, что крайне важно при разработке стратегии антикризис ного управления. Маркетинговые возможности организации оцениваются при помощи таких рыночных понятий, как цена, спрос и предложе ние. Именно их совокупное рассмотрение отражает действие эко номических законов на рынке и их возможное влияние на состоя ние организации. Помимо исследования рынка, маркетинг при разработке ан тикризисной политики рассматривает также внутреннюю среду организации, а именно: 1) техникотехнологический потенциал; 2) ресурсный потенциал; 3) информационные технологии; 4) работу персонала; 5) особенности производственного процесса; 6) уровень управления и контроля. Это и есть те структуры, от которых зависят качественноколи чественные характеристики товара; они также исследуются на на личие возможных осложнений для их своевременного устра нения. Но всетаки основная задача маркетинга в антикризисном управлении — это исследование внешней рыночной среды орга низации, в первую очередь — микросреды. Речь идет о таких важ ных субъектах, как поставщики, конкуренты, партнеры. От их компетентности и надежности очень многое зависит, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо анализиро вать действующие связи и взаимоотношения и формировать но вые, выгодные условия. Большим плюсом будет исследование стратегий конкурентов, их тактики и поведения на рынке. В задачи антикризисного управления входит также наблюде ние за состоянием уровня развития техники и технологий для сохранения конкурентоспособности организации и повышения качества продукции. Это наблюдение также входит в функции маркетинга; сюда включается не только научнотехническое ра 80 звитие, но и социальные, политические, культурные изменения, к которым организация очень чувствительна в период кризиса. Как известно, отдельную роль в антикризисном управлении играет информация. Маркетинговые службы призваны исследо вать состояние ситуации на отдельных рынках (в том числе и ми ровом), в регионах страны и всего мира. Кроме того, нужно учи тывать тот факт, что в современном мире степень конкурентной борьбы очень высока, поэтому важно исследование не только рынка и различных факторов, составляющих социальноэконо мическую среду, но особо важен и анализ самой технологии ме неджмента: систем управления, планирования, прогнозирова ния, работы с кадрами, навыков в рекламе и т. д. 6. Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении и их классификация Разработка стратегии в антикризисном управлении — это сам по себе сложный и трудоемкий процесс. Маркетинговая страте гия это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов вне шней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого поло жения. Эту цель вообще можно назвать фундаментальной осно вой маркетинговой стратегии; помимо нее, могут ставиться и дру гие задачи, которые отличаются динамичностью и в процессе реализации стратегии корректируются в соответствии с реальны ми условиями рынка. Маркетинговая стратегия в своем формировании проходит 4 основные стадии: 1) анализ маркетинговых возможностей организации — оценка сильных и слабых сторон организации, ее преимуще ства от функционирования на рассматриваемом рынке, воз можные угрозы и риски; 2) выбор рынков функционирования — рассмотрение поло жительных и отрицательных сторон рынка, его потребитель ского состава, потребности в продукции, на которой спе циализируется организация и, конечно, анализ спроса и предложения; 81 3) разработка основных положений маркетинговой програм мы — формирование ценовой политики, методов выведения товара на рынок и его последующего распределения, органи зация контроля за сбытом продукции, определение рекламной кампании; 4) утверждение и реализация маркетинговых программ — обоснование сформированных программ с точки зрения анти кризисного менеджмента и общей стратегии организации. Поскольку необходимо рассматривать маркетинговые страте гии в сфере антикризисного менеджмента, то нужно отметить, что они занимают значительное место в общей антикризисной стратегии и часто являются определяющими в вопросе о методе выхода организации из кризиса. Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам; ввиду сказанного можно представить следующую классификацию. 1. Рыночные стратегии: 1) стратегия, направленная на занятие большей доли рынка; 2) стратегия, направленная на получение (захват) конкурент ных преимуществ; 3) стратегия, связанная с освоением нового рынка. Рыночные стратегии ориентированы на достижение организа цией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке. 2. Интеграционные стратегии: 1) макроэкономическая стратегия; 2) микроэкономическая; 3) региональная; 4) внутриотраслевая; 5) межотраслевая; 6) стратегия производственной сферы; 7) стратегия непроизводственной сферы. 3. Антикризисные стратегии: 1) стратегия, направленная на предотвращение банкротства; 2) стратегия преодоления кризисной ситуации; 3) стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса. 4. Стратегии факторов производства: 1) стратегия производственных факторов; 82 2) стратегия финансовых факторов; 3) стратегия инвестиционных факторов; 4) стратегия кадровых факторов; 5) стратегия информационных факторов. Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикри зисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социальноэкономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований. 5. Стратегии по средствам маркетинга: 1) товарная; 2) ценовая; 3) фирменная; 4) рекламная. Конечно, это далеко не полный перечень существующих стра тегий — это основные виды. Можно также выделять стратегии в зависимости от размеров организации, рыночной структуры и т. д. 7. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении Маркетинг представляет собой не только систему мониторин га и анализа рыночной среды, но и является системой управле ния. Конечно, это не приоритетная управленческая структура в ор ганизации, однако нужно отметить, что в зависимости от стадии антикризисного менеджмента, используются те или иные марке тинговые средства. В свете этого можно выделить 3 основных состояния: пред кризисное управление, кризисное и послекризисное. 1. Предкризисное управление. На этом этапе основными зада чами маркетинга являются предотвращение кризисной ситуации и построение основных стратегических планов. Основными средствами управления являются: 1) стратегии, направленные на предотвращение кризисов; 2) стратегические планы организации, бизнеспланы, соста вление рекламных кампаний; 3) формирование основных маркетинговых стратегий (ры ночных и стратегий посредством маркетинга); 4) разработка программ стимулирования и мотивации труда; 83 5) диагностика состояния среды бизнеса и факторов риска; 6) разработка программы принятия решений. Такие методы позволяют исследовать основные социаль ноэкономические тенденции, получать опыт, который в даль нейших периодах обеспечивает более быстрое и эффективное ре агирование на возникновение различных ситуаций на рынке и с помощью различных средств управления позволяет избегать негативных последствий. 2. Кризисное управление. Основной целью является скорей ший и как можно более безболезненный выход из кризиса. Сред ства управления: 1) антикризисные стратегии и программы по выходу из кри зиса; 2) стратегии, направленные на снижение негативного влия ния кризиса на состояние организации; 3) планы и стратегии, разрабатываемые для каждой конкрет ной ситуации (если кризис достаточно глубокий); 4) программы по минимизации затрат; 5) диагностика наиболее неустойчивых структур. В сфере маркетингового управления приоритет отдается си туационным программам, так как они в большей степени адапти рованы к конкретным условиям и, следовательно, являются бо лее эффективными. 3. Послекризисное управление. Акцент делается на реабили тации и стабилизации положения организации: 1) стабилизационные программы; 2) стратегии, направленные на обновление проблемных зон; 3) стратегии, направленные на оценку сильных и слабых сто рон организации, а также на поиск новых рыночных возмож ностей; 4) инновационные предпринимательские структуры. В антикризисном управлении важное место принадлежит та кому средству маркетинга, как информационные и коммуника ционные структуры. Информация в настоящее время занимает передовые позиции в менеджменте, тем более в антикризисном, где так важна свое временная и точная оценка ситуации. Поскольку сам маркетинг подразумевает под собой исследо вание рынка, понятно, что на первом месте стоит качество полу чаемой информации, так как на основе получаемых данных раз 84 рабатываются антикризисные стратегии и принимаются реше ния. Коммуникация — это способ движения информации, посред ством которого устанавливаются связи. В антикризисном упра влении коммуникации являются средством оценки и движения информации преимущественно для маркетинговых служб; точнее сказать, коммуникация — это основное средство маркетинга по работе с информацией. В основном используются внешние виды коммуникаций — непосредственное взаимодействие с рыночны ми структурами, СМИ, населением. Конечно, существуют и внутренние коммуникации — это вза имосвязи между отделами и подразделениями организации), од нако приоритет принадлежит всетаки внешним. В работе с ин формацией большое значение имеют методы ее использования и обработки. Эффективность использования зависит от осна щенности организации техническими средствами и новейшими разработками, которые значительно сокращают сроки обработки и повышают качество получаемых данных. В антикризисном управлении роль эффективных коммуника ций резко возрастает, так как от достоверности и своевременно сти информации зависят правильность и направление действий. Говоря о средствах маркетинга в антикризисном управлении, нельзя не сказать о рекламе как о наиболее распространенном и эффективном средстве коммуникации. Реклама — это вид ком муникации, действующий на рынке и обеспечивающий движе ние товара к потребителю посредством предоставления информа ции об основных характеристиках товара — разумеется, наиболее положительных. Реклама устанавливает взаимосвязь между про изводителем и потребителем, тем самым являясь средством упра вления, обеспечивающим развитие производства и рыночных от ношений. 8. «Новый курс» Ф. Д. Рузвельта — программа вывода американской экономики из кризиса Для того чтобы раскрыть основные положения «Нового кур са», необходимо дать общую оценку американской экономики в то время. В 1920х гг. наблюдался повышенный рост объемов промы шленности и торговли в Америке. Однако стояла существенная 85 задача — не хватало средств для обращения. В 1929 г. наличная сумма составила 1910 млн долларов — при том, что объемы ВНП равнялись 104 млрд долларов. Для того чтобы хоть както ускорить процесс оборачиваемости денежных средств, стали использовать ся различные методы, наибольшее распространение среди кото рых получил потребительский кредит. Однако это лишь усугуби ло ситуацию, так как банки выдавали кредиты, не оставляя резервов. В результате 29 октября 1929 г. разразился кризис, полу чивший название «Великая депрессия». Обанкротилось свыше 2 000 банков с общим объемом вкладов около 2,8 млрд долларов. ВНП США упал с 104 млрд долларов до 56 млрд долларов всего лишь за 4 года — с 1929 по 1933 гг. В 1932 г. на президентских выборах одержала победу Демокра тическая партия, во главе которой стоял Ф. Д. Рузвельт; он пред ложил стране серию реформ, названную «Новым курсом». Эко номическая обстановка в стране была таковой, что очевидна была необходимость реформы кредитнофинансовой сферы. С подачи Рузвельта Конгрессу был предложен «Чрезвычайный закон о бан ках». Его основные положения состояли в следующем: 1) банкам предоставлялись займы от Федеральной резервной системы; 2) открытие банков разрешалось только в случае оценки их состояния как «здорового»; 3) министр финансов наделялся правом предотвращать мас совое изъятие вкладов; 4) вводился запрет на экспорт золота; 5) вводился специальный указ, согласно которому гражданам США необходимо было сдавать золотые запасы на сумму свы ше 100 долларов; 6) одновременно позволялся выпуск новых банкнот, необес печенных золотом; 7) вслед за этим правительство Ф. Рузвельта наложило эмбар го на золото, обращающееся между США и другими странами. 16 июня 1933 г. был принят Закон о банковской деятельности, основа которого состояла в разделении депозитных и инвести ционных функций банка; в сфере этого закона была создана Фе деральная корпорация страхования депозитов. К началу 1934 г. примерно 80% всех банков США застраховали свои депозиты, учитывая желание большей части вкладчиков иметь подобную за щиту. Законом было установлено следующее: депозиты размером 86 до 10 тыс. долларов подлежат страхованию на 100% , от 10 до 50 тыс. долларов — на 75% , а свыше 50 тыс. долларов — на 50% . Январь 1934 г. отметился девальвацией доллара, которая со кратила золотое содержание на 41%. Особое положение в системе реформ «Нового курса» принадлежало учреждению Гражданско го корпуса сохранения ресурсов. По предложению Ф. Рузвельта Конгресс принял закон о направлении безработных городских юношей на работу в лесные районы. В начале лета 1933 г. были построены лагеря на 250 тыс. молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет из семей, получающих помощь, а также безработных ветеранов. К 1935 г. лагеря были расширены вдвое — до 500 тыс. человек. Общее количество побывавших в них — свыше 3 млн американ цев. В результате были созданы лесонасаждения — высажено 200 млн деревьев, построено значительное число мелиоративных сооружений, мостов и многое другое. Внимания также заслуживает Закон о восстановлении промы шленности. Согласно ему предпринимателям в каждой отрасли промы шленности предлагалось добровольно объединиться и вырабо тать «кодексы честной конкуренции», которые: 1) устанавливали бы размер производства; 2) определяли бы уровень заработной платы и продолжитель ность рабочего дня; 3) распределяли бы рынки сбыта между отдельными конку рентами. Закон о восстановлении промышленности затронул также и трудовые отношения: 1) рабочим были предоставлены права участия в коллектив ных договорах и профсоюзах; 2) определены три основные условия труда: а) минимальная заработная плата в размере 12—15 долла ров в неделю; б) максимальная продолжительность рабочего дня — 8 ч; в) запрещен детский труд. В «Новом курсе» рассматривались также и аграрные вопросы. Правительство предложило фермерам сократить посевные пло щади и поголовье скота, но при этом гарантировало выплату про центов с фермерской задолженности на сумму не свыше 2 млрд долларов. 87 В аграрной политике «Новый курс» реализовывался также в законе 1938 г., который ввел Концепцию «всегда нормальной житницы»: 1) осуществление поддержания уровня цен путем не уничто жения излишков продукции, а сохранения, выплачивая фер мерам аванс в счет еще непроданных сельхозпродуктов; 2) политику демпинга за границей при экспорте пшеницы, хлопка и других товаров, поощряя фермеров выдачей ввозных премий. Предмет особой гордости Ф. Д. Рузвельта — тот факт, что ему удалось убедить Конгресс США в необходимости создания спе циального Управления долины р. Теннеси (TVA). Состояние дел в этом крупном регионе было плачевным. Государственной корпорации TVА предстояло наладить производство электро энергии (на базе строительства каскада гидростанций), справить ся с эрозией почвы, провести массированные лесопосадки. Ре зультаты деятельности TVA: 1) создание еще 20 плотин в добавление к 5, ранее существо вавших на Теннеси; 2) создание судоходства на реке; 3) рост доходов населения региона; 4) улучшение земледелия, почв и лесов. Вслед за оживлением в американской экономике в 1933 г. про изошло резкое изменение структуры федеральных расходов: впервые на уровне федерального правительства появился со циальный бюджет. Осуществляя реформы «Нового курса», команда Рузвельта рассчитывала обновить экономику страны и избавить ее от по добных кризисов. Но говорить о полном достижении этих целей нельзя. 9. Антикризисная направленность реформ Л. Эрхарда Людвига Эрхарда (1897—1977), ученого и политика, второго канцлера ФРГ, заслуженно называют «архитектором германского чуда». Состояние экономики Западной Германии в послевоенное время было в очень негативном состоянии — была разрушена практически вся промышленность, финансовое состояние было вообще в ужасном положении. Количество денег в обращении во 88 много раз превышало наличные товарные резервы. Инфляция достигла 600% в сравнении с довоенным уровнем. К тому же обо стрился жилищный кризис. В таких условиях Л. Эрхардом были разработаны и проведены реформы, направленные на выведение страны из глубочайшего экономического и социального кризиса. Теоретической основой антикризисных реформ явилась разработанная Л. Эрхардом кон цепция «социального рыночного хозяйства». Л. Эрхард исходил из идеи сильного государства как «консти туирующей», «управляющей» и «регулирующей» силы, способ ной формировать общество. Государство активно участвовало в экономических процессах, но направление и характер вмеша тельства были ориентированы строго на формирование рыноч ной экономики, основанной на частной собственности на сред ства производства, защищенной законодательной системой власти. Государство оказывало поддержку отраслям, испытывав шим трудности, особенно угольной и электротехнической про мышленности, а также металлургии. Инвесторам и предпринима телям предоставлялись налоговые льготы. В июле 1948 г. была проведена денежная реформа. Целью яв лялось избавление от обесцененных денег и создание твердой ва люты. Декретом были введены новые деньги — дойчмарки. Каж дый житель получал 40 марок. Половину имеющихся сбережений и наличности разрешалось поменять в соотношении 1 : 10, а вто рая половина была заморожена и обменивалась по курсу 1 : 20. В конечном счете размеры денежной массы (наличных средств и банковских депозитов) были сокращены более чем в 14 раз. Затем была проведена реформа цен. В соответствии с Законом о принципах хозяйственной структуры и политике цен отпуска лись на свободу цены, отменялись административное распреде ление ресурсов и многочисленные нормативные документы, ре гулировавшие до этого экономические отношения. Через некоторое время были также приняты законодательные акты о кредитной и налоговой политике, антимонопольные и ан тикартельные указы и др. Л. Эрхардом принимались решительные меры по укреплению позиций ФРГ на мировом рынке. И ему это удалось — экспорт увеличился почти втрое. Относительно внутреннего рынка при нимались меры по защите его от внешних конкурентов. Большое внимание уделялось развитию малого и среднего бизнеса. Нужно 89 отметить, что положительную роль в преодолении кризиса в ФРГ сыграло также индикативное (договорное) планирование. По мнению исследователей, основа успеха была заложена в следующих факторах: 1) высоком уровне подготовки составителей планов, исполь зовавших весь накопленный запас экономической науки; 2) многоальтернативности в выборе методов и инструмента рия при реализации этих планов, отсутствии догматики и узо сти подходов; 3) твердости и последовательности профессионального госу дарственного аппарата, который целеустремленно реализовы вал принятые программы; 4) выработке широкого национального согласия в отноше нии главных целей социальноэкономического развития на ближайшую и долгосрочную перспективы. Антикризисные реформы, проведенные Л. Эрхардом, не име ли бы такого успеха без активной поддержки общественности, участия граждан в процессе принятия и реализации решений по социальноэкономическим вопросам. В соответствии с законом, в ФРГ был создан экспертный совет по перспективам общего экономического развития ФРГ, который разрабатывал необходи мые исходные предложения для принятия правительством хозяй ственнополитических решений. 