Антикризисное управление

Сибирский государственный университет геосистем и технологий А.О. Ткаченко КУРС ЛЕКЦИЙ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Новосибирск, 2020 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский государственный университет геосистем и технологий» (СГУГиТ) Кафедра цифровой экономики и менеджмента КУРС ЛЕКЦИЙ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент Профиль подготовки Менеджмент организации Квалификация (степень) выпускника Бакалавр Новосибирск, 2020 2 УДК 334.02 Ткаченко А.О. Антикризисное управление [Текст] : Курс лекций / А.О. Ткаченко. – Новосибирск: СГУГиТ, 2020. – 62 с. Курс лекций для студентов направления подготовки – «Менеджмент» (бакалавриат) профиль «Менеджмент организации». 38.03.02 УДК 334.02 © ФГБОУ ВО «СГУГиТ», 2020 3 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 5 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ .......... 6 2. НОРМАТИВНЫЕ И МЕТОДИЧЕСКИ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ .............................................................................................................. 16 3. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ............................................ 33 4. ПРОЦЕДУРЫ БАНКРОТСТВА ........................................................................... 47 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 58 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ......................................................................... 60 4 ВВЕДЕНИЕ Целью освоения дисциплины «Антикризисное управление» является формирование у обучающихся профессиональных компетенций, определяющих их готовность и способность, как будущих выпускников по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, профиль «Менеджмент организации», к эффективному использованию знаний в сфере управления организацией в условиях кризиса и банкротства, а также в условиях выхода из этого состояния. К задачам дисциплины относятся:  изучение теоретических основ антикризисного управления в организации;  рассмотреть сущность и причины возникновения кризисных ситуаций;  показать роль государства в предупреждении и преодолении кризисных ситуаций;  сформировать умения разработки плана мер по финансовому оздоровлению предприятия. Метод антикризисного управления – это совокупность теоретических принципов, категорий и научного инструментария, применяемых для исследования процессов антикризисного управления предприятиями. Предмет антикризисного управления представляет собой систему управленческих, экономических, производственных и правовых отношений, складывающихся на предприятиях в процессе антикризисного управления. Таким образом, предмет данной дисциплины характеризуется тем, что исследуется, а метод – тем, как исследуется. 5 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ План лекции: 1.1 Понятие кризиса в социально-экономическом развитии. Типология кризисов. 1.2 Неплатежеспособность как форма проявления кризиса 1.3 Понятие, стадии и процедуры антикризисного управления 1.4 Формирование антикризисной команды 1.5 Эффективность антикризисного управления 1.1 Понятие кризиса в социально-экономическом развитии. Типология кризисов. Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризис может пониматься и как этап в развитии социально-экономической системы, необходимый для устранения напряжений и неравновесий в ней. Может возникнуть ситуация, при которой механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, когда обостряются противоречия, развивающихся в недрах важных институциональных форм, определяющих режим накопления материальных благ. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса. Причины кризисов представлены на рисунке 1. На проблему кризиса можно взглянуть с позиции теории цикличности. Для любой социально-экономической системы, будь то общественная формация, фирма или предприятие, характерны два фактора своего существования: функционирование и развитие. 6 Функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих качественную определенность, целостность, сущностные характеристики. Рисунок 1. – Причины кризисов Развитие - это приобретение нового качества. Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны. Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, подразумевающий определенность и закономерность наступления и завершения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и является его базисом, развитие прерывает различные процессы функционирования, но формирует предпосылки для его осуществления 7 на новом качественном уровне. И возникает циклическое развитие, которое предполагает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно разрушительны, они могут иметь и положительные последствия, они могут вызываться управляемыми и неуправляемыми факторами, природой развития социально-экономической системы. Кризисы могут возникать и в самих процессах функционирования. Типология кризисов. Политические кризисы характеризуются острыми противоречиями в политическом устройстве общества, затрагивающими интересы различных социальных групп, правящих элит, оппозиционных партий. Факторами политических кризисов являются: резкое снижение легитимности власти, ее обесценивание в глазах граждан, отсутствие у власти способности управления происходящими в обществе процессами. Социальные кризисы возникают при обострении противоречий и столкновении интересов различных социальных групп и часто являются продолжением экономических кризисов, потому что последние сопровождаются такими негативными социальными проявлениями, как падение уровня занятости, рост цен на потребительские товары, снижение уровня жизни граждан, сокращение государственных ассигнований на образование и здравоохранение. Основными факторами социальных кризисов являются: значительное снижение качества жизни граждан, безработица, нищета, рост числа серьезных заболеваний, ухудшение криминогенной обстановки, утечка умов, коррумпированность общества, полное разрушение системы ценностей, в том числе и духовных. Самым непосредственным образом социальные и демографические кризисы связаны с психологическими кризисами, которые наиболее ярко проявляются в периоды больших перемен в обществе, в условиях нестабильности и падения уровня жизни людей. Факторы психологического кризиса: это появление неврозов, приобретающих массовый характер, рост неудовлетворенности граждан своим социальным положением, ухудшение социально-психологического климата в обществе (в коллективе организации). В бизнесе психологический кризис 8 проявляется как отсутствие у предпринимателей желания инвестировать в бизнес, производство, неверие в улучшение ситуации, стремление вывести капиталы из страны. Экологические кризисы вызваны природными, стихийными явлениями, такими как: землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения, а также часто они являются результатами жизнедеятельности человека. Кризисы могут протекать явно и легко обнаруживаться, а могут быть малозаметными и идти в скрытой форме. Экономический кризис, представляет собой повторяющиеся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активности – темпа роста ВНП, общего объёма продаж, общего уровня цен, уровня безработицы, загрузки производственных мощностей и др. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. 1.2 Неплатежеспособность как форма проявления кризиса Если рассматривать (банкротстве)», то Федеральный это понятие закон можно «О несостоятельности охарактеризовать так: «…несостоятельность (банкротство) - это неспособность должника, объявленная им самостоятельно или признанная арбитражным судом, удовлетворить требования кредиторов, связанные с денежными обязательствами, а также неспособность выплатить обязательные платежи». Если говорить о банкротстве какого-либо юридического лица, то о его наличии можно говорить в том случае, если это юридическое лицо неспособно выполнить свои денежные обязательства и выплатить обязательные платежи при условии, что прошло три месяца с момента наступления даты исполнения этих обязанностей и платежей. В подобной ситуации осуществляется прекращение 9 текущей финансовой деятельности предприятия-должника, которое может обратиться в арбитражный суд. Фактически предприятие можно считать банкротом лишь после установления факта его финансовой несостоятельности арбитражным судом. Кроме того, предприятие само может объявить о своем банкротстве официальным путем или о ликвидации, происходящей в процессе конкурсного производства. Целью такого производства является удовлетворение требований кредиторов предприятия и объявление этого предприятия свободным от всякой задолженности. Несостоятельность (банкротство) в зависимости от условий может быть: 1) непредвиденной; 2) ложной; 3) неосторожной. 1.3 Понятие, стадии и процедуры антикризисного управления Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления - это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д. Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков. Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий 10 Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения. Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей. Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих организационно-практические мероприятия, решений. реализация Это конкретные которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении. Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления. Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы. Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. 