Бюджетирование как инструмент управления

В последние десятилетия внимание многих исследователей сферы фи-нансов приковано к проблеме развития и совершенствования бюджетирова-ния. Бюджетирование все чаще рассматривается управленцами как один из наиболее эффективных инструментов управления и именно поэтому в по-следние годы бюджетирование достаточно активно используется в практиче-ской деятельности отечественных компаний.

В то же время, не взирая на неоспоримые преимущества, которые дает бюджетирование фирмам, активно использующим его в своей практической деятельности, учеными до сих пор не выработана его однозначная трактовка и назначение. Неудивительно, что отсутствие однозначности толкования отечественной методологии бюджетирования приводит к тому, что довольно часто данная система попросту не приносит компаниям желаемого эффекта.

В современных условиях деловую активность компании характеризует ее возможность разрабатывать и реализовывать на практике стратегию, направленную на максимальное повышение ее рыночной стоимости. Именно система бюджетирования призвана эффективно управлять процессом реали-зации корпоративной стратегии и контролировать данный процесс на всех его этапах.

Бюджетирование является инструментом системы планирования, представленным в виде системы бюджетов. Данная система представляет собой стоимостное выражение целей компании. Бюджетирование призвано обеспечить эффективный контроль, а также анализ, оценку и корректировку про-цесса реализации стратегии фирмы. В целом, конечной целью системы бюджетирования является повышение эффективности функционирования компа-нии, а также рост ее рыночной стоимости.

Основные компоненты бюджетирования как управленческой технологии

Как управленческая технология, система бюджетирования включает в себя такие $3$ основных компонента:

• технология бюджетирования, которая собой представляет формы и виды бюджетов, систему экономических и финансовых показателей, а также порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
• организация процесса бюджетирования, предусматривающая форми-рование финансовой структуры фирмы (что, в частности, включает в себя: определение: центров финансовой ответственности, этапов бюджетного про-цесса, бюджетного регламента; систему внутренней документации, график документооборота и т. д.);
• информационные технологии, которые позволяют не только разрабо-тать сценарии будущего финансового состояния компании, но также и осуще-ствить оперативный сбор, консолидацию и обработку фактических данных, которые необходимы для эффективного осуществления бюджетного кон-троля.

Таким образом, система бюджетирования представляет собой органи-зованную совокупность следующих элементов:

• структура бюджетов;
• процедура формирования, согласования, а также утверждения бюдже-тов фирмы;
• контроль фактического исполнения бюджетов;
• нормативная база бюджетирования;
• механизмы и типовые процедуры принятия управленческих решений и т. д.

Этапы постановки системы бюджетирования

В экономической литературе в основном выделяют пять этапов поста-новки системы бюджетирования:

• $1$ – формирование финансовой структуры (разрабатывается модель структуры, которая позволяет установить ответственность за исполнение бюджетов, формируется система контроля над источниками возникновения доходов и расходов, в первую очередь, посредством определения центров финансовой ответственности);
• $2$ – создание структуры бюджетов, посредством определения общей схемы формирования сводного бюджета компании;
• $3$ – разработка системы процедур и методик управленческого учета, формирование учетной политики и т. д.;
• $4$ – разработка регламента планирования, который определяет проце-дуры планирования, анализа и мониторинга причин невыполнения бюдже-тов, а также предусматривает текущую корректировку бюджетов;
• $5$ – внедрение системы бюджетирования, проведение сценарного анали-за и т. д.

Бюджетный процесс в любой компании должен начинаться с разработ-ки проекта сводного бюджета.

После этого проекту сводного бюджета необходимо пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления компании. По итогам бюджетного периода нужно осуществить анализ исполнения бюджета, выявить отклонения и объяснить причины их возникновения, а также принять соответствующие управленческие решения.

Стоит подчеркнуть, что бюджетный процесс в компании должен осуществляться на постоянной основе. Другими словами, завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно по времени совпадать с разработкой бюджета на следующий год. Таким образом, все эти этапы происходят непрерывно, в строгой последовательности, что позволяет финансовой службе компании в процессе подготовки бюджета на очередной финансовый год учесть ошибки, недочеты и замечания, которые удалось выявить в результате анализа исполнения бюджета прошлого периода.

В современных условиях наибольшей популярностью пользуются две основные формы составления бюджета:

• фиксированный бюджет (который представляет собой его «классиче-ский вариант);
• гибкий бюджет.

В варианте с фиксированным бюджетом, показатели рассчитываются и утверждаются еще до начала планируемого периода и, при этом, не подлежат пересмотру. Характерной особенностью гибкого бюджета является то, что при необходимости на любом этапе развития компании в бюджет могут вно-ситься определенные корректировки.

Некоторые фирмы практикуют так называемые «скользящие» или обновляемые бюджеты. В данном случае, при составлении бюджета на год, по истечению первого планового квартала осуществляется планирование еще на один квартал и т. д. При использовании подобного рода бюджета, у фирмы появляется возможность гибко адаптироваться к изменениям во внешней среде, действовать согласно уточненным целям, корректировать планы в зави-симости от достигнутых результатов, а также исходя из состояния экономической конъюнктуры. Благодаря использованию обновляемых бюджетов, прогнозы доходов и расходов становятся гораздо более точными, а плановый период, при этом, не изменяется.

Таким образом, в современных условиях бюджетирование для дина-мично развивающихся компаний более чем актуально, поскольку оно, в первую очередь, способствует рациональному использованию финансовых ресурсов (повышается эффективность функционирования компании благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, материальных и финансовых потоков, а также систематическому контролю за ними).