10. Деятельность Ли Якокки в крупнейшей корпорации Крайслер Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председа тель Совета директоров компании Крайслер, прославился тем, что в начале 1980х гг. спас от краха одну из корпораций «боль шой тройки», действующих в автомобильной индустрии США. Для начала необходимо дать общую оценку состоянию компа нии к моменту начала деятельности Ли Якокки. В верхних управлен ческих структурах отсутствовали организационная системность и элементарная дисциплина. Не существовало целостной системы управления, принимаю щей решения, проводящей собрания и т. д. Отсутствовала также си стема финансового контроля. Вследствие всего этого среди сотруд ников царил дух неуверенности и конфликтности. Кроме того, отсутствовал контроль за сохранением промышленных секретов, 90 что привело к развитию промышленного шпионажа в довольно кру пных размерах. Корпорация столкнулась еще с одним крупным вопросом — отсутствием заказов со стороны дилеров; на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей, в то же вре мя наличность корпорации стремительно сокращалась. Якокка начал свою деятельность с поиска специалиста в области финансов. Им стал Джеральд Гринуолд. Однако Гри нуолд претендовал на более высокую должность и предложил вместо себя. Стива Миллера, который был его главным финансовым мене джером. Далее был приглашен Хэл Сперлих, который помог ре шить кадровые вопросы. Следующим этапом стал поиск высо коклассного специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, главного кон структора компании Ford, который специализировался на кон троле за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисци плину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в этой области — Джордж Батс, который уже служил в корпорации до прихода Л. Якокки. Для Батса был создан спе циальный отдел контроля за качеством. Помимо вопросов качества продукции, необходимо было срочно налаживать службы материальнотехнического снабже ния. Для этой работы был приглашен Пол Бергмозер, благодаря которому в корпорации была создана довольно эффективная си стема материальнотехнического снабжения. Далее Ли Якокка за нялся вопросами маркетинга. Таким образом, работа Ли Якокки заключалась в создании сплоченной команды специалистов вы сокопрофессиональных уровней и способных решать задачи по вышенной сложности в критических ситуациях. Якокка руко водствовался принципами единства, личного участия в подборе команды, создания в ней прочных взаимоотношений, наделения самостоятельностью и относительной свободой. ЛЕКЦИЯ № 5. Ключевые факторы антикризисного управления 1. Природа и классификация управленческих рисков Всем известно, что любая деятельность, связанная с управле нием всегда, но в разной степени имеет рисковый характер. Само определение риска имеет очень многофакторную приро ду и в первую очередь оно связанно с такими понятиями: вероят ность и неопределенность. Риск — это экономическая категория, которая характеризует состояние неопределенности в отноше ниях, связанных с производством. Также риск понимается как ве роятность потери организацией части своих доходов в результате осуществления какойлибо деятельности. Размер потерь организации представляет собой «цену риска», а успех или дополнительная прибыль — «плату за риск». Риск вы ступает одним из ключевых результатов деятельности организации. При экономическом риске возможны три результата: 1) отрицательный, в результате которого наблюдается ущерб, убыток — проигрыш; 2) нулевой; 3) положительный, вследствие которого наблюдается выгода, прибыль — выигрыш. На рынке существуют неконтролируемые и непредсказуемые колебания в спросе и предложении; перемены в государственной политике, часто приводящие к политической нестабильности в стране; нет гарантированного положительного эффекта инве стиционной политики внутри фирмы. В практике менеджмента существуют характеристики риска: 1) правомерность риска — его вероятность находиться в пре делах нормативного уровня; 2) приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что они не превысят определенный рубеж; 3) степень риска — величина риска и его вероятность. Выде ляют четыре степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую; 92 4) уровень риска — определяется отношением величины ущерба к затратам на реализацию и подготовку рискрешения. Измеряется он от нуля до единицы. Если значение выше еди ницы, то риск считается неоправданным; 5) вероятность риска — измеряется в пределах от 0 до 1. В об щем, каждый вид риска имеет верхние и нижние границы ве роятности. Приведем примеры управленческого риска: 1) финансовый риск: чаще всего выражен в объеме потерь до ходности ценных бумаг изза финансового кризиса, снижении валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуа ции; 2) инвестиционный риск заключается в неопределенности возврата вложенных средств и получении дохода; 3) маркетинговый риск развития фирмы бывает выражен в потере доли рынка, в падении объема продаж и размера при были; 4) производственный риск образуется в результате превыше ния текущих расходов по сравнению с бизнеспланом в ре зультате непредвиденных ситуаций: недопоставки материа лов, простоев оборудования. Наиболее распространенные риски социальноэкономиче ского развития страны. Экономические: 1) утрата богатства нации; 2) падение конкурентоспособности страны; 3) снижение инвестиционной привлекательности экономики; 4) сокращение доли ВВП на душу населения; 5) повышение уровня инфляции; Социальные: 1) падение уровня образованности населения; 2) снижение материальной обеспеченности населения; 3) повышение смертности и заболеваемости населения; 4) сложная демографическая ситуация; Экологические: 1) загрязнение окружающей среды; 2) эрозия почвы, вырубка лесов; Политические: 1) угроза возникновения национальных конфликтов; 2) моратории. 93 Многие из этих рисков соответствуют кризисному положению экономики нашей страны. Существуют риски, которые наиболее часто повторяются в процессе деятельности предприятия. К ним относятся: 1) риск, связанный с неблагоприятной политической и эконо мической атмосферой в стране; 2) риск падения научного потенциала; 3) риск утраты престижа предприятия; 4) риск падения качества продукции; 5) риск потери кадрового потенциала; 6) риск изменения внешних факторов; 7) риск снижения управляемости. Классификация рисков представлена в таблице 1. Таблица 1 Классификация рисков Признак Назначение риска Функциональные особенности рискпроцесса Содержание рискрезультата Вид риска Предполагающий потери Предполагающий выгоду Маркетинговый, инновационный, инве стиционный, производственный, стра ховой, финансовый Экономический, социальный, правовой, организационный, инновационный, психологический, имиджевый Последствия реализации рискрешения Социальные, политические, экологиче ские, демографические Уровень внешних факторов (источников) риска Международный, макроэкономический, региональный Рыночный фактор риска Конкурентный, конъюнктурный, цено вой, коммуникационный Рынки факторов производства как источники риска Средства воздействия Характер проявления Метод (методология) Человеческих ресурсов, информацион ный, финансовых, материальных ресур сов, временной Целевой, стратегический, тактический, прогнозируемый, планируемый, кон цептуальный, мотивационный, стиму лирующий, структурный Субъективный, объективный, неправо мерный (правомерный), неоправданный (оправданный), криминогенный Интуитивный, статистический, дискон тированный, экономикоматематиче ский, экспертный 94 2. Антикризисное управление риском В кризисных ситуациях рождается огромное количество ри сков. Эти риски очень разнообразны по содержанию, величине возможных потерь и источнику проявления. В связи с этим воз никает потребность в создании системы управления рисками с привлечением опытных «рискменеджеров», которые являются специалистами по управлению рисковых ситуаций. Самым наглядным примером управления риском принято считать процесс выработки и реализации рисковых управленче ских решений. Рисковыми считаются решения, которые прини маются в условиях неопределенности, но при известной вероят ности достижения результата. Целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последова тельности управленческих функций. Управленческий риск исследуется целенаправленным процес сом управления, у которого имеются организационные, экономи ческие, информационные, временные, правовые и социальные параметры. Информационный аспект заключается в преобразова нии информации об источниках и фактах неопределенности, ин формации об уровнях вероятности осуществления условий нео пределенности в таких процессах, как производство и реализация продукции. Затем эта информация преобразуется в показатели уровня эффективности или неэффективности результатов дея тельности в условиях риска. Также мы получаем информацию и об отрицательном воздействии деятельности на социальные и экологические условия жизни. Изучим функции и средства управления, которые характеризу ют процесс управления риском. Поговорим о стадиях процесса выработки и реализации рисковых решений. Главенствующую роль в них занимает информационный анализ, который включает в себя работы по мониторингу внутренней и внешней среды, по предотвращению появления новых источников риска и изучению известных факторов. Также существует такое понятие, как диаг ностика ситуации. Она зависит от специфики задачи, которую предстоит решить, основной объем работы заключается в изуче нии причин, которые вызывают отклонения риска. Разработка ва риантов решений как стадия процесса управления основывается на том, что для каждого варианта решений изучаются пределы ве роятного отрицательного проявления риска. Стадия принятия ре 95 шения содержит обоснования параметров допустимого риска и разработку системы ответственности. И заключительной стадией, конечно, является организация и реализация. Ее основная задача — реализация рискрешения. Своевременный контроль отклонений параметров риска и кор ректировка часто имеют существенное значение. Также существуют основные средства воздействия, использу емые при управлении риском. Стратегия управления — это дей ствия, направленные на обеспечение и изучение задач, функций и целей рискменеджера предприятия. Критерии выбора риск ре шения определяют границы правомерности в зависимости от объема продаж, размера затрат, инфляции и изменения цен. Вы явление путей и средств минимизации рискпотерь. Сюда входит страхование и другие различные защиты от риска, которые в условиях антикризисного управления являются обязательны ми. И в конце осуществляется оценка эффективности достигну того уровня потерь к затратам на управление риском. Таким образом, можно сделать вывод, что оценка риска явля ется частью оценки эффективности. При управлении организациями возникают организацион ноуправленческие звенья. К ним относятся такие, как прогнози рование и экспертиза рисков, консультационные службы. Самым простым решением принято считать введение на предприятие должности рискового менеджера и создание органа, который ко ординирует действия по управлению основными видами риска. Невероятно большое значение в антикризисном менеджменте приобретает профессионализм в управлении рискситуциями. Ча сто уровень риска в большей степени зависит от восприятия си туации менеджером, от его знаний, интуиции и опыта, нежели от развития рынка и экономики в целом. Для успешного управления риском необходимо: 1) система информационного обеспечения, соответствующая мировым тенденция развития информационных технологий; 2) управленческое образование персонала; 3) профессиональные навыки; 3. Методы оценки инвестиционного риска Самая актуальная проблема антикризисного управления в Рос сии сейчас развитие инвестиционных процессов. В данный мо 96 мент наблюдается тенденция недоверия иностранных инвесторов к отечественной инвестиционной структуре. Процесс стабилизации экономики рождает потребность в кре дитных ресурсах. Важную роль сейчас приобретают исследования инвести ционного климата, количественным показателем которого вы ступают инвестиционные риски, которые характеризуют вероят ность потери средств, вложенных в экономику. Оценка инвестиционных рисков в первую очередь необходи ма потенциальным инвесторам для того, чтобы они могли пред ставлять, какова ситуация на объекте инвестирования, и предви деть вероятные направления его развития. Существует достаточно большое число групп методов оценки инвестиционного климата. Обозначим одну из них. Статистический анализ. Здесь уровень риска принято измерять двумя критериями: дисперсией (средним ожидаемым значением) и вариацией возможного результата (изменчивостью). При этом дис персией измеряется возможный средний результат, а при оценке финансового риска организации она представляет собой средневзве шенную величину из квадратов отклонений истинных финансовых результатов. Вариация же отображает степень и меру отклонения ожидаемого среднего значения от действительной средней величины. Факторный анализ финансовых рисков. Этот анализ делится на две группы: диверсифицированный и недиверсифицированный. Ди версифицированный риск оценивается по количеству вариантов ра звития объекта инвестиций, уровню конкуренции, числу заключен ных договоров и полученных заказов. Недиверсифицированный риск оценивают по ставке банковского процента по кредитам, по на личию инфляции и общему развитию страны. Рассчитываются ко эффициенты финансовой устойчивости, деловой активности, также определяется наличие вероятности наступления банкротства. Метод экспертных оценок. Методы оценок, разработанные западными, компаниями: 1) социальнополитические; 2) внешних платежных балансов; 3) экономические. Зачастую в наши дни проводится оценка факторов риска рос сийских регионов. Территориальные различия объективно отра жают специфику отдельных регионов, их национальные, со циальные, политические и экономические различия. 97 В соответствии с этой проблематикой можно выделить факто ры российских региональных инвестиционных рисков, которые представлены в виде таблицы 2. Подобную таблицу мы можем на блюдать в учебнике по антикризисному управлению под редак цией профессора Э.М. Короткова. Таблица 2 Факторы российских региональных инвестиционных рисков Социально%политические Угроза стабильности ре гиона извне (межрегио нальные конфликты) Экономические Внешнеэкономические Участие предприятий ре Общее состояние эконо гиона в экспортных опера мики региона циях Ожидаемый рост валовой Стабильность администра Участие региона в импорте продукции экономики ре ции региона продукции гиона Характеристика офи циальной оппозиции ад министрации региона Рост производства про мышленной продукции Динамика обменного кур са рубля Социальная стабильность Рост капитальных вложе Поступление в регион ва региона ний лютных кредитов Отношение работников с управленческим аппара том Оценка распределения со вокупного дохода в регио не Рост потребительского спроса Перспективы привлечения в регион иностранных ин вестиций Динамика инфляции Фактор региональной спе цифики В итоге новые экономические связи вызывают и новые меха низмы их реализации, которые обусловлены оценкой риска. 4. Характеристика состояния инвестиционного процесса как база для принятия инвестиционных решений в антикризисном управлении В наше время объем инвестиций является важнейшим показа телем устойчивого развития экономики нации. И несмотря на это, в 1990е г. наблюдалась тенденция невероятного спада инвести ций, которая опережала даже темпы спада производства. Так, в 1995 г. по сравнению с 1990 г. наблюдался спад валовой внутрен ней продукции (ВВП) на 38% . В то время как объем инвестиций в основной капитал снизился за эти же годы на 69% . В 1997 г. по сравнению с тем же 1990 г. снижение ВВП составило 40% , а сни жение объема инвестиций в основной капитал за тот же период — 98 76% . Таким образам, положение в области инвестиций этой сфе ры в 1990е годы стоит охарактеризовать как кризисное. Инвестиционный кризис России того периода был вызван ря дом факторов: 1) существенное снижение абсолютных объемов накопления; 2) значительное сокращение ее доли в ВВП; 3) снижение доли прибыли предприятий, которые направле ны на расширение производства; 4) финансирование инвестиций в основной капитал тоже су щественно уменьшилось. Особую роль сыграло то обстоятельство, что в 1990е г. ком мерческие структуры, население и даже банки вкладывают сред ства не в развитие реального сектора экономики, а в: 1) торговопосредническую деятельность; 2) финансовую; 3) покупку иностранной валюты. Причиной такого положения являлось то, что доходность от рентабельности промышленного производства была самой низ кой. Поэтому в наши дни главной задачей является установление преимущества сектора экономики, т. е. попытаться создать наи более выгодные условия для инвестиций в производство. Стоит отметить, что такие факторы, как: 1) разделение функций управления финансами между уров нями государственной власти; 2) наделение большей самостоятельности регионов в области финансовой политики; 3) повышения роли децентрализованных фондов финансо вых ресурсов — не сыграли важной роли и не привели к усиле нию финансового влияния на сложившуюся экономическую ситуацию в стране. Анализируя финансовую деятельность, нужно четко разгра ничивать финансовые и капиталообразующие инвестиции. В ка питалообразующих инвестициях большую роль играют капиталь ные вложения. Также существуют: 1) инвестиции в нематериальные активы, такие как патенты, лицензии и др.; 2) инвестиции в оборотные средства, на покупку земельных участков и объектов природопользования; 3) затраты на капитальный ремонт. 