11 1.4 Формирование антикризисной команды Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанных с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда - это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия. Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной команды. Второе условие - в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категории. 1. Адаптивные менеджеры, способные:  легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;  взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;  возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразовании;  мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; 12  снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу. 2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационнотехнологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера. 3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей. Третье условие - готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:  они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;  справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;  профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия. Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:  выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;  приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;  организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;  выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений; 13  мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации. При формировании команды используются индивидуальные и воспитательные, экономические и совещательные формы работы, организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора. 1.5 Эффективность антикризисного управления Важным показателем антикризисного управления является его эффективность. Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей, смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов. На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы. 1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления. 2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях. 3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. 14 полнота 4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса. 5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма. 6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру. 7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса. 8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. 9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием. 10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания. 15 2. НОРМАТИВНЫЕ И МЕТОДИЧЕСКИ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ План лекции: 2.1 Стандарты финансово учета и отчетности. 2.2 Оценка и прогнозирование финансового состояния организации. Оценка вероятности банкротства. 2.3 Методы оценки инвестиционного риска 2.1 Стандарты финансово учета и отчетности. Международная практика учета неоднородна. В каждой стране национальная система учета в большей или меньшей степени регулирует порядок определения показателей для финансовых отчетов. Национальная система бухгалтерского учета представляет собой систему национальных бухгалтерских стандартов, которые:  обеспечивают получение и использование достаточно полной информации для принятия решений на микро- и макроуровнях;  разрабатываются специализированными организациями;  опираются на теоретические изыскания;  являются обязательными для выполнения на уровне страны в результате правительственных законов, указов и директив;  определяют используемые методы учета и оценки производственных запасов и других материальных ценностей;  регламентируют порядок учета и отражения в бухгалтерской отчетности иностранной валюты;  определяют методы учета и начисления амортизации внеоборотных активов;  регламентируют отчетные формы и показатели;  определяют внешние способы контроля за деятельностью фирмы; 16 содержат национальный план счетов бухгалтерского учета и т. д.  Несмотря на то что в разных странах стандарты имеют разные названия: в  США Общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP), в Великобритании  документы о стандартах финансовой отчетности, во Франции  нормы, в России  Положения по бухгалтерскому учету, их структура и назначение в целом одинаковы. 2.2 Оценка и прогнозирование финансового состояния организации. Оценка вероятности банкротства. В настоящее время анализ финансового состояния организации в России проводится с использованием следующих нормативных документов: 1. ФЗ РФ от 27.09.2002 «№ 127 «О несостоятельности (банкротстве)» (с дополнениями). Закон устанавливает основания для признания должника несостоятельным (банкротом), регулирует порядок и условия осуществления мер в процессе процедуры несостоятельности (банкротства) и иные отношения, возникающие при неспособности должника удовлетворить требования кредиторов в полном объеме. 2. Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 № 16 «Об утверждении методических указаний по проведению финансового состояния организации». Приказ устанавливает порядок проведения анализа финансового состояния организации при выполнении экспертизы и составлении заключений по соответствующим вопросам, проведении мониторинга финансового состояния организаций. 3. Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 № 367 « Об утверждении правил проведения арбитражными управляющими финансового анализа». Постановление определяет принципы и условия проведения арбитражными управляющими финансового анализа, а также состав сведений, используемых арбитражными управляющими вовремя этой процедуры. 17 Проведение арбитражным управляющим финансового анализа предусмотрено ст.70 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)», где установлено: «Анализ финансового состояния должника проводится в целях определения стоимости принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также в целях определения возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника в порядке и в сроки, которые установлены настоящим Федеральным законом». 4. Постановление Правительства РФ от 21.04.2006 № 104 «О группировке объектов в соответствии с угрозой банкротства для стратегически важных объектов». Постановление устанавливает порядок и принципы группировки стратегически важных объектов в соответствии с угрозой банкротства. В соответствии с ФСФО РФ рассматриваются показатели, представленные в таблице 1. Таблица 1. – Показатели анализ финансового состояния организаций Наименование группы Наименование показателей 1.1 Среднемесячная выручка 1.2 Доля денежных средств в выручке 1. Общие показатели 1.3 Среднемесячная численность работников 2.1 Платежеспособность общая 2.2 Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам 2.3 Коэффициент задолженности другим 2. Показатели организациям 2.4 Коэффициент задолженности фискальной системе платежеспособности и 2.5 Коэффициент внутреннего долга 2.6 Степень финансовой платежеспособности по текущим обязательствам 2.7 Коэффициент устойчивости покрытия текущих обязательств оборотными активами 2.8 Собственный капитал в обороте 2.9 Доля собственного капитала в оборотных средствах 2.10 Коэффициент автономии 3. Показатели 3.1 Коэффициент обеспеченности оборотными средствами 3.2 эффективности Коэффициент оборотных средств в производстве 3.3 Коэффициент использования оборотных средств в расчетах оборотного капитала 4. Показатели 4.1 Рентабельность оборотного капитала 4.2 Рентабельность рентабельности продаж 5. Показатели 5.1 Среднемесячная выручка на одного работника 5.2 интенсификации Эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача) процесса производства 6. Показатель 6.1 Коэффициент инвестиционной активности инвестиционной 18 активности 7. Показатели исполнения обязательств перед бюджетами различных уровней и государственными внебюджетными фондами Коэффициенты исполнения текущих обязательств перед федеральным бюджетом, бюджетом субъекта Российской Федерации, местным бюджетом, а также перед государственными внебюджетными фондами и Пенсионным фондом Российской Федерации Прогнозирование финансового состояния предприятия – это приведение объема и размещение финансовых ресурсов предприятия на определенный срок в будущем путем изучения динамики его развития. Сроки приведения при прогнозировании финансового состояния предприятия подразделяются на: краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные. Объектом прогнозирования является объем финансовых ресурсов, которые поступят в распоряжение предприятия за период, относительно которого составляется прогноз. Финансовые ресурсы состоят из: прибыли, остающейся у предприятия после уплаты всех налогов и обязательных платежей; амортизационных отчислений, которые возмещаются за счет цены на продукцию. Сумму чистой прибыли и амортизации в составе выручки от реализации называют чистой выручкой; именно от ее величины зависят возможности предприятия увеличить свои денежные средства, т.к. остальные части выручки пойдут на различные платежи соответственно своим назначениям. Зная объем собственных финансовых ресурсов, которые поступят в будущем периоде, можно сделать прогноз их размещения в активы предприятия в расчете на сохранение платежеспособности (если уже они достигнутого уровня удовлетворительны) ликвидности или и на улучшение являются прогнозные характеризующих их показателей. Инструментами финансового прогнозирования балансы доходов и расходов и прогнозные сальдовые бухгалтерские балансы, где учитываются все поступления финансовых предприятия. 