99 Существует группировка причин, определяющих необходи мость инвестиций: 1) новое строительство; 2) реконструкция и техническое перевооружение; 3) расширение. Для преодоления отрицательных моментов в экономике Рос сии должна быть создана антикризисная инвестиционная страте гия. При управлении инвестиционными процессами нужно опи раться на изучение важных явлений, таких как: 1) цели инвестирования, которые должны быть четко обозначены; 2) объекты инвестирования, которые необходимо выбрать в соответствии с приоритетами; 3) источники инвестиций, которые следует выявить с учетом данных возможностей. Эти, казалось бы, базовые, но необходимые условия должны содействовать решению основных задач антикризисной инвести ционной стратегии государства. 5. Источники финансирования инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов Поиск источников финансирования инвестиций уже давно стал одной из важнейших проблем, связанных с инвестиционной деятельностью. В России же на современном этапе развития эту проблему, по жалуй, можно назвать самой острой и актуальной. Вся система финансирования инвестиционного процесса состоит из совокуп ности методов, источников и форм финансирования инвести ционной деятельности. В современных условиях сформировалось большое количе ство источников финансирования инвестиций. Перечислим ос новные: 1) чистая прибыль предприятия; 2) амортизационные отчисления; 3) средства бюджетов различных уровней; 4) внутрихозяйственные резервы предприятия; 5) денежные средства, аккумулируемые банковской системой; 6) средства, полученные в виде займов и кредитов от междуна родных организаций и иностранных инвесторов; 7) средства, полученные от эмиссии ценных бумаг. 100 В целом все источники финансирования сейчас принято по дразделять на бюджетные или централизованные и внебюджет ные или децентрализованные. К централизованным источникам относятся: 1) средства федерального бюджета; 2) средства бюджетов субъектов федерации; 3) средства местных бюджетов; 4) средства внебюджетных фондов и др. К децентрализованным источникам относятся соответственно: 1) чистая прибыль; 2) амортизационные отчисления; 3) средства от эмиссии ценных бумаг; 4) кредитные ресурсы и др. Источники инвестиционных ресурсов также делят на четыре группы: 1) бюджетное финансирование из бюджетов всех уровней; 2) собственные накопления предприятий; 3) иностранные инвестиции; 4) сбережения населения. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее и в качестве ос новного принципа возьмем оценку возможного прироста вложе ний в инвестиции: 1) использование бюджетов всех уровней для финансирования инвестиционных программ в наши дни является достаточно проблематичным. В конце 1990х г. наблюдалось стабильное снижение инвестиций в основной капитал, который финан сировался за счет бюджетных средств. Особенно заметное снижение финансирования было за счет средств федерально го бюджета; 2) накопления собственных средств предприятия, по существу, практически никогда не происходит. Этому способствует ряд причин. Одной из них является высокий уровень инфляции. По этой причине происходит обесценивание амортизацион ных фондов и оборотных средств предприятия. Многим пред приятиям сейчас не хватает финансов даже на поддержание объемов производства и уж тем более на техническое перево оружение или повышение объема выпуска продукции. И, естественно, это приводит к снижению производства и уменьшению прибыли, которая необходима для накопления инвестиционных ресурсов. На сегодняшний день оборотные 101 средства предприятий почти на 80% обеспечиваются кредита ми коммерческих банков, что приводит к тому, что большая часть прибыли идет на выплату банковских процентов; 3) многие политики и экономисты связывают возможность оживить инвестиционные процессы с привлечением ино странных инвестиций. Сейчас, с одной стороны, наблюдается рост объема иностранных инвестиций в предприятия и орга низации на территории России, а с другой — доля прямых ин вестиций варьируется в разные годы от 35% до 67,7% . В это время зарубежные инвесторы предпочитают вкладывать свои деньги в экспортоориентированные отрасли. Самыми привле кательными для иностранных инвесторов остаются торговля, промышленность и общественное питание. Следует отметить, что почти все иностранные инвестиции носят рисковый и по рой краткосрочный характер и, кроме того, поведение ино странных инвесторов слишком сильно зависит от влияния по литических, экономических и психологических факторов; 4) объем сбережений населения оценивается по разным ис точникам до 20—30 млрд долларов. Но, к сожалению, большая часть этих сбережений хранится в наличной форме у населе ния. В рыночной экономике банковская система играет важ нейшую роль в распределении денежных накоплений. Есте ственно поэтому банки должны уметь убеждать население, что оно должно не только копить, но и доверять механизму, кото рый заставит их сбережения эффективно работать. 6. Методы оценки инвестиционных проектов и привлекательности предприятий Методы оценки инвестиционных проектов. Основой для принятия управленческих решений по поводу инвестиций составляет сравнение объема инвестиций с посту плениями денежных средств (ежегодными) после пуска проекта в эксплуатацию. Чтобы сравнить размер инвестиций и будущие денежные по ступления необходимо учитывать время притоков и оттоков де нежных средств в результате действия инвестиционного проекта, для этого следует провести процедуру дисконтирования потоков платежей. В таблице 3 представлена классификация источников финансирования инвестиций. 102 Таблица 3 Классификация источников финансирования инвестиций По видам собственности Государственные инвестиционные ресурсы Иностранные инвестиции Инвестиционные ресурсы хозяйствующих субъектов По уровням собственников На уровне государства и его субъектов На уровне субъектов хозяйствования По способу привлечения Внешние источники Внутренние источники По отношениям собственности Собственные Привлеченные Заемные По степени генерации риска Генерирующие риски Безрисковые Все методы сравнения инвестиционных проектов опираются на наличие различной информации. Эта информация может быть получена в результате определенных действий: 1) нужно оценить количество ожидаемых денежных посту плений от предложенного проекта; 2) следует определить ставку дисконтирования будущих де нежных поступлений, которая должна отражать ожидаемый инвестором доход от проекта; 3) затем нужно рассчитать дисконтированную стоимость каж дого потока, которая ожидается, при их суммировании опреде ляется накопленная величина дисконтированных доходов. По лученная при расчете величина характеризует приведенную к моменту инвестирования средства и количество доходов от инвестиций. И теперь эту величину мы можем сопоставить с размером инвестиций; 4) и заключительным шагом будет подсчет требуемых капита ловложений. Каждый из этих шагов является весьма сложным и трудоемким процессом. Степень надежности таких оценок недостаточно вы сока, так как слишком велик уровень неопределенности каждого из параметров денежных потоков и ставки дисконтирования. Так же крайне сложно составить финансовый раздел бизнесплана при условии высокого уровня инфляции и экономической неста 103 бильности. При разработке бизнесплана нужно учитывать множе ство факторов. Обозначим некоторые: 1) факторы, которые характеризуют тенденцию расширения отрасли; 2) возможности изменения положения предприятия на дан ном рынке и пути выхода на новые рынки; 3) изменение финансовых возможностей партнеров; 4) доступность дополнительных объемов материальных и фи нансовых ресурсов. Но и эти факторы могут стать второстепенными при условии, что необходимость инвестиций определяются из соображений экономической безопасности страны или с экологическими про блемами. Рассмотрим методы, служащие основой для принятия реше ний в инвестиционной политике. Самыми распространенными в отечественной и зарубежной литературе являются: 1) определение срока окупаемости инвестиций — payback pe riod — PP; 2) расчет средней доходности инвестиций — AR; 3) расчет чистой приведенной стоимости — NPV; 4) определение внутренней нормы доходности — IRR. Под сроком окупаемости принято понимать количество лет, требуемое для возврата первоначальных капиталовложений. Ра ньше этот показатель был самым широкоиспользуемым методом. Его главное преимущество заключается в простоте вычислений и интерпретации. А один из недостатков этого показателя в том, что он не учитывает влияния денежных потоков за рамками пе риода окупаемости. И кроме этого, если применяются не дискон тированные денежные потоки, то этот метод не учитывает разли чия между проектами с одинаковыми кумулятивными доходами, но с различным распределением таких доходов по годам. При использовании второго варианта расчета срока окупае мости, когда используются дисконтированные денежные потоки, этот недостаток устраняется. Также этот метод очень активно используется, когда мы гово рим об инвестициях с высокой степенью риска. Тогда главным критерием принятия решений является скорость, с которой оку паются инвестиции. Величина срока окупаемости характеризует период, в котором на вложенные средства не было получено аб солютно никакого дополнительного дохода. Такие доходы дол 104 жны поступать в годы, которые находятся за точкой окупаемости. И поэтому срок окупаемости должен сопоставляться с величиной жизненного цикла инвестиций, т. е. промежутка времени, в тече ние которого инвестиционный проект должен давать доходы. Если этот период превышает рассчитанный срок окупаемости, тогда должен быть определен срок, в течение которого предприя тие будет иметь дополнительный доход на инвестиции в основ ной капитал. В случае, когда срок окупаемости и жизненный цикл совпадут, предприятие понесет потери в виде скрытых из держек. Это происходит по причине того, что на инвестирован ные средства мог быть получен доход. Метод средней доходности инвестиций по принципам расчета очень близок к показателю срока окупаемости. Определяется он делением средней годовой чистой прибыли на среднюю стои мость инвестиций. Главный недостаток этого метода в том, что он не учитывает временную составляющую денежных потоков. Оставшиеся два метода основаны на сопоставлении величины стартовых инве стиций с общей суммой дисконтированных денежных потоков за жизненный цикл инвестиций. Где денежные потоки — это чистая прибыль плюс амортизационные отчисления. Для определения дисконтированной величины нужно сначала определить ставку дисконтирования. Эта ставка в инвестицион ных расчетах представляет собой уровень возможной доходности от рассмотренного проекта. После этого определяется сумма ди сконтированных денежных потоков, которые были в течение все го жизненного цикла инвестиций. Эта сумма сопоставляется со стоимостью первоначальных затрат на проект. Отсюда вытекает такое понятие, как чистая приведенная стоимость, являющаяся разностью между двумя этими величинами. Если по окончании расчетов будет получено положительное значение, то инве стиционный проект можно принять, так как суммарный денеж ный поток в течение жизненного цикла инвестиции перекроет капиталовложения, увеличение рыночной стоимости пред приятия обеспечит желаемый уровень доходности на вложенные средства. Если же величина NPV отрицательная — проект откло няется, ведь желаемая ставка доходности и капиталовложение не могут быть покрыты. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при высо ких ставках дисконтирования стоимость денежных потоков будет 105 существенно отличаться от поступлений в соответствующий пе риод. Итак, при дефиците источников финансирования предпоч тение отдается краткосрочным проектам. Расчет внутренней нормы доходности основан на тех же мето дах, что и чистая приведенная стоимость. Но здесь ставится иная за дача, заключающаяся в определении уровня доходности инвести ций. Такой метод обеспечит равенство дисконтированных величин доходов и расходов на протяжении всего жизненного цикла. Мож но сделать вывод, что IRR соответствует ставке дисконтирования денежных потоков, если NPV = 0. Следует отметить, что при условии кризисной ситуации в эко номике России снижается эффективность использования коли чественных методов при оценке инвестиционных проектов. Нео пределенность экономической ситуации сказывается на качестве прогнозов и изза этого появляется повышенный риск в оценке инвестиций. Высокий уровень инфляции объясняет необходи мость принимать во внимание будущие денежные потоки. Все это отнюдь не означает, что нужно отказываться от использования рассмотренных методов, а только акцентирует внимание на то, что к их использованию необходимо подходить с большей тща тельностью и осторожностью. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия. Основываясь на мировой практике, оценка предполагаемого проекта проводится при наличии необходимых данных, таких как: 1) движение денежных средств; 2) балансовые ведомости; 3) отчет о прибылях и убытках. Для европейских и российских фирм главным показателем инвестиций является срок окупаемости и фондоотдача. У япон ских компаний все иначе, там главенствующая роль принадлежит стратегической оценке положения на рынке. Для оценки инве стиционной деятельности США используется обычно два показа теля: 1) эффективность инвестиций; 2) остаточный доход. Что касается этапов, которые используются в процессе приня тия инвестиционных решений, то на данный момент выделяют три основных: 1) размер инвестиций и определение источников финансиро вания; 106 2) оценка предполагаемых денежных потоков от реализации инвестиционного проекта; 3) оценка финансового состояния предприятия и шансов его участия в инвестиционной деятельности. 1. Пожалуй, самым важным этапом оценки инвестиционной привлекательности выступает анализ финансовохозяйственной деятельности предприятия. С его помощью оценивается привле кательность и перспективность данного предприятия с точки зре ния возможности мобилизации доступных источников. Обозначим, что такое финансовое состояние предприятия. Финансовое состояние предприятия — это понятие и его характе ристики, которые опираются на оценку эффективности размеще ния средств, наличие необходимой финансовой базы, организа ция расчетов и устойчивость платежеспособности. Как известно, данные финансовой отчетности служат источником информации для характеристики финансового состояния, эти данные оценива ют за четко определенный период. Очень широко распространены различные методики, создан ные для оценки финансового положения предприятия, которые основаны на анализе системы финансовых коэффициентов. При всем широчайшем разнообразии существующих методик с использованием финансовых коэффициентов их существенные и основные различия определяются такими обстоятельствами: 1) степенью разнообразности финансовых коэффициентов, которые используются при анализе; 2) принципами оценки влияния этих коэффициентов; 3) методами получения общей оценки состояния финансов на предприятии. 2. В условиях спадов в экономике, характерных для нашей стра ны, очень важно ориентироваться на предприятия, остающиеся прибыльными в любой сложной экономической ситуации. Такая информация может быть получена на основе динамики прибыли предприятия за определенное количество предшествующих перио дов по данным отчетов о прибылях и убытках. 3. На основе данных этого же отчета определяются соотноше ния коэффициентов повышения выручки от реализации товаров, услуг и суммарной стоимости активов. Если мы наблюдаем, что коэффициенты роста выручки больше коэффициентов роста ак тивов, то можно смело заявлять о росте эффективности использо вания ресурсов предприятия. Если, наоборот, стоимость активов 107 повышалась быстрее выручки от реализации, то вывод таков: эф фективность использования ресурсов падала. 4. Крайне весомое значение имеет наличие или отсутствие у предприятия собственных оборотных средств. Величина этих средств определяется как разница между оборотными средствами и краткосрочными обязательствами. Наличие собственных обо ротных средств — это важнейший показатель финансовой проч ности предприятия и надежности для партнеров. 5. Анализ номенклатуры выпускаемой продукции вызывает несомненный интерес для инвесторов. Такой анализ рассматри вается с точки зрения взаимодействия постоянных и переменных затрат в системе ее себестоимости. Предприятия, на которых очень высокий уровень постоянных затрат в их общей сумме на производство, крайне восприимчивы к малейшим изменениям объема продаж. Постоянные затраты — это такие затраты, сумма которых не изменяется при изменении объема производства. К ним относят ся, например: арендная плата за помещение, заработная плата ру ководителей и т. д. В том случае, если объем продаж товаров падает, постоянные затраты останутся на прежнем уровне, и в итоге прибыль упадет еще больше, чем выручка. Переменные затраты изменяются так же, как и объем производства. Таким образом, можно сделать вы вод, что бизнесриск на предприятиях, где больше постоянных затрат, гораздо выше, чем там, где преобладающее значение име ют переменные затраты. 6. В отчетах предприятия должно быть уделено особое внима ние наличию убытков, займам и кредитам, не погашенным в срок, и обязательно просроченной дебиторской и кредиторской задол женности. Следующий этап анализа — оценка финансового со стояния предприятия. Эта оценка проводится с помощью системы финансовых коэффициентов. При всем их разнообразии, они должны включать показатели таких направлений оценки финансового состояния. Первая группа — показатели ликвидности. Вторая группа — показатели финансовой устойчивости. Третья группа — показатели деловой активности. Четвертая группа — показатели рентабельности. Выбор и обоснование критериев для оценки, с которыми можно сопоставить финансовые коэффициенты конкретного 108 предприятия, представляют особую проблему. В первую очередь необходимо учитывать, что не может быть единых для всех пред приятий значений коэффициентов по причине специфики тех нологических процессов и трудоемкости изготовляемой продук ции. По этой причине следует использовать показатели лучших в данной отрасли предприятий или среднеотраслевые значения финансовых коэффициентов. Наличие информации о соответ ствующих показателях предоставляет возможность получить по каждой группе коэффициентов оценку категории, в которую по падает соответствующее предприятие. Существует здесь три кате гории: 1) уровень ниже среднего; 2) средний уровень; 3) уровень выше среднего. Если такие ориентиры отсутствуют, при оценке финансовых коэффициентов сохраняется возможность отследить их динамику за периоды и описать тенденцию их изменения. Следующим ша гом служит интерпретация по трем тенденциям: 1) благоприятная, которая улучшает экономическое состоя ние предприятия; 2) неблагоприятная, вызывающая ухудшение экономическо го состояния; 3) нейтральная, когда финансовые коэффициенты остаются в одном и том же положении. Путем подсчета баланса положительных и отрицательных мо ментов можно получить общий вывод об изменениях финансово го состояния предприятия. 7. Инвестиционный процесс как фактор антикризисного управления Любая социальноэкономическая система может достичь свое го наивысшего успеха лишь при наличии основного показателя, который заключается в том, что эта система должна находиться в состоянии неуклонного развития. Развитие — приобретение нового качества, которое определя ет усиление и устойчивость жизнедеятельности предприятия и его рост. Предприятие рискует стать неконкурентоспособным, как бы успешно оно не функционировало, если целью руководства не 109 является освоение новых технологий, на основе которых можно производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами. Неконкурентоспособность — ослабление позиций на рынке сбыта, снижение количества потребителей продукции и умень шение размеров прибыли. Совсем недавно для экономики нашей страны эта проблема была особенно актуальна, так как она находилась на стадии пере хода к рыночной экономике. Характерной чертой сложившейся тогда ситуации в российской экономике был общий спад произ водства и конкурентоспособности продукции, отсутствие заинте ресованности большинства товаропроизводителей и осуществле ний внедрения инноваций. Кризис в экономике страны усугубляется инновационным кризисом, проявляющимся в ряде факторов: 1) снижение управляемости процессами создания и внедре ния новшеств; 2) отсутствие источников финансирования; 3) сворачивание деятельности исследовательских коллекти вов. С учетом этого поиск вариантов решений задач управления инновационными процессами является важнейшей целью анти кризисного управления. Параллельно особенности и характер развития инновацион ных технологий определяет общая экономическая ситуация и за кономерности ее развития, которые характерны непосредственно инновационной сфере. Их исследование протекает в рамках тео рии нововведений с момента ее происхождения. Эдвард Деминг — известный американский экономист. Вся японская промышленность обязана ему рождением, развитием и мировым успехом. Он написал книгу «Выход из кризиса», в ко торой изложил свою программу управления корпорацией. Эта программа заключается в том, что «успех одних порождает слож ные проблемы у других». А ее суть Деминг сформулировал в 14 знаменитых принципах. Он призывает следовать этим принципам руководство всех ком паний. Обозначим некоторые из них: 1) стремитесь к тому, чтобы совершенствование товаров и ус луг было постоянным. Ваша цель — быть конкурентоспособ ным, обеспечить рабочие места и оставаться в бизнесе; 110 2) создайте систему подготовки кадров на имеющиеся вакан сии; 3) беспрестанно стремитесь к усовершенствованию системы производства и обслуживания с целью повышать качество и производительность, а соответственно, непрерывно сни жать затраты; 4) внедрите глобальную программу повышения квалифика ции и самосовершенствования; 5) добейтесь, чтобы каждый сотрудник участвовал в системе преобразований; 6) сформируйте группу эффективного руководства. На практике эти принципы неизбежно связаны с формирова нием эффективной системы инновационного управления пред приятием. Они позволяют предприятию успешно функционировать, не сталкиваясь с кризисными ситуациями. Теоретические знания, с помощью которых гораздо проще понять структуру инновационного процесса, основанного на ин новационных циклах, являются важным условием восприятия целей и задач инновационного развития предприятия. Й. Шумпетер — выдающийся австрийский экономист, кото рому принадлежит наибольший вклад в развитие теории иннова ции. В начале прошлого века он разработал свою теорию эконо мического развития. По его мнению, основой экономического роста являются но вовведения. В соответствии с разработанной им классификацией, нововведения это: 1) производство нового, ранее не известного потребителям блага. Либо создание этого блага нового качества; 2) освоение нового рынка сбыта, на котором до этого данная отрасль этой страны не была представлена; 3) нахождение или получение нового источника сырья; 4) внедрение нового способа производства, ранее не извест ного данной отрасли, основой которого являются научные от крытия. 5) проведение соответствующей реорганизации. Н. Д. Кондратьев — автор теории больших конъюнктурных циклов. Он является представителем русских исследователей, внес ших значительный вклад в развитие теории инноваций. С помо 111 щью теория Н. Д. Кондратьева многие специалисты в области управления получили возможность изучать причины спадов в промышленности и определять возможные пути преодоления кризисов за счет инновационного обновления капитала. НИОКР — научноисследовательские и опытноконструктор ские работы. На начальной фазе НИОКР проводились теоретические ис следования и различные разработки. В результате их проведения появились новые знания, идеи, полезная информация высшего качества. Фазы жизненного цикла продукции. Существует фаза технологического освоения производства, основными целями которой считаются его подготовка к исполь зованию результатов разработок и обеспечение необходимых условий. Здесь мы наблюдаем взаимодействие науки и производ ства, от которого зависят: 1) сроки внедрения и начало массового производства новых продуктов; 2) темпы освоения новшеств. Также есть фаза тиражирования новых продуктов, сущность состоит в стабильном производстве, призванном обеспечить удо влетворение потребностей общества в конкретных видах изделий. Последняя фаза показывает стадию, на которой рынок дости гает насыщения. Тогда происходит снижение объемов продажи, обеспечение спроса. Можно обозначить ряд выводов, вытекающих из изучения жизненного цикла продукции. Эти выводы стоит иметь в виду, изучая стратегию иннова ционного процесса. 1. Показатели изменения прибыли и объема продаж ярко пока зывают случаи успешного внедрения на рынок новшеств. Повы шение прибыли значительно даже после компенсации всех затрат на НИОКР, требующих инвестиций. Но в любом случае существует немалый риск неудачи новше ства, внедряемого на рынок, так как инновационному процессу присуща неопределенность. 2. От способности разработать неоспоримо новый продукт за висит первоначальный успех. А вот уже последующая прибыль зависит от маркетинга и уровня производства. 112 8. Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении На процесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его воз можности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой при были, увеличение конкурентных возможностей на рынке, реше ние проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия. Существуют управленческие и технические факторы, которые определяют инновационный потенциал предприятия: 1) состояние системы управления; 2) уровень развития производства; 3) тип организационной структуры; 4) тенденции действующей политики; 5) понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала. На следующие группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала: 1) факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления; 2) факторы внешней среды; 3) факторы внутренней среды. Эта группа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая определяет ее ра звитие. Постановка целей, разработка проектов и инновационных ре шений — такие элементы инновационного процесса здесь выде ляют в первую очередь. Состав складывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности проявляются в широком спектре аспектов: 1) финансовохозяйственное положение; 2) положение организационной структуры управления; 3) организационнотехнический уровень коммуникацион ной системы; 4) величина материальных и инновационных ресурсов. 5) профессионализм и решительность управленческих ка дров. 113 Сильное влияние на развитие инновационного потенциала оказывают факторы представленные ниже в таблице 4. Таблица 4 Факторы, оказывающие влияние на разработку нововведений Факторы, способствующие разработке нововведений 1. сохранение и расширение производ ственной базы; 2. сокращение затрат; 3. реализация нужд и предложений по требителя; 4. имидж корпорации; 5. повышение научнотехнического по тенциала. Факторы, не способствующие разработке нововведений 1. высокие затраты, связанные с разра боткой и внедрением нововведений; 2. длительные сроки между разработкой нововведений выходом изделий на ры нок; 3. большая неуверенность в успехе; 4. непатентоспособность нововведений; 5. трудности в сохранении доли на рын ке; 6. отсутствие необходимых ресурсов и квалифицированных кадров. Отличительные признаки инновационных предприятий: 1) необходима организация специальной группы, которая могла бы отвечать за создание новых идей; 2) эта группа должна заниматься поиском источников информа ции; 3) стимулирование творческой активности персонала; 4) поощрение менеджерами инновационной активности служа щих; 5) строгая стратегия управлениями нововведениями. Анализируя эти признаки, нужно отметить, что если первые четыре признака характеризуют организационную политику фир мы, то пятый — необходимость существования инновационной стратегии, создающей условия для разработки новых идей. Инновационная стратегия тесно взаимодействует с принципами предпринимательского управления. Она требует от руководителя: 1) способность предвиденья; 2) мужество и реализм; 3) предпринимательский подход; 4) воображение; 5) инициативность. Способность определения приоритетов — важнейшее условие управления. На управляющих лежит ответственность за иннова 114 ционную стратегию. Связанная с этим задача руководства состо ит в следующем: 1) выявить управленческий потенциал; 2) периодически рассматривать потенциалы талантов их ра ботников; 3) четко устанавливать цели управленческой подготовки; 4) выделять соответствующие ресурсы. Различают два типа инновационной стратегии: 1) адаптивная — характеризуется тем, что предприятие пользует ся нововведением как ответной реакцией на изменения, происхо дящие на рынке. Это делается с целью сохранения своих позиций в рыночных условиях, иными словами с целью выживания. Эту стратегию характеризует концепция усилий с помощью некото рых изменений и улучшений уже существующих продуктов, тех нологий, рынков, часто находящихся в русле сложившихся, тра диционных для данной организации способов достижения успеха. Эта проблема чаще всего стоит перед предприятиями, за нимающими прочные места в определенной отрасли, но не смо гли отказаться от привычных подходов. Организации, придержи вающиеся адаптивной стратегии, могут продолжить свой привычный путь, который в прошлом привел их к успеху только в такой ситуации, если конкурентные условия остаются относи тельно стабильными. Но при этом подходе нет возможности пе реоценивать методы решения проблем, если условия резко меня ются. В этом заключаются опасность адаптивного подхода; 2) конкурентная — здесь нововведение используется как от правной пункт для достижения успеха. Нововведение являет ся средством достижения конкурентных преимуществ. Дан ная стратегия основана на творческом подходе и предполагает обратную связь анализа инновационной среды предприятия. Она складывается из факторов инновационного потенциала. Для этой стратегии необходимы постоянные инновации и ус овершенствования предприятия с помощью постоянной оценки в области способов анализа и решения проблем. Ярчайшим примером такой стратегии является южнокорейский конгломерат Samsung. Сейчас он состоит из 25 фирм, которые выпу скают широчайший ассортимент продукции: компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, морские суда и т. д. На рынке Samsung уже более пятидесяти лет, сначала он только копиро вал образцы и чужую продукцию, но теперь на его счету многочи 115 сленные разработки в области электроники. Спецификой его страте гии являются интенсивные инвестиции в исследования, разработки, развитие производства и подготовку квалифицированных кадров. Ежегодно на эти цели расходуется у них 2,5 млрд долларов. Одним из аспектов стратегии Samsung является перевод цехов сборки неслож ных изделий в страны с дешевой рабочей силой. Ученые выделяют четыре уровня организационного опыта: 1) уровень внешнего окружения — конкуренты, потребители, условия; 2) уровень действий предприятия — инновационная страте гия и методы управления; 3) уровень методов и процессов выявления, определения и решения проблем ( уровень знаний, культура ); 4) уровень организационного сознания, в который входят три предыдущие. Существуют организации, целью которых считается использо вание всех уровней организационного опыта. Такие организации часто экспериментируют и анализируют неудачи и достижения, де лают выводы. Два важных аспекта творчества: личная гибкость — способность менять свое поведение под влиянием реальности. Менеджеры должны уметь отказываться от привычек, расши рять возможности своего поведения; желание принимать риск. Главная задача здесь освободить менеджеров от страха проиграть. 9. Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса Одной из основных задач экономической политики развитых и развивающихся стран является создание инновационных структур. С помощью этих структур можно стабилизировать эко номическую ситуацию. Обычно они создаются в период эконо мического спада, который сопровождается: сокращением рабо чих мест; снижение объемов бюджетных отчислений на научное развитие. Сейчас очень популярны такие инновационные струк туры: научно технические парки, технополисты, центры высоких технологий, бизнесинкубаторы. Технопарки — дают новые рабочие места, способствует переходу производств на новые технологии. Технопарки принято делить на: 1) исследовательские — удовлетворяют потребность в эффек тивном проведении научных разработок; 116 2) промышленные — занимаются созданием рабочих мест и производственных помещений; 3) технологические — помогают организации малых произ водств и коммерциализации результатов научнотехнических разработок. Бизнесинкубаторы созданы для развития малых наукоемких предприятий. Причины их создания представлены в таблице 5. Таблица 5 Причины создания бизнес%инкубаторов, технопарков и технологических центров в мировой практике Наименование парка Исследовательский парк Эванстон, штат Иллинойс — США Причины его создания Снижение производимой конкурентос пособности продукции. Тревога общественности по поводу «утечки мозгов». Снижение объема инновационной дея тельности и производства, приведшее к сокращению рабочих мест. Снижение налоговых отчислений штату, что привело к ограничению развития науки и образования. Необходимость преодоления трудностей, связанных с проведением перестройки. Исследовательский инкубатор универ Сокращение федеральных средств, выде ситета г. Остин, штат Техас — США ляемых на проведение исследований, и поддержку вузов (сокращение на 1/3). Технологический парк г. Дортмунд; ин новационный технологический центр г. Саарбрюккен; технологические цен тры: г. Шверте, Аахен, Ганновер, Мюнхен — Германия Технополисты — Япония Стремление выйти из зависимости от сталелитейного производства к экономи ческому разнообразию, снизить зависи мость от одной или двух отраслей тяже лой промышленности. Выход из экономической депрессии. Реакция на необходимость проводить структурную перестройку с ориентацией на развитие наукоемких отраслей, соф тизацию экономики, развитие малых и средних наукоемких фирм, систему технологического трансферта. Выход и борьба за лидерство на мировом рынке научнотехнической продукции, создание точек роста в условиях стабили зации темпов экономического роста. 117 Все причины, которые перечислены выше, актуальны для на шей страны. Управление инновационным процессом требует социальных механизмов. Главным образом это связанно с неопределенно стью, характерной для инновационной деятельности. Всегда есть риск, что цена разработанных инновационных решений окажет ся выше или новая продукция потерпит поражение на рынке. Не эффективность инвестиций тесно связана с возможностью ком мерческого успеха. С помощью создания специальной программы, которая под держивает инновационный процесс, эту проблему можно разре шить. Инновационная инфраструктура — это организационная, финансовокредитная, материальная и информационная база для создания условий, которые могут способствовать: 1) оказанию услуг для развития инновационной деятельно сти; 2) эффективному распределению средств. От уровня экономического развития страны зависит создание инновационной структуры. Если этот уровень достаточно велик, то мы можем наблюдать такой процесс, как софтизация и серви зация. Софтизация — повышение роли нематериальных и невеще ственных факторов производства, информатизация общества. Сервизация — тесно переплетается с понятием софтизации и означает опережающее развитие сферы услуг. Инновационная инфраструктура в трансформирующемся об ществе может помогать вхождению науки в рыночную среду и ра звитию предпринимательства в научнотехнической сфере. Именно по этой причине ее формирование определяется состоя нием инфраструктуры рынка. Направления, по которым инновационная инфраструктура распределяет риск: 1) по фазам инновационного процесса; 2) между участниками венчура; 3) снижает риск инвестирования в определенном регионе; 4) между государством и институциональными инвесторами. ЛЕКЦИЯ № 6. Человеческий фактор антикризисного управления 1. Характеристики управления персоналом кризисного предприятия Несомненно, что для любой организации и компании эффек тивное управление кадрами является одной из наиважнейших за дач. Это находит свое отражение и в антикризисном управлении. Само понятие «управление персоналом» появилось сравни тельно недавно, и этому вопросу стали уделять пристальное вни мание. Понятно, что тема антикризисного управления персоналом была практически не затронута. Настоящее время требует прочной, упорядоченной и четкой системы управления кадрами, также стоит отметить тот факт, что более приоритетным по сравнению с понятием «рабочей силы» становится понятие «человеческий капитал». Это происходит в силу повышения ценности и значимости таких характеристик сотрудника, как интеллект, профессионализм, природные дело вые качества, т. е. сотрудники рассматриваются уже не просто как рабочая сила, а как ценный капитал. Для того чтобы охарактеризовать управление персоналом кри зисного предприятия, необходимо, прежде всего, определить со став управленческого аппарата. Единого мнения по этому вопросу у исследователей нет: или стоит относить сюда всех работниковуправленцев, или в зависи мости от характера выполняемых ими функций. Но чаще всего к управленческому персоналу относят тех ра ботников, которые на полной или частичной основе занимаются управленческой деятельностью. Здесь можно выделить несколько категорий сотрудников. 