19 ресурсов в распоряжение Балансирующими статьями таких прогнозных расчетов могут быть: выпуск облигаций или других ценных бумаг; привлечение банковских кредитов; дополнительная эмиссия акций; резервы мобилизации финансовых ресурсов, вложенных в нерациональные затраты (реализация лишнего для предприятия оборудования, привлечение в производство сверхнормативных запасов сырья и материалов, удержание дебиторской задолженности и т. д.). Привлечение дополнительных финансовых ресурсов через эти каналы на предприятие финансового проводится состояния заблаговременно, предприятия является поэтому прогнозирование необходимым элементом финансовой работы. При составлении финансового прогноза рассматриваются следующие данные:  бюджет продаж;  бюджет производства;  бюджеты использования материалов;  бюджет прямых затрат на оплату труда;  бюджет себестоимости произведенной продукции;  бюджет себестоимости реализованной продукции;  прогнозный отчет о прибыли;  бюджет денежных средств. Методы прогнозирования: 1. Простой динамический анализ. Метод простого динамического анализа используется для определения тренда имеющегося временного ряда. Данную составляющую можно рассматривать в качестве общей направленности изменений значений ряда или основной тенденции ряда. Метод простого динамического анализа исходит из предпосылки, что прогнозируемый показатель (Y) изменяется прямо (обратно) пропорционально с течением времени. 2. Авторегрессионые зависимости. В основу этого метода заложена достаточно очевидная предпосылка о том, что экономические процессы имеют определенную специфику. Они отличаются, во-первых, взаимозависимостью и, 20 во-вторых, определенной инерционностью. Последняя означает, что значение практически любого экономического показателя в момент времени t зависит определенным образом от состояния этого показателя в предыдущих периодах ( в данном случае мы абстрагируемся от влияния других факторов), т.е. значения прогнозируемого показателя в прошлых периодах должны рассматриваться как факторные признаки. 3. Многофакторный регрессионный анализ. Метод применяется для построения прогноза какого-либо показателя с учетом существующих связей между ним и другими показателями. Сначала в результате качественного анализа выделяется k факторов (X1, X2,..., Xk), влияющих, по мнению аналитика, на изменение прогнозируемого показателя Y, и строится чаще всего линейная регрессионная зависимость. Определяющее значение при использовании данного метода имеет нахождение правильного набора взаимосвязанных признаков, направления причинно-следственной связи между ними и вида этой связи, которая не всегда линейна. 4. Прогнозирование на основе пропорциональных зависимостей. Основой для разработки метода пропорциональных зависимостей показателей послужили две основные характеристики любой экономической системы - взаимосвязь и инерционность. Одной из очевидных особенностей действующей коммерческой организации как системы является естественным образом согласованное взаимодействие ее отдельных элементов (как качественных, так и поддающихся количественному измерению). Это означает, что многие показатели, даже не будучи связанными между собой формализованными алгоритмами, тем не менее изменяются в динамике согласованно. Очевидно, что если некая система находится в состоянии равновесия, то отдельные ее элементы не могут действовать хаотично, по крайней мере вариабельность действий имеет определенные ограничения. Вторая характеристика - инерционность - в приложении к деятельности компании также достаточно очевидна. Смысл ее состоит в том, что в стабильно работающей компании с устоявшимися технологическими процессами и коммерческими связями не может быть резких 21 «всплесков» в отношении ключевых количественных характеристик. Так, если доля себестоимости продукции в общей выручке составила в отчетном периоде 70%, как правило, нет основания полагать, что в следующем периоде значение этого показателя существенно изменится. 5. Балансовая модель прогноза экономического потенциала предприятия. Суть данного метода ясна уже из его названия. Баланс предприятия может быть описан различными балансовыми уравнениями, отражающими взаимосвязь между различными активами и пассивами предприятия. Простейшим из них является основное балансовое уравнение, которое имеет вид: A = E + L, (1) где А - активы, Е - собственный капитал, L - обязательства предприятия. Левая часть уравнения отражает материальные и финансовые ресурсы предприятия, правая часть - источники их образования. Прогнозируемое изменение ресурсного потенциала должно сопровождаться: а) неизбежным соответствующим изменением источников средств; б) возможными изменениями в их соотношении. Поскольку модель аддитивна, такая же взаимосвязь будет между показателями прироста. 6. Аналитические формы отчетности. Структура аналитических форм отчетности, степень агрегирования статей и перечень процедур ее формирования определяются аналитиком и зависят от целей анализа. Следует иметь в виду, что уровень агрегирования данных определяет степень аналитичности отчетности. Причем связь здесь обратно пропорциональна: чем выше уровень агрегирования, тем меньше пригодны для анализа отчетные формы. Оценка вероятности банкротства. Рассматривается ряд методик оценки вероятности банкротства. I. Для оценки угрозы банкротства и его прогнозирования определяют ряд показателей: 1. Коэффициент текущей ликвидности: 22 Кт.л. = ОА/КО, (2) где Кт.л. – коэффициент текущей ликвидности; ОА – оборотные активы; КО – краткосрочные обязательства. 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами: Косс = СК  ВОА/ОА , (3) где Косс – коэффициент обеспеченности собственными средствами; СК – собственный капитал; ВОА – внеоборотные активы. Если коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами соответствуют своим нормативным значениям (2 и 0,1 соответственно), то рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности, который показывает, существует ли угроза утраты платежеспособности предприятием в ближайшие 3 месяца. Ку.п. = (Кт.л. + 3 / Т × (Кт.л.к.п.  Кт.л.н.п.))/2, (4) где Ку.п. – коэффициент утраты платежеспособности; Т – продолжительность отчетного периода в месяцах; Кт.л.к.п. – коэффициент текущей ликвидности на конец периода; Кт.л.н.п. – коэффициент текущей ликвидности на начало периода. Если Ку.п. меньше 1, то предприятие в ближайшие три месяца может утратить платежеспособность. Если структура баланса по первым двум показателям признается неудовлетворительной, то рассчитывается платежеспособности. 23 коэффициент восстановления Кв.п. = (Кт.л. + 6 / Т × (Кт.л.к.п – Кт.л.н.п.))/2, (5) где Кв.п. – коэффициент восстановления платежеспособности. Если коэффициент восстановления платежеспособности больше 1, то у предприятия есть возможность восстановить свою платежеспособность за 6 месяцев. II. Модель Альтмана была построена на выборке из 66 компаний - 33 успешных и 33 банкротов. Начальная версия модели включала 22 коэффициента. Модель предсказывает точно в 95% случаев. Модель Э. Альтмана рассчитывается по следующей формуле: (6) где: Z – интегральный показатель степени кредитоспособности предприятия; К1 – собственные оборотные средства / сумма активов; К2 – чистая прибыль / сумма активов; К3 – прибыль до налогообложения и выплаты процентов / сумма активов; К4 – рыночная стоимость акций / заемный капитал; К5 – выручка / сумма активов. После расчета показателя кредитоспособности его значение сопоставляется с уровнями риска банкротства. В таблице ниже представлена характеристика класса предприятия в зависимости от показателя Альтамана. Показатель Альтмана (Z) 1,8 < от 1,81–2,7 от 2,8–2,9 > 2,99 Кредитоспособность предприятия Крайне низкая Низкая Умеренная Высокая 24 Риск банкротства Крайне высокий Высокий Умеренный Низкий III. Учеными Иркутской государственной экономической академии (ИГЭА) предложена своя четырехфакторная модель прогноза риска банкротства предприятий торговли (модель R-счета), аналогичная модели Э.И. Альтмана. В начале 1997 года в городе Иркутск был проведен опрос директоров торговых негосударственных предприятий с целью выделения показателей оценки состояния бизнеса и работы фирм - участников опроса. Выбор предприятий этой сферы деятельности был обусловлен тремя основными причинами:  они являются наиболее устойчивыми и работоспособными в настоящее время;  предприятия торговли быстро развиваются и обеспечивают рабочими местами большое число, как трудоспособного населения, так и пенсионеров;  они не являются монополистами, что позволяет решить задачу репрезентативности выборки и объективности анализа. Почти все респонденты (96%) используют для оценки состояния своей фирмы следующие показатели: сумма чистой прибыли; выручка от реализации; затраты на производство и реализацию продукции; величина собственного капитала предприятия; размер собственного капитала и всего капитала предприятия. Четырехфакторная модель R-счета R = 8,38 × К1 + К2 + 0,054 × К3 + 0,63 × К4 (7) К1 - отношение чистого оборотного капитала к активам предприятия; К2 - отношение нераспределенной прибыли к активам предприятия; К3 - отношение суммы прибыли до налогообложения и процентов к уплате к активам предприятия; К4 - отношение выручки от продаж к активам предприятия. Для оценки значений модели R-счета используется шкала из 5 интервалов, по которой можно судить об угрозе банкротства: R < 0 – вероятность банкротства максимальная (90 – 100%); 25 0 0,42 – вероятность банкротства минимальная (до 10%). Одной из особенностей этой модели является высокая точность - 81%. Именно с такой вероятностью можно определить риск банкротства за три квартала. Достоинствами такой модели являются:  возможность использования в российских условиях (разрабатывалась на основе российской статистики);  высокая точность расчетов;  использование коэффициента рентабельности;  определение процентной вероятности банкротства. Среди недостатков модели можно выделить:  сложность интерпретации итогового значения;  зависимость точности расчетов от исходной информации;  не учитывается отраслевая специфика деятельности предприятий;  использование устаревших данных. IV. Уильям Бивер стал одним из первопроходцев в исследовании денежных потоков предприятия. Система показателей У. Бивера предполагает, что отношение чистого денежного потока к сумме долга может определить риск банкротства предприятия. Формула коэффициента, выражающая его величину именуется формулой Бивера. Модель даёт возможность оценить финансовое состояние фирмы с точки зрения её возможного будущего банкротства (финансовой несостоятельности). Особенностями конструкции модели являются: отсутствие индикаторов (весовых коэффициентов); наличие для предлагаемых показателей тренда на временном интервале до пяти лет. По содержанию модель представляет комплекс финансовых показателей, характеризующих платёжеспособность, финансовую 26 независимость и рентабельность организации. Адаптированная модель Бивера для российских реалий включает следующие показатели: 1) Коэффициент Бивера: Кб= (ЧП + А)/ЗК, (8) где Кб – коэффициент Бивера; ЧП – чистая прибыль; А – амортизация; ЗК – заемный капитал. 2) Коэффициент текущей ликвидности; 3) Финансовый леверидж: Кл = (ЗК/ВБ)×100%, (9) где ВБ – валюта баланса; Кл – финансовый леверидж. 4) Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами: Кп = (СК – ВОА)/А, (10) где СК – собственный капитал; ВОА – внеоборотные активы; А – общая сумма активов. 5) Коэффициент характеристики оборотных активов и текущих обязательств: Коб = ОА/ТО, где ОА – оборотные активы; 27 (11) ТО – текущие обязательства. Для всех коэффициентов определены три группы показателей. Коэффициент Бивера рассматривается отдельно как один из наиболее статистически надежных показателей диагностики банкротства. Риск потери платежеспособности изменяется в зависимости от значения этого коэффициента: N ≤ 0,17 – высокий; 0,17 < N ≤ 0,4 – средний; N > 0,4 – низкий. Для своей модели Бивер отобрал из 30 аналитических коэффициентов 5, которые наиболее эффективно прогнозируют банкротство. Это: активы (или чистый финансовый оборот); доходы от активов; удельный коэффициент замов (пассив); коэффициент ликвидности; соотношение прибыли к долговым обязательствам. Сильной стороной модели Бивера считается использование показателя окупаемости предприятия и прогнозирование сроков наступления банкротства. 2.3 Методы оценки инвестиционного риска Самая актуальная проблема антикризисного управления в России сейчас развитие инвестиционных процессов. В данный момент наблюдается тенденция недоверия иностранных инвесторов к отечественной инвестиционной структуре. Важную роль сейчас приобретают исследования инвестиционного климата, количественным показателем которого выступают инвестиционные риски, которые характеризуют вероятность потери средств, вложенных в экономику. Оценка инвестиционных рисков в первую очередь необходима потенциальным инвесторам для того, чтобы они могли представлять, какова ситуация на объекте инвестирования, и предвидеть вероятные направления его развития. Существует достаточно большое число инвестиционного климата. Обозначим одну из них. 28 групп методов оценки Статистический анализ. Здесь уровень риска принято измерять двумя критериями: дисперсией (средним ожидаемым значением) и вариацией возможного результата (изменчивостью). При этом дисперсией измеряется возможный средний результат, а при оценке финансового риска организации она представляет собой средневзвешенную величину из квадратов отклонений истинных финансовых результатов. Вариация же отображает степень и меру отклонения ожидаемого среднего значения от действительной средней величины. Факторный анализ финансовых рисков. Этот анализ делится на две группы: диверсифицированный и недиверсифицированный. Диверсифицированный риск оценивается по количеству вариантов развития объекта инвестиций, уровню конкуренции, числу заключенных договоров и полученных заказов. Недиверсифицированный риск оценивают по ставке банковского процента по кредитам, по наличию инфляции и общему развитию страны. Рассчитываются коэффициенты финансовой устойчивости, деловой активности, также экспертных оценок определяется наличие вероятности наступления банкротства. Метод экспертных оценок. Сущность метода заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы. При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две основные функции: формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения и т. п.) и производят измерение их характеристик (вероятности свершения событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т. п.). Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логического мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта. Измерение характеристик объектов требует от экспертов знания теории измерений. 29 Характерными особенностями метода экспертных оценок как научного инструмента решения сложных неформализуемых проблем являются, во-первых, научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, и, вовторых, применение количественных методов как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов. Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от обычной давно известной экспертизы, широко применяемой в различных сферах человеческой деятельности. Экспертные коллективные оценки широко использовались в государственном масштабе для решения сложных проблем управления народным хозяйством уже в первые годы Советской власти. В 1918 году при Высшем совете народного хозяйства был создан Совет экспертов, задачей которого являлось решение наиболее сложных проблем реорганизации народного хозяйства страны. При составлении пятилетних планов развития народного хозяйства страны систематически использовались экспертные оценки широкого круга специалистов. В настоящее время в нашей стране и за рубежом метод экспертных оценок широко применяется для решения важных проблем различного характера. В различных отраслях, объединениях и на предприятиях действуют постоянные или временные экспертные комиссии, формирующие решения по различным сложным неформализуемым проблемам. Все множество плохо формализуемых проблем условно можно разделить на два класса. К первому классу относятся проблемы, вотношении которых имеется достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. Основные трудности в решении проблем первого класса при экспертной оценке заключаются в реализации существующего информационного потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса и применения оптимальных методов обработки его результатов. При этом методы 30 опроса и обработки основываются на использовании принципа «хорошего» измерителя. Данный принцип означает, что выполняются следующие гипотезы: 1) эксперт обработанной является информации, хранилищем и поэтому большого он может объема рационально рассматриваться как качественный источник информации; 2) групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы. Если эти гипотезы верны, то для построения процедур опроса и алгоритмов обработки можно использовать результаты теории измерений и математической статистики. Ко второму информационный классу потенциал относятся проблемы, знаний в недостаточен отношении для которых уверенности в справедливости указанных гипотез. При решении проблем из этого класса экспертов уже нельзя рассматривать как «хороших измерителей». Поэтому необходимо очень осторожно проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения, справедливых для «хороших измерителей», в данном случае может привести к большим ошибкам. Например, мнение одного эксперта, сильно отличающееся от мнений остальных экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработка. Область применения метода экспертных оценок весьма широка. Перечислим типовые задачи, решаемые методом экспертных оценок: 1) составление перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени; 2) определение наиболее вероятных интервалов времени свершения совокупности событий; 3) определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности; 4) определение альтернативных (вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения; 31 5) альтернативное распределение ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности; 6) альтернативные варианты принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности. Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются различные разновидности метода экспертных оценок. К основным видам относятся: анкетирование и интервьюирование; мозговой штурм; дискуссия; совещание; оперативная игра; сценарий. Каждый из этих видов экспертного оценивания обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов экспертизы. Анкетирование и сценарий предполагают индивидуальную работу эксперта. Интервьюирование может осуществляться как индивидуально, так и с группой экспертов. Остальные виды экспертизы предполагают коллективное участие экспертов, в работе. Независимо от индивидуального или группового участия экспертов в работе целесообразно получать информацию от множества экспертов. Это позволяет получить на основе обработки данных более достоверные результаты, а также новую информацию о зависимости явлений, событий, фактов, суждений экспертов, не содержащуюся в явном виде в высказываниях экспертов. При использовании метода экспертных оценок возникают свои проблемы. Основными из них являются: подбор экспертов, проведение опроса экспертов, обработка результатов опроса, организация процедур экспертизы. 