1. Высшее руководство (директор, президент), которое осу ществляет полное управление всеми системами предприятия во все периоды и стадии ее развития. 119 2. Менеджеры среднего звена — сотрудники, занимающиеся руководством различных подразделений и отделов. 3. Заместители — существуют заместители руководителя и ме неджеров. Заместитель руководителя, как правило, обладает теми же полномочиями, что и руководитель. Руководитель — это главная фигура в системе управления, в том числе и антикризисном. Он несет на себе ответственность за принимаемые решения, выбирает альтернативу, направляет деятельность всего коллектива. В период кризиса управленческая нагрузка увеличивается вдвое, так как, помимо обычных функ ций, руководителю необходимо координировать работу предпри ятия и сотрудников в соответствии с антикризисной программой. Однако для осуществления успешного управления в период кри зиса (и не только, естественно) руководителю нужна команда специалистов. Сюда входят экономисты, юристы, маркетологи, психологи, программисты, консультанты и т. д. В период кризиса от них требуется максимум профессионализма и аналитических данных. Обычно в решении поставленных вопросов руководитель опирается на опыт и профессионализм своих специалистов, не редко создавая рабочую команду на период кризиса. Как прави ло, это наиболее эффективный и, что немаловажно в кризисных ситуациях, менее затратный способ достижения цели. Отдельно стоит сказать о менеджерах. В настоящее время это понятие является уже повсеместным в среде бизнеса, однако многие считают, что менеджер — это новое название начальни ков отделов. Если рассматривать само понятие «менеджмента», то можно увидеть, что в него входит: 1) исследование рынка (спроса, потребления), т. е. марке тинг и прогнозирование; 2) производство продукции с минимальными затратами и ре ализация ее с максимальной прибылью; 3) управление кадрами, что подразумевает под собой также наличие базы знаний по социологии, психологии и к тому же анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели. Менеджер — это гораздо более широкое понятие, нежели про сто руководитель. Так как в большинстве своем в организациях присутствуют многоуровневые системы управления, директор практически не имеет возможности лично довести задачи до со 120 трудников и контролировать процесс выполнения работ. Если смотреть с другой стороны, то зачастую профессиональные мене джеры с высокой квалификацией (и, возможно, опытом работы) решают сложившиеся проблемы гораздо быстрее и эффективнее, нежели директор. Поэтому на практике часто оказывается, что менеджер является важнейшим человеком на фирме. В вопросах антикризисного управления следует признать, что основная тяжесть по осуществлению антикризисной стратегии ложится именно на менеджерский состав. В любой ситуации ме неджер работает с персоналом, и от качества и уровня этой рабо ты зачастую зависит результат деятельности. Поэтому и функций у менеджерского состава представляются такими серьезными: 1) эффективная организация конкретных видов работ в рам ках отдельных подразделений или программноцелевых групп; 2) руководство предприятием в целом или его подразделе ниями (управлений, отделений, отделов); 3) руководство по отношению к подчиненным; 4) администратор любого уровня управления, организующий работу, руководствуясь современными методами и др. Производственный персонал — это непосредственные испол нители выбранных стратегий и программ. От их работы зависит скорость, эффективность процесса. В период кризиса важно установить комплексную систему контроля за выполнением ра бот, так как эти работники лишь исполняют указания, не уча ствуя в разработке антикризисных программ. Это может привести к неточностям и ошибкам. Конечно, роль ни одной из категории сотрудников не следует принижать, а также обособлять, в силу их тесной взаимосвязи. Кроме того, эффективное осуществление деятельности возможно только в случае хорошей работы всех сотрудников, так как дея тельность одних основана на деятельности других. Для обеспечения высокого уровня управления кризисным предприятием, необходимо организовать развитую систему ин формирования. Это требуется для своевременного принятия ре шений, наблюдением за реализацией антикризисной стратегии и т. д. Большое внимание сейчас уделяется исследованию типа руко водителей в связи с выявлением наиболее эффективной страте гии поведения в той или иной ситуации. 121 Отношение к работе 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 отношение к персоналу (рабочим и служащим) Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей (используя матрицу, на первое место в скобках ставят отношение к работе, на второе — отношение к людям) : 1. Диктатор (9,1). Стиль управления, при котором практиче ски все внимание сосредотачивается на производственном про цессе, в то время как персонал почти не рассматривается с каких либо точек зрения, кроме как производственной силы. Это открытая жесткая позиция, которая в обычных условиях, как пра вило, не приносит хороших результатов. Однако в момент кризи са, когда многие подчиненные находятся в состоянии растерян ности, этот стиль может быть единственно верным. 2. Демократ (1,9). В организации довольно свободная атмо сфера, жестко очерченные рамки и нормы либо неявно выраже ны, либо присутствуют в небольшом проценте. Таким поведением обычно отличаются руководители, твердо уверенные в ситуации и имеющихся средствах. В противном слу чае слишком «свободная» обстановка может привести к сниже нию производительности труда и, как следствие, ухудшению об становки во всей организации. 3. Пессимист (1,1). В случае наступления кризиса такой руко водитель не предпринимает серьезных и решительных действий, 122 даже если существуют возможности для преодоления ситуации. Никаким образом не стимулирует работу персонала. Такая пози ция, особенно в современном мире, является очень слабой, так как изза высокой динамичности и конкурентности рынка кри зисы в организациях возникают постоянно. 4. Организатор (9,9). Пожалуй, это наиболее выгодный со всех точек зрения стиль. Такой менеджер отличается высокой целеу стремленностью, ответственностью, коммуникабельностью и ин новационностью. Вместе с тем, он осуществляет свою деятель ность в тесном взаимодействии с остальными сотрудниками, разрабатывая и составляя план решений на коллективных перего ворах. К сожалению, отвечать всем вышеперечисленным требо ваниям одновременно может лишь небольшой процент менед жеров. 5. Манипулятор (5,5). Такой тип очень распространен в совре менном мире. Основное его направление — достижение своих це лей с использованием кадровых возможностей без особого рас смотрения интересов последних. Такой менеджер ориентируется в своей работе, прежде всего, на выполнение поставленных це лей, а методы достижения их не особо рассматриваются с со циальной точки зрения. Несмотря на то, что в настоящее время проблеме антикризис ного управления уделяется большое внимание, уровень этого управления на российских предприятиях по сравнению с запад ными является все еще недостаточным. Причин несколько: плохая подготовка управленческих ка дров, проблемы с подбором кадров, недостаток квалифицирован ных специалистов, что заставляет прибегать к консультационным услугам со стороны. 2. Система антикризисного управления персоналом Персонал предприятия — это глубокая и сложная структура, которая нуждается в твердой и упорядоченной системе управ ления. Сам процесс управления персоналом представляет собой це лую совокупность действий руководителя, которые включают подбор и распределение персонала; планирование и организацию работы сотрудников; диагностику персонала; учет его движения; программы по повышению квалификации; мотивацию и стиму 123 лирование труда и, конечно, предоставление благоприятных и бе зопасных условий труда. Антикризисное управление, помимо всех вышеперечислен ных мер, предполагает наличие дополнительных программ дея тельности сотрудников, а также включает социальнопсихологи ческие факторы. В современных условиях, когда стабильное состояние — это чаще всего недолговременное явление, нужно уделять особое внимание вопросам быстрой адаптации сотрудников к изменяющимся условиям, их мотивации и обеспечения га рантиями. С возникновением новых условий и факторов решение задач в рамках старых программ становится неэффективным, и требу ется разрабатывать новые, соответствующие условиям среды. В общем виде система антикризисного управления персона лом — это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач. Подсистема общего и линейного руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс. Функциональные подсистемы предназначены для выполне ния следующих задач: 1) управление подбором и распределением персонала; 2) планирование рабочего процесса сотрудников; 3) управление системой мотивации; 4) управление трудовыми отношениями; 5) управление развитием персонала; 6) управление социальноправовой базой; 7) информационное обеспечение системы управления персо налом. Структура системы управления вообще зависит от характери стик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т. д. Как пра вило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций. Для обеспечения должного уровня антикризисного управле ния персоналом, руководителям необходимо обратить внимание 124 на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь: 1) привлечение новых сотрудников и специалистов; 2) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий; 3) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.); 4) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия. В последнее время пристальное внимание в сфере антикри зисного управления персоналом уделяется кадровому маркетин гу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалифика ционного уровня сотрудников и развитие персонала. Основные методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудниче ство с различными службами занятости; разработка системы об учения для действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня; использование лизинга персонала. Еще одним важным направлением в антикризисном управлении персоналом является использование так называемых профессио грамм — это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы име ют большое значение с точки зрения планирования и прогнозирова ния возможных потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью его существова ния. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разра ботка в области организационнокультурной базы предприятия. В настоящее время выделяют четыре основных типа организа ционной культуры: 1) предпринимательская — предполагает рыночную форму управления; 2) партиципативная — основана на демократическом стиле; 3) бюрократическая — основной силой является воля руково дителя; 4) органическая — основа — коллективная форма управления. 125 3. Стиль, типы, условия разработки кадровой политики на кризисном предприятии Следует отметить, что понятие «кадровая политика» в различ ных источниках имеет неоднозначное значение. Одни считают, что кадровая политика — это определенная программа и деятель ность сотрудников, направленная на ее реализацию. Другие видят ее одним из элементов общей стратегии организации, направлен ной на обновление и совершенствование кадрового состава в со ответствии с потребностями организации. Нельзя сказать, что эти мнения противоречат понятию «ка дровой политики». Однако они не являются достаточно полными и не раскрывают всю функциональную структуру кадровой поли тики. Это понятие гораздо шире. Кадровая политика — это совокупность научно обоснованных целей, принципов, задач и методов, которые определяют структу ру, содержание, направление и формы управления персоналом в различные периоды деятельности организации. Целью кадро вой политики является обеспечение оптимального баланса сохра нения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Кадровая политика основана на накопленных знаниях и раз работанных прежде методологиях, она является объединяющим элементом, в который вносятся свои коррективы соответственно потребностям сегодняшнего рынка. В кадровой политике отра жены основные моменты по подбору и распределению персона ла, однако она не ограничивается этим. В ней находят место такие важные факторы, как динамика трудовой заинтересованности, активности работника, его потребностей. Антикризисная кадровая политика — это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление по требности предприятия в новых или отказ от старых специали стов на определенные периоды. Состав кадровой политики включает в себя не просто напра вления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов: 1) постановка основных, наиболее приоритетных целей и за дач в области персонала, определение общих принципов ка дровой политики; 126 2) организационноштатные мероприятия — планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание ре зерва, перемещения и распределения; 3) информационная составляющая — создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы; 4) финансовая составляющая — разработка системы и напра вления распределения денежных средств, обеспечение эффек тивной системы стимулирования труда; 5) развитие персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование ин дивидуального продвижения, формирование команд, профес сиональная подготовка и повышение квалификации; 6) система оценивания и корректировки — анализ соответ ствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. В настоящее время можно выделить четыре основных типа ка дровой политики, проводящейся в условиях кризиса. 1. Превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании ре зультатов прогнозов, однако не располагает необходимыми сред ствами чтобы осуществить те или иные действия. Если же сред ства имеются, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким обра зом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосроч ные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений. 2. Пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий. В кадровой службе плохо развиты системы планирования и прогнозирование, также малое внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. при такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит 127 детального анализа ситуации и выявления причин возникнове ния затруднений и вопросов. 3. Активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и со ставленными на их основе планами. Кроме того, он заранее пре дусматривает в общем бюджете организации средства для кадро вых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирова ния, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные пла ны и стратегии организации. 4. Реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кризисной (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения за дач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и пред принимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления тех или иных дей ствий. Возникновение проблем исследуется очень детально, с выяв лением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, по необходимости, привлекаются специалисты со стороны. Большую роль играет обмен опытом и навыком в сфере кадро вой политики, это дает возможность узнавать о новых или с успе хом применять старые программы. Однако необходимо осторож но подходить к использованию прошлых опытов, так как каждая ситуация сугубо индивидуально в силу индивидуальных характе ристик самого предприятия. Также не стоит забывать о различ ных факторах, которые с течением времени меняются и заметно влияют на организацию. Положительной тенденцией является всевозрастающий кон такт с зарубежными партнерами, в том числе и по вопросу оцен ке кадровой политики иностранных коллег. Но здесь также нуж но учитывать рыночные особенности каждой страны. Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуа ции, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры 128 для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо. Очень важный аспект — это комплексность кадровой полити ки. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направле ний организации: экономических, правовых, социальных и т. д. Большинство крупных предприятий имеют дочерние фирмы, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей. Головные и дочер ние предприятия различаются по направлением деятельности. В таких ситуациях кадровая политика должна быть рассмотрена как концепция с общими для всех приоритетами и принципами, но с разными методами и способами. Конечно, нельзя не затронуть социальнопсихологическую сторону кадровой политики. Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы в кризисной ситуа ции не возникло проблем с персоналом по причине неуверенно сти людей в собственном будущем. Это довольно серьезный во прос для многих предприятий, так как от поведения и доверия рабочих и сотрудников часто зависит вся ситуация. Кроме того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно в условиях кризиса. 4. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия Принципы управления персоналом по сути своей представля ют собой основные нормы и правила, которые должен использо вать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менед жмента. Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи выделяют следующие группы: 1) базисные; 2) частные; 3) специфические. Базисные принципы действуют, как правило, на уровне госу дарственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяй ственных организациях: оптимизация персонала организации; 129 разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала. Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование. В антикризисном управлении, помимо вышеперечисленных, существует определенный набор принципов, использование ко торых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной си туации и в период ее преодоления, а также способствует предот вращению кризисов: 1. Принцип системности — в его рамках руководители, спе циалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с вне шней средой бизнеса. Подразумевается полная координация всех процессов формирования и изменения кадрового состава организации. 2. Принцип командности — большинство руководителей пы таются создать у себя в организации команду — специально по добранные сотрудники и специалисты, которые выполняют раз личные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кри зиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие. Однако этот принцип распро страняется не только на кризисные ситуации — многие руково дители с самого начала направляют коллектив на тесную совме стную деятельность, что позволяет более успешно решать задачи и проблемы. 3. Принцип равных возможностей — предоставление всем со трудникам, независимо от их классовой, национальной или по ловой принадлежности, равных прав и возможностей. К сожале нию, этот принцип не так широко распространен, как другие, в силу прошлых устоев. Однако именно он позволяет избежать внутренних конфликтов между сотрудниками. 4. Принцип горизонтального сотрудничества — проблемой мно гих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные от делы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо кон тролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обес печивать нужный уровень информации и контроля. 130 5. Принцип правовой и социальной защищенности — его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативноправовых актов и кодексов. Кроме того, он подразумевает, что современный менеджер должен знать и использовать трудовой, административный, граж данский и другие кодексы и отрасли права. В противном случае недостаточная подготовка руководителя может привести к кон фликтным ситуациям разного рода, по поводу трудовых отноше ний, например. 6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику — в современных условиях все большее внимание отдается лич ным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Та кой принцип позволяет создать наилучшие условия для приме нения делового таланта сотрудников. Кроме того, этот принцип распространяется и на случаи вы яснения какихлибо проблем. Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуа ции — это тщательный и чаще всего заранее продуманный про цесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может приве сти к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно ско ординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисном. 5. Стратегия поведения антикризисного управляющего Антикризисный управляющий, как правило, рассматривается в двух видах: арбитражный управляющий и специалист по анти кризисному управлению. Арбитражный управляющий. Назначается арбитражным судом, не является заинтересован ным лицом в отношении должника и кредиторов. Его деятельность осуществляется только на основании лицен зии — особого разрешения государственного органа по делам о банкротстве. Арбитражный управляющий назначается для осуществления наблюдения, конкурсного производства и внешнего управления. В принципе, здесь трудно говорить о стратегии поведения, так как все необходимые меры прописаны уже заранее. 131 Специалист по антикризисному управлению. До недавнего времени считалось, что специалист по антикри зисному управлению работал лишь в специальных организациях, предоставляющих услуги по вопросам кризисных ситуаций и не платежеспособности организации. Но это довольно узкий под ход. В настоящее время практически каждой организации требу ются подобные специалисты. Стратегия его поведения зависит от многих факторов: личных качеств, условий конкретной ситуации, уровня профессионализ ма и др. Вообще, нужно отметить, что антикризисный управляю щий должен быть очень хорошо подготовлен как с теоретической точки зрения, так и с практической. Стратегия поведения складывается из большого числа соста вляющих. Деятельность антикризисного управляющего будет эф фективна только в случае наличия определенных условий. 1. Возможность руководства — фактически антикризисный управляющий руководит организацией, определяет ее стратегию, основные методы и способы преодоления кризиса. Ему прихо дится не только заниматься выбором различных альтернатив, но еще и ставить конкретные задачи. 2. Лидерское положение в организации — антикризисный управляющий имеет возможность добиться поставленной цели только в том случае, если сотрудники признают его лидером и го товы подчиняться. Здесь большую роль играет психологический аспект. 3. Консультирование — антикризисный управляющий часто располагает навыками, неизвестными другим сотрудникам. Он должен не только раздавать, но и объяснять поставленные задачи. Для того чтобы выработать стратегию поведения, управляю щему необходимо четко разобраться в ситуации и определить временные рамки. Кроме того, он должен иметь данные обо всех имеющихся в наличии средствах, готовых быть использованными для преодоления ситуации. Очень часто антикризисный управляющий первым делом соз дает свою команду, которая совместно работает над ситуацией. В нее, как правило, входят различные специалисты — экономи сты, юристы, маркетологи и т. д. На первоначальном этапе происходит оценка сложившейся ситуации и выявление причин ее возникновения. Это позволяет оценить масштабы кризиса и план примерных действий. 132 Выбранная стратегия не всегда бывает успешной. Ее успех за висит не только от достоверности полученных данных и правиль ного выбора альтернативы, но также и от отношения антикризис ного управляющего с другими сотрудниками организации и его адаптации. Стратегия поведения антикризисного управляющего в нема лой степени содержит в себе психологический фактор. Разные специалисты в одной и той же ситуации могут выбрать разную тактику. Стратегия может быть жесткой или достаточно мягкой — это зависит от того, как персонал реагирует на происходящие из менения. Кроме того, многое зависит от индивидуальных особен ностей управляющего. Нужно сказать, что стратегия поведения — это первоначаль ный этап в работе. Она определяет процесс анализа и диагности рования предприятия, способы общения с персоналом и т. д. Необходимо с первых же моментов четко обозначить свою пози цию для всех остальных сотрудников для их более быстрой адап тации. Многие специалисты по антикризисному управлению имеют какуюто определенную стратегию поведения, однако постоян ное ее использование может в какойто период не сработать. Же сткие меры не всегда приносят хороший результат, а долгая под готовка может стать причиной упущения сроков. Поэтому определяющим для любой стратегии поведения яв ляется оценка ситуации. Причем важно в короткие сроки полу чить максимум данных, что могут лишь высококвалифицирован ные специалисты. 6. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, приня тому 21 декабря 2001 года (в редакции декабря 2006 и апреля 2007), трудовые отношения — это отношения, в основе которых лежит соглашение между работодателем и работником о личном выполнении работником за определенную плату трудовой функ ции. Кроме того, здесь предусматривается подчинение работника внутренним правилам при предоставлении работодателем усло вий труда, рассмотренных трудовым законодательством, согла шениями, различными видами договоров. 133 Трудовые отношения возникают между работником и работо дателем на основании трудового договора, который заключается ими в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федера ции от 30.12.2001 № 197ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90ФЗ), согласно которому трудовые отношения возникают по следующим основаниям: 1) избрания (выборов) на должность. Возникают в случае, если избрание (выборы) по своей сути представляет собой ис полнение работником определенной трудовой функции; 2) избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности. Трудовые отношения возникают, если законом, нормативным актом или уставом организации определены пе речень должностей, подлежащих замещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности; 3) назначения на должность или утверждения в данной дол жности; 4) направления на работу уполномоченными законом орга нами в счет установленной квоты; 5) судебного решения о заключении трудового договора. В настоящее время существует три основных вида договоров. 1. Индивидуальный трудовой договор — правовой акт, заклю чающийся между работником и его работодателем, который предполагает обязательства работника по выполнению трудовой функции, а работодателя — по предоставлению условий труда. В нем содержатся следующие положения: 1) фамилия, имя, отчество работника и наименование рабо тодателя (физического лица), заключивших трудовой договор; 2) место работы; 3) дата начала работы; 4) наименование должности, в соответствии с уставом орга низации или конкретная трудовая функция; 5) права и обязанности работника; 6) права и обязанности работодателя; 7) описания условий труда, компенсации, льготы и выплаты работникам за работу в особо тяжелых, опасных или вредных условиях; 8) условия оплаты труда (сюда также входит размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты и поощ рительные выплаты); 9) виды и условия социального страхования. 134 В статье 21 Трудового кодекса Российской Федерации отраже ны основные права и обязанности работника и работодателя. Работник имеет право на: 1) заключение, изменение и расторжение трудового договора и его отдельных глав; 2) предоставление ему должности, обусловленной трудовым договором; 3) рабочее место, соответствующее государственным норма тивным требованиям охраны труда и условиям, предусмо тренным коллективным договором; 4) своевременную выплату заработной платы в соответствии с уровнем своей квалификацией, количеством и качеством выполненной работы; 5) отдых, предоставляемый в соответствии с установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокра щенного рабочего времени для отдельных профессий и кате горий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков; 6) полную и точную информацию об условиях труда и требо ваниях охраны труда на рабочем месте; 7) профессиональную подготовку, переподготовку и повы шение своей квалификации; 8) объединение, включая право на создание профессиональ ных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов; 9) участие в управлении организацией; 10) ведение коллективных переговоров и заключение коллек тивных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного догово ра, соглашений; 11) защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами; 12) разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку; 13) возмещение вреда, причиненного работнику в связи с ис полнением им трудовых обязанностей, и компенсацию мо рального вреда; 14) обязательное социальное страхование в случаях, предусмо тренных федеральными законами. 135 Работник обязан: 1) ответственно исполнять свои трудовые обязанности, воз ложенные на него трудовым договором; 2) соблюдать правила внутреннего трудового распорядка ор ганизации; 3) соблюдать трудовую дисциплину; 4) выполнять установленные нормы труда; 5) соблюдать требования по охране труда и обеспечению бе зопасности труда; 6) бережно относиться к имуществу работодателя и других работников; 7) незамедлительно сообщить работодателю либо непосред ственному руководителю о возникновении ситуации, предста вляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности иму щества работодателя. Работодатель имеет право: 1) заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с ра ботниками; 2) вести коллективные переговоры и заключать коллектив ные договоры; 3) поощрять работников за добросовестный эффективный труд; 4) требовать от работников исполнения ими трудовых обя занностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудо вого распорядка организации; 5) привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности; 6) принимать локальные нормативные акты; 7) создавать объединения работодателей в целях представи тельства и защиты своих интересов и вступать в них. Работодатель обязан: 1) соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия коллективного дого вора, соглашений и трудовых договоров; 2) предоставлять работникам работу, обусловленную трудо вым договором; 3) обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда; 136 4) обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходи мыми для исполнения ими трудовых обязанностей; 5) обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности; 6) выплачивать в полном размере причитающуюся работни кам заработную плату в сроки, установленные настоящим Ко дексом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами; 7) вести коллективные переговоры, а также заключать кол лективный договор в порядке, установленном настоящим Ко дексом; 8) предоставлять представителям работников полную и досто верную информацию, необходимую для заключения коллек тивного договора, соглашения и контроля за их выполнением; 9) своевременно выполнять предписания федеральных орга нов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного контроля и надзора, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения законов, иных нормативных пра вовых актов, содержащих нормы трудового права; 2. Коллективный договор — правовой акт, который регулиру ет социальнотрудовые отношения между работниками предпри ятия и работодателем. Его содержание определяется сторонами по следующим во просам: 1) форма и размер оплаты труда, различные пособия, ком пенсации, доплаты; 2) регулирование оплаты труда в соответствии с изменением цен, уровнем инфляции; 3) подготовка, обучение, переподготовка работников; 4) улучшение условий работы и охраны труда работников; 5) медицинское страхование (добровольное и обязательное); 6) безопасность для жизни и охрана здоровья работников на рабочих местах; система льгот; 7) порядок внесения изменений в коллективный договор, от ветственность сторон, социальное партнерство. Коллективный договор может включать и другие обязательства в зависимости от условий его заключения. Однако те положения, которые закреплены в законодательных актах, и существует пред 137 писании об обязательном внесении их в договор, вносятся незави симо от желания сторон. 3. Соглашение — правовой акт, который регулирует социаль нотрудовые отношения и заключается на уровне Российской Федерации или субъекта Российской Федерации. Законодатель ством предусмотрена разновидность соглашений в зависимости от уровня регулируемых отношений. На федеральном уровне заключаются следующие виды согла шений: 1) генеральное соглашение — между общероссийскими объе динениями профессиональных союзов, общероссийскими объединениями работодателей, правительством РФ; 2) отраслевое (межотраслевое) тарифное соглашение — меж ду общероссийскими профессиональными союзами, объеди нениями работодателей, министерством труда; 3) профессиональное тарифное соглашение — между про фессиональными союзами, объединениями работодателей. На региональном уровне: 1) соглашение между профессиональными союзами, объеди нениями работодателей, органом исполнительной власти субъекта РФ об общих принципах регулирования социально трудовых отношений на уровне субъекта РФ; 2) отраслевое (межотраслевое) тарифное и профессиональ ное соглашение между профессиональными союзами, объеди нениями работодателей, органом по труду субъекта РФ о нор мах оплаты труда и других условиях труда, социальных гарантиях и льготах для работников отрасли. На уровне административных и муниципальных субъектов РФ заключаются территориальные соглашения между профес сиональными союзами, объединениями работодателей, соответ ствующими органами местного самоуправления об условиях тру да, социальных гарантиях и льготах. 7. Социальное партнерство в антикризисном управлении В условиях кризиса часто возникают проблемы социально экономического характера между работником, работодателем и государством. Решением может являться социальное партнер ство. 138 Согласно Части 2, Статье 23 Трудового кодекса РФ, социаль ное партнерство — это система взаимоотношений между работ никами или их представителями, работодателями или их предста вителями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования ин тересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений. Суть заключается в использовании метода многократных со гласований интересов работников, работодателей и государства. Социальное партнерство состоит в следующем: 1) приоритет отдается переговорной тактике решения про блемы; 2) согласование политики доходов и социальноэкономиче ской политики в целом; 3) установление мер гарантированной защиты интересов участников социального партнерства; 4) принцип участия в управлении наемных кадров; 5) утверждение системы общечеловеческих ценностей во всех сферах общественного труда. В странах с развитой рыночной экономикой социальное парт нерство представляет собой постоянное взаимодействие между наемными работниками и их профсоюзами, с одной стороны, и работодателями и их объединениями, с другой. Противоречи вость интересов смягчается в процессе поиска и выбора обоюдно го решения. Там также используются коллективные переговоры, а работ ники участвуют в управлении организацией через паритетные со веты и комитеты. В России социальное партнерство осуществляется посред ством сотрудничества профсоюзов, предпринимателей и их объе динений и государства. Нельзя сказать, что противостояние между субъектами исче зает вовсе. Оно просто переходит из разряда соперничества в раз ряд сотрудничества, но конфликтный характер в том и другом случае остается. Статья 24 Трудового кодекса РФ регламентирует основные принципы социального партнерства: 1) равноправие сторон; 2) уважение и учет интересов сторон; 139 3) заинтересованность сторон в участии при заключении до говорных отношениях; 4) содействие государства в укреплении и развитии социаль ного партнерства на демократической основе; 5) соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, со держащих нормы трудового права; 6) полномочность представителей сторон; 7) свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда; 8) принятие сторонами на себя обязательств на добровольной основе; 9) реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами; 10) обязательность выполнения коллективных договоров, со глашений; 11) контроль за ходом выполнения принятых коллективных договоров, соглашений; 12) ответственность сторон, их представителей за невыполне ние по их вине коллективных договоров, соглашений. Представители работников. Как было указано выше, работники и работодатели могут иметь представителей работников в социальном партнерстве: профес сиональные союзы и их объединения, иные профсоюзные органи зации, предусмотренные уставами общероссийских, межрегио нальных профсоюзов, или иные представители. (статья 29, глава 4 ТК РФ) При проведении коллективных переговоров интересы работ ников при заключении или изменении коллективного договора, осуществлении контроля за его выполнением, а также при реали зации права на участие в управлении организацией, рассмотре нии трудовых споров работников с работодателем представляют первичная профсоюзная организация или иные представители, избираемые работниками. Если также осуществляется формирование и деятельность ко миссий по регулированию социальнотрудовых отношений, то представителями работников являются соответствующие проф союзы, их территориальные организации, объединения профес сиональных союзов и объединения территориальных организа ций профессиональных союзов. 140 Первичные профсоюзные организации и их органы предста вляют в социальном партнерстве интересы работников данного работодателя, являющихся членами соответствующих профсою зов, или интересы всех работников данного работодателя незави симо от их членства в профсоюзах при проведении коллективных переговоров, заключении или изменении коллективного догово ра, а также при рассмотрении и разрешении коллективных трудо вых споров работников с работодателем. Если работники не являются членами профсоюза, то они мо гут уполномочить орган первичной профсоюзной организации представлять их интересы во взаимоотношениях с работодате лем по вопросам индивидуальных трудовых отношений и непо средственно связанных с ними отношений на условиях, устано вленных данной первичной профсоюзной организацией. (ст. 30 ТК РФ). Существуют ситуации, когда работники не объединены в ка киелибо первичные профсоюзные организации или ни одна из имеющихся первичных профсоюзных организаций не объединя ет более половины работников данного работодателя и не упол номочена представлять интересы всех работников в социальном партнерстве, то на общем собрании работников для осуществле ния указанных полномочий тайным голосованием может быть избран из числа работников иной представитель (представитель ный орган). (ст. 31 ТК РФ) Наличие иного представителя не может являться препятстви ем для осуществления первичными профсоюзными организация ми своих полномочий. Представители работодателей. Согласно статье 23 ТК РФ, при проведении коллективных пе реговоров, заключении или изменении коллективного договора, а также при рассмотрении и разрешении коллективных трудовых споров работников с работодателем интересы работодателя представляют руководитель организации, работодатель — инди видуальный предприниматель (лично) или уполномоченные ими лица. При проведении коллективных переговоров, заключении или изменении соглашений, разрешении коллективных трудовых споров по поводу их заключения или изменения, а также при формировании и осуществлении деятельности комиссий по ре гулированию социальнотрудовых отношений интересы работо 141 дателей представляют соответствующие объединения работода телей. Они представляют собой некоммерческие организации, объе диняющие на добровольной основе работодателей для представи тельства интересов и защиты прав своих членов во взаимоотноше ниях с профсоюзами, органами государственной власти и органами местного самоуправления. Представителями работодателей—федеральных государствен ных учреждений, государственных учреждений субъектов Рос сийской Федерации, муниципальных учреждений и других орга низаций, финансируемых из соответствующих бюджетов, также являются соответствующие федеральные органы исполнитель ной власти, органы исполнительной власти субъектов Россий ской Федерации, иные государственные органы, органы местно го самоуправления. Социальное партнерство помогает достичь следующих резуль татов: 1) взаимную заинтересованность наемных кадров и работода телей в устойчивом экономическом росте, в повышении кон курентоспособности предприятия; 2) рост трудовой и социальной активности; 3) улучшение условий труда работников и жизни; 4) сокращение конфликтов и их смягчение. Но в становлении структуры социального партнерства суще ствует немало серьезных проблем: 1) сложность формирования институциональной среды со циального партнерства состоит в том, что социальные инсти туты, как правило, возникают с целью удовлетворения инте ресов, позволяющие оказывать влияние на разработку новых правил и норм. Эта проблема могла бы быть решена в какой то мере системой демократического контроля. Но в России та кой системы пока нет; 2) социальное партнерство успешно развивается при нали чии в обществе среднего класса. А доля этого класс в России с каждым годом становится все меньше — усиливается диф ференциация общества; 3) проведенная в России приватизация не дала ожидаемых результатов в плане превращения государства в заинтересо ванное общественными интересами лицо. По большей части оно так и осталось частным собственником, т. е. положение государство как социального партнера слегка размыто, и это является одной из причин незавершенности структуры со циального партнерства; 4) при разработке структуры социального партнерства внача ле сформировалась федеральная трехсторонняя комиссия, и только потом — отраслевые и региональные. А та часть со циального партнерства, которая непосредственно связана со сферой жизни и труда людей, формируется очень медленными темпами; 5) различие профсоюзов по политическим признакам. Мно гие из них, к тому же, имеют свои собственные объединения; 6) разброс работодателей более чем по 50 союзам. Это очень затрудняет обсуждение и принятие решений на отраслевом и федеральном уровнях. 8. Ведение переговоров с профсоюзами Осуществляя свою деятельность в организации, люди неиз бежно вступают во взаимодействие друг с другом. При этом про исходит столкновение не только их рабочих и профессиональных интересов, но также личных качеств — характера, темперамента. Все это приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Несмотря на то, что в последнее время этому вопросу уделяет ся все большее внимание, статистика свидетельствует о том, что конфликты в организации — это уже постоянное явление в среде человеческих отношений. Способы решения конфликтных ситуаций различаются в за висимости от уровня его возникновения: работодатель — отдель ный работник, работодатель — несколько работников, работода тель — всей трудовой коллектив. Основными способами разрешения конфликтов в двух первых ситуациях является переговоры на уровне работника и работода теля. В последнем выступает уже работодатель и профсоюз. Проблемы существуют в области социальной защиты, в во просах стабильной занятости и оплаты труда. Более того, в со временных высокодинамичных условиях ни один предпринима тель и руководитель не может дать своим работникам полной гарантии стабильности, т. е. работник осуществляет свою дея тельность в зоне риска. Здесь встает вопрос о социальной защи те работников. 143 Основными составляющими социальной защиты на пред приятии являются вопросы оплаты труда работников и гарантии их занятости. Они уравновешиваются путем переговоров между работниками и работодателем. Вопрос же социальноэкономиче ского положения наемных работников для руководителя являет ся второстепенным. Однако перед работниками и их профсоюза ми именно эта проблема стоит в первую очередь. Но здесь стоит отметить тот факт, что профсоюзам при предъявлении их требо ваний в отношении социальной защиты приходится учитывать различные ограничительные рамки, связанные с техническими производственными нормами, финансовым состоянием пред приятия, законодательных и нормативных актов. В современном мире важно уметь принимать компромиссные решения, сочетающие в себе положения оплаты труда и гарантий занятости. То, в каком соотношении будут находиться соста вляющие вопроса, зависит от умения сторон вести переговоры, от их делового навыка. Как правило, переговоры сводятся к реше нию, заключающему в себе более или менее оптимальное «разде ление» рисков, что обеспечивает работникам определенную сте пень стабильности в их социальноэкономическом положении. Вообще, гарантии занятости и оплаты труда должны обладать ав тономностью от изменяющихся тенденций рынка, что поможет обеспечить надежный уровень социальной защиты работников, однако на практике это не всегда соответствует действитель ности. Но нужно отметить, что в современном мире, где так важен вопроса престижа и имиджа организации, многие работодатели (в большей степени крупных предприятий и организаций) стре мятся обеспечить максимально возможный уровень стабильно сти в отношении оплаты труда и занятости. В условиях кризиса и угрозы банкротства большинство предпринимателей нарушают эти гарантии, однако здесь речь идет уже о спасении самого пред приятия. В этом случае наемные работники представляют собой наименее защищенную сторону. По статистике, число уверенных в стабильности своего рабочего места составляет всего лишь 8,4% работников. В то время как реальная угроза потери места суще ствует более чем для 57% работников, и это, безусловно, пример ные данные. В свете вышеописанной обстановки профсоюзы ставят перед собой широкий спектр задач социальноэкономического харак 144 тера. Деятельность профсоюзов и ее эффективность основана, прежде всего, на анализе финансового состояния предприятия. Профсоюзы имеют право на получение информации. Интерес для них представляют финансовый и годовой отчеты предприя тия, с помощью которых они получают такие данные, как, во первых, средняя заработная плата работника, доля чистого дохо да предприятия, выплаченная работникам, динамика реальной покупательной способности, а вовторых — движение рабочей силы на предприятии, ее рост или сокращение, изменения в фи нансовой структуре. Эти вопросы имеют очень большое значение при ведении пе реговоров профсоюзов с работодателями. Конечно, многое зависит от умения сторон вести переговоры и приходить к определенным соглашениям. Переговоры с проф союзами — это, как правило, коллективные переговоры, где есть свои особенности. Существуют определенные навыки при веде нии переговоров подобного рода: 1) предварительная подготовка и анализ сложившейся ситуа ции, а также оценка противоположной стороны и ее возмож ных шагов. Выявление сильных и слабых сторон участников переговоров; 2) избегание конфликтных ситуаций, так как это может при вести к затягиванию переговоров и их срыву; 3) продумывание альтернатив изменения своей позиции и точки зрения; 4) готовность к обсуждению и инициативному участию в пе реговорах. Существуют также и различные стили ведения переговоров. 1. Агрессивный стиль — отличается сильным напором и да влением одной стороны на другую, минимальное сотрудниче ство. В обычных условиях этот метод вряд ли приведет к хорошим результатам, однако он действенен в ситуации, очень ограничен ной по временным рамкам или когда другие методы уже были ис пользованы и не принесли желаемого результата. 2. Уклончивый стиль (отступательный) — также отличается слабым сотрудничеством, но вместе с тем здесь и слабое давле ние. Обычно он используется в ситуациях повышенной кон фликтности, когда очередное обсуждение не сможет уравнове сить интересы сторон, а лишь усугубит положение. 145 3. Умеренный стиль — здесь присутствует высокая готовность к сотрудничеству. Как правило, подобный стиль используется при обсуждении не остро стоящих проблем, а обычных. В таких переговорах большое внимание уделяется установлению контак та между сторонами, который будет использоваться при после дующих переговорах на более серьезные темы. 4. Компромиссный стиль — в таких переговорах все условно разделяется поровну. Обычно используется при небольших раз личиях между силами и положениями сторон, но имеющими раз ные цели. Один из наиболее предпочтительных методов с точки зрения сегодняшних условий, однако все зависит от конкретной ситуации. 5. Сотруднический стиль — другой часто используемый стиль. Ситуацию, в которой обе стороны готовы и имеют желание со трудничать, обсуждать вопросы и разрабатывать новые решения, можно назвать идеальной. 9. Основные направления действий профсоюзов в условиях кризиса Действия профсоюзов осуществляются по нескольким напра влениям. Прежде всего, нужно отметить действия в отношении заработ ной платы: 1) соблюдение уровня минимальной оплаты труда; 2) увеличение заработной платы с уровня минимальной оплаты труда до уровня прожиточного минимума, и затем до уровня более высоких бюджетов; 3) соблюдение соотношения размера заработной платы ра ботников с реальным доходом предприятия и ростом заработ ной платы руководящего персонала; 4) справедливое распределение доходов предприятия между работниками, особенно между руководителями и рядовыми сотрудниками; 5) в кризисных условиях важно наблюдение за реально имеющимися средствами предприятия и размером заработ ной платы, выплачивающейся в это время работникам (мно гие работодатели под предлогом кризиса неоправданно резко снижают доходы работников, хотя средства для оплаты труда имеются); 146 6) сокращение резкой дифференциации в оплате труда работ ников предприятия, так как это может явиться причиной до полнительных внутренних конфликтов; 7) разработка системы оплаты труда за сверхурочное время; 8) если в кризисных условиях нет средств для выплаты зара ботной платы, необходимо строго фиксировать отработанные часы и дни для последующей оплаты; 9) учет при рассмотрении структуры и размера оплаты труда изменяющихся социальноэкономических показателей: це ны, медицинских услуг, плата за жилье и т. д.; 10) в случае неправомочных нарушений выплаты заработной платы разработка мер и действий по устранению подобной ситуации, а также рассмотрение механизма возмещения ущерба, причиненного работнику задержкой выплаты зара ботной платы. Таким образом, в условиях кризиса действия профсоюзов от носительно заработной платы сводятся к наблюдению за неопра вданными нарушениями прав работников и их последующее устранение. Далее необходимо отметить действия в области социальных гарантий: 1) корректировка, дополнение и совершенствование практи ки заключения договоров и соглашений между работодателем и работниками; 2) непосредственное участие в разработке законодательства и социальных программ; 3) усиление социальной ориентации проводимых изменений и реформ, использование механизма социального партнер ства; 4) разработка стратегии по системе социального страхования, соответствующей международным нормам МОТ, в которых предусматриваются гарантии по уровню и объему социальной защиты работников, а также пенсионеров и безработных; 5) наблюдение за осуществлением социальных проектов и программ. Что касается сферы занятости населения, то здесь профсоюза ми проводятся следующие меры: 1) реализация программ, создающих спрос на рабочую силу с использованием различных сил экономики: цен, инвести ций, налогов, системы государственных заказов; 147 2) реализация государственных программ по обеспечению высокого уровня занятости населения путем создания новых рабочих мест за счет развития отраслей и производства; 3) ограничение использования неполной и частичной заня тости; 4) препятствие сокращению уровня заработной платы вслед ствие борьбы с безработицей населения и доходов в целом; 5) стимулирование инвестиционной деятельности предприя тия, являющегося неотъемлемым условием наличия платеже способного спроса на рабочую силу, а также обеспечение по тока доходов в инвестиции; 6) составление и осуществление программ по поддержке ра звития малого и среднего предпринимательства и хозяйства как источника рабочих мест; 7) разработка целевых социальноэкономических программ по следующим направлениям: создание рынков занятости для женщин, молодежи и социально слабых групп; создание новых и совершенствование старых рынков трудах в районах с плохой экономической ситуацией или имеющих широкие возможности для занятости, но с плохими условиями жизни и труда; развитие рынка жилья как составной части трудоу стройства населения; обучение и повышение квалификации работников для соответствия изменяющимся тенденциям современного рынка. И, наконец, действия профсоюзов в области охраны труда. В последнее время профсоюзы уделяют этому вопросу большое внимание, так как эта проблема становится все более острой в связи с большим количеством нарушений: 1) наблюдение и контроль за соблюдением условий догово ров и соглашений между работниками и работодателями, при чем обеими сторонами; 2) разработка норм и правил, обязательных для соблюдения как работниками, так и работодателем, включающих особые требования производства и технологий; 3) разработка системы наказаний и ответственности за нару шения на рабочем месте, а также за недопустимые рабочие условия; 4) создание специальных комиссий и профсоюзных органов по наблюдению и охране труда на предприятии; 148 5) разработка новых программ совместно с государственны ми органами, в которых в большей степени будет выделяться создание приемлемых рабочих условий. Таким образом, независимо от направления, действия проф союзов всецело посвящены созданию и защите достойных усло вий труда. В своей работе они используют различные методы, которые постоянно приходится усовершенствовать и изменять в соответ ствии с преобразованиеми рынка 10. Причины возникновения конфликтов на кризисном предприятии Конфликты являются неотъемлемой частью деятельности лю бого предприятия, не говоря уже о кризисном. Если раньше этому вопросу уделялось лишь поверхностное внимание, то сейчас эта проблема рассматривается достаточно широко и является предметом изучения каждого менеджера. Для того чтобы уметь бороться с конфликтами и преодолевать их, необходимо, прежде всего, выявлять причины их возникно вения. Они могут быть самыми разными: психологические, связан ные с трудовой деятельностью людей и т. д. 1. Причины, имеющие психологическую основу. Эти проблемы обычно связаны с другими причинами и явля ются следствием их: 1) неблагоприятная атмосфера в коллективе, вызванная раз личными факторами: нескоординированностью работ, резкой дифференциацией отдельных групп в коллективе, этнически ми различиями и т. д.; 2) низкий уровень коммуникации работников, т. е. отсут ствие согласование своих действий с интересами коллег, нару шение личного пространства другого работника при выполне нии работы, пренебрежение потребностями и желаниями остальных сотрудников; 3) личные конфликты отдельных работников, вызванные не гативными взаимоотношениями. Психологические проблемы в коллективе — это неизбежное явление, поскольку в процессе работы сталкиваются характеры и эмоции. Кроме того, на кризисном предприятии, эмоциональ 149 ное состояние работника всегда отличается стрессом, поэтому здесь конфликты обычны. 