32 3. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ План лекции: 3.1 Стратегический анализ, уточнение миссии и целей организации. 3.2 Разработка антикризисных стратегий 3.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии. План финансового оздоровления. 3.1 Стратегический анализ, уточнение миссии и целей организации. В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации. Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель - выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии. Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы. 1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов. 2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии. 33 3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации. Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам. 4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями. 5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение организации ресурсов, современными оценка технологиями технической и т. д. базы, обеспечение Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают изза осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств. 6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам. 7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении. Стратегия в антикризисном управлении - это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления - обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет 34 сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором. Оценка и анализ внешней среды предприятия. Сложностью является высокая динамичность внешней среды в современном мире. Во внешней среде вообще выделяют две составляющие - микросреду и макросреду. Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации: 1) государство; 2) поставщики; 3) потребители; 4) конкурентное окружение; 5) кадровые ресурсы. Государство оказывает влияние на любую организацию в виде различных требований и законодательных актов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие). Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находиться в достаточно сильной зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса. Привлечение потребителя является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации - получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей: 1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности; 35 2) социальнопсихологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей; 3) степень информированности потребителя о рынке и товаре; 4) объем закупок клиентами; 5) чувствительность потребителей к цене товара и т. д. Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть из-за конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации. Кроме того, антикризисная стратегия должна подразумевать не только защиту от конкурентов, но и собственные действия организации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо исследовать сильные и слабые стороны конкурентных лиц и организаций. Оценка макросреды. Сюда относятся факторы, которые косвенно влияют на организацию: 1) политические; 2) экономические; 3) социальные; 4) технологические. Политический фактор оценивается с точки зрения стабильности и изменения в законопроектах. Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке. Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные 36 факторы - это уровень доходов населения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д. Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях организации. Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации - это сложный комплекс, состоящий из множества элементов: 1) управление; 2) финансовый отдел; 3) производственный отдел; 4) маркетинговый отдел; 5) персонал; 6) транспортный отдел. 3.2 Разработка антикризисных стратегий Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит определение реального положения организации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке При разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей. При помощи продуктово-маркетинговой стратегии проводится сегментация рынка и дифференциация продуктового портфеля продукции. Данная стратегия позволяет совместить производственные возможности и конъюнктурные предприятия. разработку условия рынка, определить Эта стратегия в первую и принятие комплекса очередь продуктовый нацеленная стратегических решений профиль на анализ, в области ассортимента, качества и объема производства продуктов организации. 37 Продуктовая стратегия предприятия должна отвечать на следующие ключевые вопросы, которые в процесс работы должны быть хорошо изучены и проанализированы: 1) Какой перечень продуктов будет производиться и продаваться? 2) На какого потребителя ориентированы данные продукты? 3) Где будут продавать продукты, а именно на каких рынках, точках? 4) Какие регионы будут входить в рынок сбыта продукции? 5) Какие цены устанавливаются и от чего зависят? 6) Каково состояние рынка в настоящий момент времени? Существует ли перенасыщения отдельными группами товаров или нет? 7) Какие наиболее крупные конкуренты присутствуют на данном сегменте рынка? 8) Какие преимущества и недостатки имеет предприятие перед конкурентами? 9) Какие мероприятия применить для устранения конкурентов? Для реализации необходимо дать функционирование продуктово-маркетинговой оценку рыночной предприятия по стратегия ситуации и ряду показателей, ее предприятия влияние провести на анализ, который включает в себя следующие аспекты: 1. Необходимо дать точную или экспертную оценку (при отсутствии данных) доли рынка, которую занимает предприятие. 2. Провести анализ рынка данного вида товара. 3. Дать оценку потребления продуктов на душу населения, если это продукты питания или товары массового потребления. 4. Определить давно ли сформирована отрасль, стара ли она, динамично развивается или находится в стагнации. 5. Определить какие изменения произойдут в связи с дальнейшим развитием сферы услуг. 38 6. Необходимость проведения анализа сервиса, т. е. выявить как будет зависеть продвижение продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. 7. Определить, в процессе анализа цен, как они изменяются и на основании чего. 8. Определить специфику потребления продуктов потребителями на кануне наступления праздников, годовщин, торжественных мероприятий. 9. Проанализировать, вероятно ли увеличение требований потребителя к качеству товара, предлагаемого на данном рынке. 10. Определить, новые продукты и рынки сбыта, на которые в будущем необходимо обратить особое внимание. 11.Существуют ли перспективы производства товаров заменителей какой объем они будут занимать, будут ли пользоваться популярностью у потребителей данного сегмента рынка. 12. Провести анализ внешнеэкономической ситуации. 13. Проанализировать макроэкономическую ситуацию в стране и предпосылки для развития. 14.Необходимо просчитать объем товаров, так как излишки товара принесут убытки. Предложенный анализ дает полное представление о рыночной ситуации и ее влияние на функционирование предприятия. Если правильно провести оценку рыночной ситуации, то вероятность успешной реализации продуктово-маркетинговой стратегии значительно увеличивается, а как говорилось ранее именно от данной стратегии может зависть успех бизнеса. В целом в комплексе работ по реализации стратегии можно выделить три основные этапа: Первый этап: анализ внешней среды компании и оценка возможных угроз с ее стороны; прогноз развития рынка; определение сильных и слабых сторон компании. 39 Второй этап: формулирование миссии компании; определение стратегических целей и задач; разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития. Третий этап: разработка разработка и реализация реализация стратегии в и реализация финансовой области и НИОКР; маркетинговой стратегии; инвестиционной стратегии; организационная стратегия; стратегия технического и технологического развития; кадровая стратегия. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы. Важнейшим направлением развития коммерческой организации в качестве современной предпринимательской корпорации является ее становление как системы, оптимально сочетающей в себе два главных элемента: подсистему относительно обособленных бизнесов и подсистем нескольких укрупненных (агрегированных) видов обеспечивающей деятельности. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и развиваться в меру роста этого дохода. Агрегированный вид деятельности обычно финансируется из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагается два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства. В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и каждому агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя стратегия. Каждая из таких стратегий в идеале представляет собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность – общая целостная система, называемая корпоративной стратегией. Алгоритм создания предпринимательской корпоративной стратегии упрощенно представляет собой следующее: 1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается полноценная отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий 40 составляет стратегический бизнес-блок или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации. 2. По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации также является относительно обособленным, разрабатывается своя особая стратегия. 