2. Причины, связанные с трудовой деятельностью. Трудовая деятельность — это сложный многогранный про цесс, включающий взаимодействие людей, соотношение власти и подчинения, столкновение воли и правил. Поэтому трудовой процесс является очень глубокой системой, которая уже с самого начала несет в себе предпосылки возникновения конфликта. Тру довой процесс может быть разного характера, вследствие этого конфликты также различаются в зависимости от рода выполняе мых задач. Поэтапно можно выделить следующие составляющие трудового процесса (естественно, он рассматривается здесь в об щем виде без отдельных промежуточных стадий): 1) разработка и установление основных целей трудовой дея тельности. В трудовом процессе это является первоначальным этапом, на котором могут возникнуть серьезные конфликтные ситуации. Дело в том, что здесь в большой степени сталкива ются личные позиции сторон, которые в постановке целей стремятся занять максимально выгодную позицию; 2) распределение обязанностей и полномочий между работ никами в свете стоящих задач; 3) распределение ресурсов и необходимых средств. Пробле ма ограниченности ресурсов может присутствовать в любой организации. Для того чтобы деятельность организации осу ществлялась быстро и эффективно, руководству необходимо принять решение о распределении всех имеющихся ресурсов (финансовых, материальных, кадровых) между различными отделами и подразделениями. Это решение неизбежно приведет к возникновению конфлик тов, так как одна из групп получит в результате меньший про цент ресурсов; 4) взаимодействие (коммуникация) работников в ходе вы полнения деятельности; 5) взаимозависимость задач. В случае, когда отдельный чело век или целая группа находятся в зависимости при выполне нии тех или иных задач от другого человека или группы, всег да есть риск возникновения конфликта. Некоторые типы организационных структур сами как бы спо собствуют конфликту, который вытекает из взаимозависимости задач. Например, между линейным и штабным персоналом при 150 чиной конфликта будет являться именно взаимозависимость производственных отношений. Кроме того, существуют определенные типы организационных структур, которые увеличивают возможность конфликтной ситуа ции. Речь идет о матричной структуре организации, где принцип единоначалия нарушается умышленно. На каждом этапе возникают различного рода конфликты. Помимо общих стратегических целей, каждый работник и со трудник на предприятии имеет свои. В таких случаях эти цели не оформлены документально, работники просто преследуют их в своей повседневной деятельности. С психологической точки зрения, она может и не быть явной и не осознаваться человеком, однако все его действия будут носить отпечаток и направлен ность. Если в трудовом процессе возникнут условия, препят ствующие выполнению целей отдельных работников или целых групп, то возникает напряженная атмосфера, приводящая к воз никновению конфликта (например, трудовой процесс может пре пятствовать повышению заработной платы или продвижению по карьерной лестнице). Часто конфликт возникает изза противоположной напра вленности целей, т. е. их различия. Практически на любом пред приятии и в любой организации имеются специализированные отделы и подразделения, деятельность которых связана, по боль шей части, с выполнением своих определенных частных целей, которые не всегда совпадают с целями других отделов и подразде лений. Зачастую приходится вмешиваться и самому руководителю, чтобы деятельность всех отделов соответствовала выбранной стратегической программе. В условиях кризиса проблема раз личия целей обостряется еще сильнее, так как большая часть сил бросается на борьбу с кризисом, оставляя вниманием со трудников. Здесь уже очень многое зависит от грамотных действий руко водителя. Кроме того, может возникнуть конфликт отдельных работни ков с коллективом. Например, в какомлибо отделе работник на чинает перевыполнять план, в то время как остальные работники не желают действовать подобным образом. Здесь возникает кон фликт, который, как правило, не исчезает полностью, а приобре тает со временем скрытый характер. 151 Рассматривая второй этап трудового процесса, можно выде лить следующие причины возникновения конфликтов. 1. Неправильно распределенная нагрузка. Может возни кать вследствие недостатков в управленческой системе или изза нестабильного положения предприятия, в котором рас поряжения отдаются, как правило, без особой подготовки и рассмотрения. 2. Последовательность задач. В подобном случае работа одно го отдела напрямую зависит от работы другого. Если работники отдела, выполняющего первоначальные работы, не справляются с задачей, то, соответственно, качество и эффективность деятель ности других отделов снижается. 3. Некомпетентность менеджеров. Часто изза недостаточного контроля за ходом выполнения задачи возникают определенные проблемы, вследствие чего теряется время, так ограниченное в условиях кризиса. Этап распределения ресурсов также является хорошей базой для возникновения конфликтов. Естественно, что для эффектив ной работы каждому подразделению необходимы лучшие матери алы и технологии. Но в период финансовых затруднений, как правило, поток ре сурсов сокращается. Кроме того, существует еще одна проблема: переход пред приятия на новое оборудование, например, является процессом поэтапным, его трудно реализовать сразу во всех подразделе ниях. Это и является еще одной причиной возникновения кон фликта. Трудовой процесс во многом зависит от качества взаимодей ствия работников друг с другом. Коммуникации играют немаловажную роль не только в обыч ных, но и в кризисных ситуациях. 4. Причины, связанные с личными особенностями работников В принципе, здесь идет тесная связь с психологическими при чинами, имеют место такие важные психологические категории, как характер, темперамент, воля человека. Независимо от нали чия в отделе деловой этики и атмосферы, личные качества работ ников проявляются в любой ситуации. Часто конфликты возни кают на почве половых и возрастных факторов. Поэтому большинство руководителей сейчас уделяют пристальное внима ние процессу формированию отделов и подбору работников. 152 11. Антикризисное управление конфликтами В управлении конфликтами можно отметить два основных на правления: предотвращение конфликтов и их преодоление. Предотвращение или предупреждение конфликтов заключа ется в сведении к минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могли бы послу жить причиной возникновения конфликтов. Это направление заключается в проведении профилактиче ских и организационных мероприятий, имеющих своей целью улучшение условий труда, создание оптимальной управленче ской структуры, разработка системы стимулирования и поощре ния персонала и т. д. Преодоление конфликтных ситуаций заключается в выясне нии причин конфликта и их последующего устранения. Для это го необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Ана лиз, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов: определение предмета конфликта и его сторон (участников), вы деление основного вопроса или проблемы, определение причин возникновения противостояния, выбор альтернативы по устра нению проблемы. Существуют различные методы преодоления конфликтной ситуации. 1. Административные методы. Представляют собой достаточ но жесткие меры, основывающиеся на непосредственном вмеша тельстве в ход конфликта. Часто используются при разрешении конфликтов между по дразделениями и отделами путем их так называемого «разведе ния» по целям и средствам. Сюда относятся такие меры, как ре шение суда. 2. Организационные методы. Используются для проведения изменений в структуре предприятия: 1) четкая формулировка и распределение задач между работ никами; 2) установление должностных полномочий и рассмотрение промежуточных структур; 3) установление общих целей и задач, единой программы деятельности предприятия в целом и его работников в отдель ности. 3. Методы межличностного управления. 153 Выделяют несколько основных видов таких методов: 1) сглаживание ситуации. В подобной ситуации руководитель не пытается детально разобраться в ситуации, для него глав ное — наладить отношения в коллективе. Его действия носят обыденный характер, словно проблема отсутствует. Но в боль шинстве случаев этот метод не приносит положительных ре зультатов, так как причины возникновения конфликта не бы ли устранены, и он может на время «затихнуть» или перейти из явной формы в скрытую, что еще более опасно. Такой метод следует использовать только в том случае, если возникшие разногласия незначительны; 2) уход от проблемы. Руководитель ни в какой степени не вмешивается в конфликт, что еще больше накаляет обста новку, так как стороны чувствуют, что их игнорируют. Обыч но стороны не могут добиться своих целей в этом конфлик те, если только не переводят его на другой уровень. Однако в некоторых ситуациях руководителю действительно лучше не вмешиваться во взаимоотношения работников, если они не носят острый характер и не мешают осуществлению дея тельности; 3) противостояние — обычно здесь используются жесткие ме ры и властные полномочия, которые позволяют достичь цели. Не всегда действия оппонентов честны и справедливы. Вооб ще весь этот метод носит агрессивный характер и, в конечном счете, всегда приводит к ущемлению интересов одной из сто рон. Однако подавленная сторона вряд ли будет долгое время находиться в подобном положении, таким образом, конфлик ты будут вспыхивать постоянно, причем с нарастающей си лой. 4) компромисс. Это метод, при котором во внимание прини мается мнение каждой из сторон, что позволяет разрешить конфликт в достаточно быстрые сроки. Однако здесь суще ствует другая проблема — качество решения. Как правило, здесь нет детального рассмотрения всей ситуации и возмож ных альтернатив разрешения ситуации. 5) сотрудничество — по мнению большинства исследовате лей, он является наиболее предпочтительным, так как про исходит обсуждение позиции каждой из сторон, выявление различий и схожих моментов и принятие оптимального ре шения. 154 Помимо вышеперечисленных методов, существует четыре структурных метода разрешения конфликтов и целый ряд спосо бов управления конфликтами: 1. Действия по разъяснительной работе. Для того чтобы эф фективнее воздействовать на ситуацию, необходимо проводить информационноразъяснительные работы. В их состав обяза тельно должны входить следующие элементы: желаемый резуль тат, который хочется достичь, объекты и субъекты информацион ной системы и ее распространения, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процеду ры и правила. 2. Координирующие действия. Чаще всего здесь используют совокупность команд. Говоря об управлении в период конфлик та, стоит отметить, что его эффективность повышают средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункцио нальные группы, целевые группы. О рациональности применения интеграции говорят и иссле дования, в которых данные свидетельствуют о большей эффек тивности деятельности организаций, поддерживающих инте грацию. 3. Разработка системы поощрений. Поощрения (или возна граждения) можно использовать как метод управления кон фликтной ситуацией. Содержание ЛЕКЦИЯ № 1. Кризисы в тенденциях макро и микроразвития. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1. Понятие кризиса в социальноэкономическом развитии . . . . . . . . . . . . . . . .3 2. Причины и последствия возникновения кризисов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 3. Разновидности кризисов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 4. Признаки кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 5. Сущность и закономерности экономических кризисов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 6. Причины экономических кризисов . . . . . . . . . . . . . . . .11 7. Фазы цикла и виды экономических кризисов . . . . . . .13 8. Кризисы государственного управления: причины, последствия, преодоление . . . . . . . . . . . . . . . . .15 9. Кризисы в развитии организации . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 ЛЕКЦИЯ № 2. Возможность, необходимость и содержание антикризисного управления . . . . . . . . . . . . . . . 25 1. Необходимость и возможность антикризисного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 2. Признаки и особенности антикризисного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 3. Эффективность антикризисного управления . . . . . . . .28 4. Понятие технологии антикризисного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 5. Общая схема механизма управления в кризисной ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 6. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 7. Параметры контроля кризисных ситуаций в механизмах антикризисного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 156 8. Аналитическая основа государственного регулирования кризисной ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 9. Роль государства в антикризисном управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 10. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 ЛЕКЦИЯ № 3. Банкротство предприятий . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 1. Признаки и порядок установления банкротства предприятия . . . . . . . . . . . . . .49 2. Роль и деятельность арбитражного суда . . . . . . . . . . . . .51 3. Виды и порядок осуществления реорганизационных процедур . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 4. Ликвидация предприятий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 5. Основные параметры диагностирования банкротства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 6. Этапы диагностики кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 7. Информация в диагностике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 8. Особенности банкротства кредитных организаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 ЛЕКЦИЯ № 4. Стратегия и тактика антикризисного управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 1. Роль стратегии в антикризисном управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 2. Разработка антикризисной стратегии в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 3. Реализация выбранной антикризисной стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 4. Организация осуществления антикризисной стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 5. Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 6. Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении и их классификация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81 7. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 157 8. «Новый курс» Ф. Д. Рузвельта — программа вывода американской экономики из кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 9. Антикризисная направленность реформ Л. Эрхарда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 10. Деятельность Ли Якокки в крупнейшей корпорации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 ЛЕКЦИЯ № 5. Ключевые факторы антикризисного управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 1. Природа и классификация управленческих рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 2. Антикризисное управление риском . . . . . . . . . . . . . . . .95 3. Методы оценки инвестиционного риска . . . . . . . . . . . .96 4. Характеристика состояния инвестиционного процесса как база для принятия инвестиционных решений в антикризисном управлении . . . . . . . . . . . . . . .98 5. Источники финансирования инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 6. Методы оценки инвестиционных проектов и привлекательности предприятий . . . . . . . . .102 7. Инвестиционный процесс как фактор антикризисного управления . . . . . . . . . . . . .109 8. Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении . . . . . . . . . . . . . . .113 9. Формирование инновационных инфраструктур как условия выхода из кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 ЛЕКЦИЯ № 6. Человеческий фактор антикризисного управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 1. Характеристики управления персоналом кризисного предприятия . . . . . . . . . . . . . . . .119 2. Система антикризисного управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123 3. Стиль, типы, условия разработки кадровой политики на кризисном предприятии . . . . . . .126 4. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия . . . . . . . . . . . . . . . .129 158 5. Стратегия поведения антикризисного управляющего . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131 6. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления . . . . . . . . . . . . .133 7. Социальное партнерство в антикризисном управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138 8. Ведение переговоров с профсоюзами . . . . . . . . . . . . . .143 9. Основные направления действий профсоюзов в условиях кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146 10. Причины возникновения конфликтов на кризисном предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149 11. Антикризисное управление конфликтами . . . . . . . . .153 Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ Завредакцией менеджмента литературы: Д. И. Хаймульдинова Корректор: Федосеева Н. Л. Технический редактор: Л. И. Галунко Формат: 84 × 108/32 Гарнитура: «Ньютон»