3. Производится соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе вырабатывается полноценная целостная и органичная корпоративная стратегия. Бизнес-стратегия конкретного бизнеса – это основная и важнейшая подсистема корпоративной осуществляет корпоративная только стратегии один стратегия организации. конкретный совпадают. В бизнес, то ситуации, Если организация бизнес-стратегия когда и организация одновременно реализует несколько бизнесов, эффективная корпоративная стратегия – это система эффективных бизнес-стратегий. Для всех таких стратегий характерным является то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой (эталонной) стратегии. Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной (таблица 2). Таблица 2. – Типовые стратегии Название Прямая интеграция Обратная интеграция Горизонтальная интеграция Назначение Приобретение, установление контроля над дистрибьюторской сетью Контроль поставщиков сырья Типовые ситуации Дистрибьюторы слабы. Конкуренция в быстрорастущей отрасли. Своя сеть лучше обслужит рынок Поставщики слабы, дороги. Ожидается рост рынка сбыта, нужны быстрые поставки ресурсов для производства Система может стать монополистом в Контроль своих регионе. У конкурентов – ошибки. конкурентов Нужен масштаб производства ведущей к 41 росту Увеличение доли Рынки не насыщены продуктом. своего продукта на Потребление может расти. Нужен рост Захват рынка традиционных масштабов – стратегические рынках преимущества Выведение Проявляются новые каналы сбыта. Развитие рынка продукта на рынок Система преуспевает в бизнесе. Есть в новых районах ненасыщенные рынки Увеличение Конкуренция связана с реализации через технологическими изменениями. Развитие продукта улучшение – Основные конкуренты предлагают модификацию лучшие продукты продукта Создание новых Новые продукты пойдут по высоким Концентрическая производств по ценам. Традиционные – в стадии диверсификация своему профилю умирания. Сильная команда менеджеров Освоение новых не В базовой отрасли снижаются объемы и Конгломеративная профильных прибыли. Рынки сильно насыщены диверсификация продуктов традиционными продуктами Освоение новых Новые непрофильные продукты непрофильных Горизонтальная улучшат реализацию традиционных. продуктов для диверсификация Традиционные каналы можно традиционного использовать для новых потребителя Объединение для Компании дополнят друг друга. Есть Совместное работы над потребность быстрого вывода на рынок предприятие проектом новой технологии – продукта Реструктуризация для сокращения Система – слабейшая. Неэффективна. Сокращение издержек, выхода Росла очень быстро – нужна внутренняя из процесса реорганизация падения Продажа Сокращение не дало эффекта, какое-то Отторжение отделения подразделение плохо работает с организации другими Сокращение, отторжение не дает Продажа всех эффекта. Акционеры могут Ликвидация активов минимизировать свои потери через организации продажу активов Одновременная реализация не Комбинация менее 2-х разных стратегий 42 Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход. Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рассматриваются три основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом. Производственная стратегия  это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. В настоящем модуле в качестве синонимов термина «производственная стратегия» предполагаются термины: «производственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это оговаривать особо. Стратегия управления персоналом  это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Финансовая стратегия  это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества. 3.3 Реализация выбранной антикризисной стратегии. План финансового оздоровления. Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае 43 это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии. Реализация стратегии включает в себя несколько этапов: 1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации; 2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии; 3) обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.); 4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии. Масштабность изменений зависит от размеров кризиса и причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации. Многое зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и руководстве, но и о менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных 44 периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах. На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать самостоятельные решения, рациональность и эффективность которых зависит от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации. Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена - это преодоление кризисного состояния. В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и доступность информации. В современных условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия - это план, а спрогнозировать и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии - она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места. Залогом эффективного осуществления антикризисной стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных. 45 Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной стратегии. Это и является оценкой эффективности выбранной антикризисной стратегии. План финансового оздоровления. План финансового оздоровления разрабатывается в случае отсутствия обеспечения исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности. План финансового оздоровления, подготовленный учредителями (участниками) должника утверждается собранием кредиторов. План финансового оздоровления должен содержать обоснование возможности удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности. График погашения задолженности подписывается лицом, уполномоченным на это учредителями (участниками) должника. С даты утверждения графика погашения задолженности арбитражным судом, должник обязан погасить задолженность перед кредиторами в установленные графиком сроки. Графиком погашения задолженности должно предусматриваться погашение всех требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов, не позднее чем за месяц до даты окончания срока финансового оздоровления, а также погашение требований кредиторов первой и второй очереди не позднее чем через шесть месяцев с даты введения финансового оздоровления. Графиком погашения пропорциональное задолженности погашение требований должно быть кредиторов предусмотрено в очередности, установленной законодательством. Должник вправе досрочно исполнить график погашения задолженности. 46 4. ПРОЦЕДУРЫ БАНКРОТСТВА План лекции: 4.1 Наблюдение; 4.2 Финансовое оздоровление; 4.3 Внешнее управление; 4.4 Мировое соглашение; 4.5 Конкурсное производство. 4.1 Наблюдение; При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства (рисунок 2):  наблюдение;  финансовое оздоровление;  внешнее управление;  конкурсное производство;  мировое соглашение. Наблюдение. Процедура наблюдения вводится по решению арбитражного суда на основании заявления кредиторов. Если у суда есть вопросы относительно перспектив предприятия (а они есть почти всегда), то на нем вводится наблюдение. Назначается временный управляющий, который обязан детально проанализировать экономику предприятия и сообщить суду: действительно ли единственным выходом для возврата долгов является банкротство или есть возможность оздоровить финансовое состояние фирмы. Стадия наблюдения может продолжаться до 7 месяцев. Управляющий в оперативную деятельность руководства предприятия (оно обычно остается прежним) практически не вмешивается. Его согласования требуют стратегические решения и приказы по организации об открытии/закрытии филиалов. Также согласуются назначения и увольнения 47 топ-менеджеров. Действующему руководству и собственникам фирмы запрещается учреждать другие юридические лица от имени предприятия. Рисунок 2 – Процедуры банкротства Назначенный судом управляющий анализирует деятельность компании, выявляет ее активы и отслеживает возможные попытки вывести эти активы. По итогам наблюдения он составляет отчет, в котором указывает полный список активов, их состояние, перспективы фирмы, возможность (или невозможность) ее оздоровления. Также к отчету прикладываются расчет размеров задолженности, срок ее выплаты, полный список кредиторов и результаты переговоров с ними в виде оформленных предложений по реструктуризации или рассрочке выплаты долга. Такое бывает нечасто, но если кредитор действительно хочет вернуть свои деньги, а должник теоретически способен рассчитаться, то диалог – лучшее решение. 48 По результатам отчета временного управляющего суд может принять три варианта решения:  переход к стадии оздоровления финансового состояния предприятия;  переход к стадии конкурсного производства;  прекращение процедуры банкротства. Если есть шанс восстановить деятельность предприятия, вводится стадия оздоровления. 4.2 Финансовое оздоровление Оздоровление финансового состояния. Решение о переходе к данной стадии принимается арбитражным судом по результатам отчета временного управляющего, а также по ходатайству инициатора банкротства. К ходатайству прилагается план финансового оздоровления предприятия – перечень конкретных мероприятий по восстановлению платежеспособности фирмы. Он может быть рассчитан не более чем на 2 года. Исходя из плана составляется график погашения долгов, включающий рассрочки платежей, если об этом достигнута договоренность на стадии наблюдения. На этапе оздоровления действуют следующие нормы:  дивиденды не выплачиваются, все средства идут на погашение долгов;  штрафы и пени на образовавшуюся задолженность не начисляются (но и начисленные ранее не списываются);  снимается арест с имущества предприятия;  действие исполнительных листов приостанавливается. После принятия решения об оздоровлении финансового состояния суд назначает административного управляющего, в обязанности которого входит контроль выполнения плана и графика погашения долгов. В обязательном порядке он согласовывает следующие действия руководства предприятия:  влекущие рост задолженности более чем на 5% (в том числе в форме нереализованной продукции); 49  покупку или дарение имущества на сумму свыше 50 тысяч рублей;  сделки по продаже задолженности или смене кредитора по договору цессии. Среди наиболее частых мероприятий по финансовому оздоровлению отмечают смену руководства предприятия, сокращение численности работников, закрытие непрофильных или нерентабельных подразделений, улучшение качества маркетинга и так далее. Оплачивает работу административного управляющего должник. По итогам стадии оздоровления управляющий составляет отчет о выполнении поставленных целевых показателей по возврату долгов и выносит этот документ на рассмотрение арбитражного суда. В среднем в год арбитражные суды назначают от 60 до 100 процедур оздоровления финансового состояния предприятий. Судя по статистике рассмотрения дел, долги в результате данной стадии гасят в среднем от 4 до 8% компаний-должников. Прочие 92-96% дел о банкротстве переходят на следующий этап. Если шансы восстановить предприятие остаются, вводится внешнее управление. 4.3 Внешнее управление Внешнее управление. Назначая предприятию внешнее управление, суд подчеркивает, что причиной долгов предприятия является некачественный менеджмент. Поэтому прежнее руководство (гендиректор и совет директоров) отстраняется от дел в полном составе или частично, бразды правления переходят в руки внешнего управляющего, утвержденного судом. Управляющий действует по плану, предложенному комитетом кредиторов и одобренному судом. Стадия внешнего управления вводится на срок до года. Управляющий получает полномочия единственного исполнительного органа. Он вправе менять стратегию развития, открывать новые подразделения и юридические лица, закрывать прежние. Внешний управляющий может даже на 50 несколько месяцев прекратить выплату долгов, если суд согласится с тем, что это мешает восстановлению предприятия. На стадии внешнего управления обычно используют следующие мероприятия:  оптимизация имеющихся активов: прежде всего, закрытие нерентабельных;  привлечение инвестиций в оборотный капитал;  продажа имущества (обычно используемого для непрофильного бизнеса);  активизация взыскания дебиторской задолженности;  смена вида деятельности предприятия/рыночной ниши/маркетинговой стратегии;  допэмиссия ценных бумаг организации. Если внешнее управление не позволяет достичь нужного эффекта, суд выносит решение о начале конкурсного производства – о распродаже имущества предприятия. 4.4 Мировое соглашение; Мировое соглашение. Мировое соглашение – это соглашение между имеющими друг к другу притязания субъектами сделки, договаривающимися посредством мирового соглашения урегулировать спор между собой без судебного разбирательства. На любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник, его конкурсные кредиторы и уполномоченные органы вправе заключить мировое соглашение. Мировой договор оформляется по следующим правилам: 1. Допускается составление по всем видам споров, рассматриваемым в арбитражных судах. Исключение – не допускается подписание мировых соглашений по производствам об оспаривании нормативно-правовых актов, об оспаривании решений третейских судов, о выдаче исполнительных листов на 51 принудительное исполнение решений третейских судов, о признании и приведении в исполнение решений иностранных арбитражных судов и иностранных арбитражных решений. 2. Допускается оформление договора на любой стадии решения спора до вступления в юридическую силу окончательного вердикта. Распространяется это правило на все процессы в судах первой, апелляционной, кассационной, надзорной инстанций. Также допустимо подписание договоренностей при пересмотре судебных заключений по новым и вновь открывшимся обстоятельствам. 3. Мировой договор может быть подписан только между ответчиком и истцом, то есть участниками, между которым возник конфликт. В случае, когда в деле есть несколько ответчиков или истцов, допускается оформление одного экземпляра договора или же оформление разных соглашений между разными участниками. 4. Договоренности должны в полной мере соответствовать требованиям законодательства. То есть участники вольны самостоятельно определить порядок решения конфликта, но он должен быть добровольным и, не нарушающим законы России. Этапы заключения мирового соглашения: 1. Принятие решения со стороны должника. При заключении мирового соглашения на стадиях наблюдения или финансового оздоровления решение принимается самим должником, на стадии внешнего управления  внешним управляющим, на стадии конкурсного производства  конкурсным управляющим. 2. Принятие решения со стороны конкурсных кредиторов и уполномоченных органов. Принимается на собрании кредиторов большинством голосов от общего числа голосов конкурсных кредиторов и уполномоченных органов в соответствии с реестром требований кредиторов. 3. Подписание мирового соглашения. Со стороны должника мировое соглашение подписывается лицом, принявшим 52 решение о заключении соглашения, со стороны кредиторов  представителем собрания кредиторов или уполномоченным собранием кредиторов на совершение данного действия лицом. 4. Утверждение мирового соглашения арбитражным судом. Условия утверждения содержатся в статье 158 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». При этом суд не вправе изменять содержание мирового соглашения, представленного в суд для утверждения. Расторжение мирового соглашения в отношении всех конкурсных кредиторов и уполномоченных органов является основанием для возобновления производства по делу о банкротстве, за исключением случаев, если в отношении должника введены процедуры, применяемые в новом деле о банкротстве. В случае расторжения мирового соглашения при введении в отношении должника процедур, применяемых в новом деле о банкротстве, конкурсные кредиторы и уполномоченные органы, требования которых были урегулированы мировым соглашением, вправе заявить свои требования к должнику в новом деле о банкротстве в составе и в размере, которые предусмотрены этим мировым соглашением. При возобновлении производства по делу о банкротстве в отношении должника вводится процедура, которая применяется в деле о банкротстве и в ходе которой было заключено мировое соглашение. Кандидатуры арбитражных управляющих представляются в арбитражный суд в порядке, установленном статьей 45 настоящего Федерального закона, саморегулируемой организацией, которая представляла такие кандидатуры в ходе указанной процедуры, применяемой в деле о банкротстве. В случае неисполнения мирового соглашения должником кредиторы вправе без расторжения мирового соглашения предъявить свои требования в размере, предусмотренном мировым соглашением, в общем порядке, установленном процессуальным законодательством. В случае возбуждения производства по новому делу о банкротстве должника объём требований кредиторов, в отношении которых заключено мировое соглашение, определяется условиями, предусмотренными мировым соглашением. Порядок рассмотрения заявления о расторжении мирового соглашения 53 Порядок рассмотрения заявления о расторжении мирового соглашения: 1. Споры о расторжении мирового соглашения рассматриваются арбитражным судом, рассматривавшим дело о банкротстве. 2. Заявление о расторжении мирового соглашения подписывается конкурсным кредитором или конкурсными кредиторами либо уполномоченными органами, требования которых не исполнены должником на условиях мирового соглашения и (или) в отношении требований которых должником существенно нарушены условия мирового соглашения. 3. В случае поступления в арбитражный суд заявления о расторжении мирового соглашения арбитражный суд выносит определение о назначении заседания по рассмотрению заявления о расторжении мирового соглашения. 4. По результатам рассмотрения заявления о расторжении мирового соглашения, утвержденного арбитражным судом, суд выносит определение, которое подлежит немедленному исполнению и может быть обжаловано в порядке, предусмотренном Арбитражным процессуальным кодексом Российской Федерации. 5. В случае отказа в удовлетворении заявления о расторжении мирового соглашения арбитражный суд выносит определение об отказе в расторжении мирового соглашения. 4.5 Конкурсное производство. Конкурсное производство. На этом этапе хозяйственная деятельность предприятия прекращается, его активы реализуются, вырученные деньги идут на погашение долгов. Арбитражный суд назначает конкурсного управляющего, который за полгода обязан провести полную инвентаризацию имущества фирмы, включая независимую оценку. Последствия назначения конкурсного производства:  полномочия руководства предприятия передаются управляющему, действие контрактов руководителей прекращается; 54 конкурсному  прекращают действовать патенты и лицензии предприятия;  отменяется начисление процентов по кредитам, пеней и других штрафных санкций;  запрещается продажа (без конкурса) имущества юрлица стоимостью свыше 5 % от стоимости конкурсной массы;  снимается арест с имущества, вместо банковских счетов открывается один для зачисления средств от проданного имущества. После этого имущество предприятия выставляется на торги. Порядок конкурсного производства. 1. Суд назначает конкурсного управляющего. Происходит это в день объявления банкротства предприятия. В ту же дату должнику направляется уведомление о начале конкурсного производства. После получения уведомления в течение трех дней он обязан передать печати и документы конкурсному управляющему, издавшему соответствующий приказ. 2. Управляющий извещает о банкротстве и распродаже имущества ФНС и кредиторов. Известить ФНС необходимо в течение трех дней после передачи печатей и документов – по форме, установленной данным ведомством. Информация для кредиторов и других заинтересованных лиц публикуется в официальном публикаторе – газете «Коммерсант» в течение 10 дней после начала конкурсного производства. О публикации управляющий обязан сообщить в арбитражный суд. 3. Вручение сотрудникам предприятия уведомлений об увольнении. Сделать это необходимо и в случае, если фактически деятельность не ведется, но работники числятся трудоустроенными на предприятии. Уведомления вручаются в течение 30 дней после открытия конкурсного производства. 4. Закрываются все счета предприятия кроме одного. Делается это для упрощения контроля за активами компании, а также для прозрачности процесса продажи имущества. На единственный счет будут поступать все получаемые от распродажи активов средства. 55 5. Составляется инвентаризационная ведомость. В этом документе указывается стоимость всех активов предприятия. Оценку проводят привлеченные независимые эксперты. 6. Взыскание дебиторской задолженности (при наличии). Если предприятию-банкроту должны потребители, эти долги перед процедурой должны быть взысканы либо переведены в разряд безнадежных. В реальности бывают сложные «многоходовые» ситуации, когда одному банкроту должна другая фирма, находящаяся также в стадии банкротства, той должен третий банкрот и так далее. Что называется, проще списать такие долги, чем дождаться окончания всех процедур. Помимо денег предприятию должно быть возвращено всё переданное в аренду или в иное пользование имущество. Конкурсный управляющий отражает все прекращенные договоры займов, аренды и других форм передачи имущества в своем отчете для арбитражного суда. 7. Формирование конкурсной массы. Конкурсная масса – это всё имущество предприятия, которое может быть выставлено на продажу. Недвижимость, автомобили, материальные запасы, нереализованная продукция, акции других предприятий и т.п.. Как именно продавать данное имущество, решает собрание кредиторов по предложению конкурсного управляющего. Затем состав конкурсной массы и способ продажи утверждает арбитражный суд. Всё это должно быть сделано в течение 6 месяцев. 8. Проведение торгов по имуществу предприятия-банкрота. Продажа имущества проводится в соответствии с требованиями закона о банкротстве. Торги по банкротству проводятся на специальных электронных торговых площадках. Лоты на продажу выставляет конкурсный управляющий, он же ведет торги. Продажа имущества проводится в три этапа. На первом цена повышается по отношению к стартовой с определенным шагом. Побеждает тот покупатель, который предложил наиболее высокую цену. Если желающих не находится, стоимость активов уменьшается на 10% и вновь выставляется на торги по той же схеме. Если и после этого спроса не возникло, имущество предприятия продается 56 путем публичного предложения. Это значит, что цена снижается до тех пор, пока не появится покупатель, пожелавший купить выставленный на торги лот. 9. Расчет с кредиторами. Когда на счет предприятия-банкрота поступают средства от проданного имущества, сначала погашаются судебные издержки, после этого – платежи по алиментам, заработной плате, прочие текущие платежи, а оставшиеся средства идут на выплату долгов кредиторам в порядке, определенном в реестре. Если денег не хватает (а так бывает в 99,9% случаев), задолженность гасится пропорционально долям участников реестра кредиторов. 10. Снятие предприятия с налогового учета. Расчетный счет закрывается, конкурсный управляющий уведомляет ФНС о завершении процедуры банкротства и прекращении существования предприятия. Документы фирмы (в первую очередь кадровое делопроизводство) передаются в архив. 11. Исключение предприятия из ЕГРЮЛ. Последний этап банкротства. После этого предприятие прекращает существование и де-факто и де-юре. На этом процедура банкротства заканчивается. 57 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Антикризисное управление можно рассматривать как элемент любого управления, выраженный в той или иной степени в зависимости от того, на какой стадии циклического развития находится организация (фирма, корпорация, предприятие и пр.) и обусловлено значимостью рассматриваемых вопросов в рамках данного курса. Антикризисное управление имеет свои специфические черты. Они охватывают все области управленческой деятельности, характеризуются своими значениями различных параметров. Так, например, риск присущ любому управлению, он проявляется в разработке всех управленческих решений, но в антикризисном управлении играет особую роль и проявляется в показателях неопределенности и риска. То же самое можно сказать и о технологии управления и об инновациях, без которых невозможно даже представить себе антикризисное управление. Антикризисное управление не будет антикризисным, если оно лишено стратегии. Взгляд в будущее, его предвидение позволяет оценивать не только саму возможность наступления кризиса, но и его последствия и тенденции послекризисного развития. Антикризисное управление также предполагает и построение эффективной системы контроля, особенностью которой является обнаружение и своевременное распознавание слабых сигналов кризисных явлений. Это позволяет предпринимать профилактические меры и, по возможности, смягчать кризис. Овладение механизмами антикризисного управления, глубокое понимание его концепции и значения имеет большое значение в достижении эффективности управления, в обеспечении устойчивого развития экономики в рамках ее общих циклических изменений, в условиях конкуренции, динамики потребностей и спроса, в научно-техническом прогрессе. Дисциплина «Антикризисное управление» тесно связана с дисциплинами «Теория менеджмента (история управленческой мысли)», «Учет и анализ 58 (финансовый анализ)», Стратегическое управление, Финансовый менеджмент и обеспечивает формирование профессиональных компетенций обучающихся. 59 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1 Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] (по состоянию на 02.10.2015). – компьютерная справочная правовая система «Консультант-Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/ – Заглав. с экрана. – Информационный справочный ресурс. 2 Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс] (по состоянию на 02.10.2015). – компьютерная справочная правовая система «Консультант-Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/ – Заглав. с экрана. - Информационный справочный ресурс. 3 Налоговый кодекс РФ. [Электронный ресурс] (по состоянию на 02.10.2015). – компьютерная справочная правовая система «Консультант-Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/ – Заглав. с экрана. - Информационный справочный ресурс. 4 Закон «О несостоятельности (банкротстве)», 26 октября 2002 года N 127- ФЗ [Электронный ресурс] (по состоянию на 02.10.2015). – компьютерная справочная правовая http://www.consultant.ru/ система «Консультант-Плюс». – Режим доступа: – Заглав. с экрана. - Информационный справочный ресурс. 5 Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие / Под ред. В.Я. Захарова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 319 c. 6 Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 416 c. 7 Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 268 c. 8 Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 319 c. 60 9 Волошина О.А. Реализация продуктово-маркетинговой стратегии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXIV междунар. науч.-практ. конф. № 2(34). – Новосибирск: СибАК, 2014. 10 Гореликов, К.А. Антикризисное управление: Учебник для бакалавров / К.А. Гореликов. - М.: Дашков и К, 2016. - 216 c. 11 Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c. 12 Згонник, Л. В. Антикризисное управление [Электронный ресурс] : Учебник / Л. В. Згонник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 208 с. – Режим доступа: http://znanium.com – Загл. с экрана Современная профессиональная база. 13 Ивасенко, А.Г. Антикризисное управление: Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. - М.: КноРус, 2013. - 504 c. 14 Коротков, Э.М. Антикризисное управление: Учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 406 c. 15 Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Прогнозирование финансового состояния компании // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». 2014. №3 (125). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prognozirovanie-finansovogosostoyaniya-kompanii-1 16 Рынок ценных бумаг. Инструменты и механизмы функционирования [Текст] : учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, В. А. Павленко. - М. : КНОРУС, 2017. - 271, с. 17 Савиных, В.Н. Антикризисное управление (для бакалавров) / В.Н. Савиных. - М.: КноРус, 2013. - 400 c. 18 Орехов В. И. Антикризисное управление [Электронный ресурс]: учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Т.Р. Орехова. - 2-e изд., испр. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 268 с. – Режим доступа: http://znanium.com – Загл. с экрана Современная профессиональная база. 19 Юрьева Т. В. Антикризисное управление [Электронный ресурс]: схемы и определения: учебное пособие / Т.В. Юрьева. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 136 с. 61 – Режим доступа: http://znanium.com профессиональная база. 62 – Загл. с экрана Современная