Антикризисное управление
Предметом управления является деятельность людей, а антикризисное управление имеет предмет воздействия в лице проблем и предполагаемых и реальных факторов кризиса.
Кризис представляет собой проявление неумеренного обострения совокупных противоречий, которые вызывают опасность появления конфликта.
Антикризисному управлению в целом и кризисам отдельно присущи следующие черты:
- кризис можно предсказать, ожидать и вызвать,
- кризис можно ускорить, предугадать и отодвинуть,
- необходима подготовка к кризисам,
- кризис подлежит смягчению.
Система антикризисного управления должна обладать некоторыми характеристиками:
- гибкостью и адаптивностью,
- склонностью к усилению неформального управления;
- диверсификацией управления;
- децентрализацией управления;
- повышением интеграции.
Средства антикризисного управления
Основные средства антикризисного управления:
- мотивирование, которое должно ориентироваться на антикризисные меры,
- поддержание оптимизма и уверенности сотрудников,
- способы предотвращения конфликтов;
- ценностная интеграция,
- развитие инициативы при решении проблемных направлений развития,
- корпоративность,
- взаимная приемлемость,
- поддержка и внедрение инновационных решений.
На сегодняшний день каждая крупная компания должна вести отчетность, которая является важным средством антикризисного управления.
С помощью отчетности появляется возможность неформальной оценки движения активов и пассивов компании, получение информации об основных показателях ее деятельности. При возникновении финансовых затруднений ведение такой отчетности очень важно. В большинстве ситуаций появляется потребность в кардинальном пересмотре принятых компанией форм внутренней отчетности, формирование ее приоритетных показателей и методик расчета этих показателей.
Есть случаи, когда в оценке работы отдельных работников или структурных подразделений компании исходят из объемов реализации или других количественных показателей, лишенных качественных оценок.
В отчетах крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, обладающих высокой степенью автономности, в процессе кризиса необходимо содержание максимального количества оперативной информации о всех важных изменениях структуры балансовых и других показателей.
В период кризиса нужно вводить более краткие этапы предоставления внутренней отчетности компании.
Так, если в крупных организациях отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов часто формируются каждый месяц или квартал, то в кризисных условиях такую отчетность необходимо подавать подекадно или понедельно, а при необходимости и в более короткие периоды.
Уменьшение плановых и бюджетных издержек на предприятии и его обособленных подразделениях в процессе первого этапа применения антикризисных мер не должны нести тотальный характер.
Большинство текущих затрат, как и прежде, должны оставаться жизненно необходимыми, а их уменьшение в каждой ситуации может обладать необратимыми последствиями. По этой причине в процессе первого этапа более целесообразным будет сокращение (или заморозка) расходов, связанных с развитием долгосрочного направления:
- научно-исследовательских разработок,
- капитального строительства,
- перспективного анализа конъюнктуры рынка и других подобных вложений, окупаемость которых составляет более одного года.
Относительно кадровой политики во время кризиса на предприятии важно отметить, что до момента обоснования причины кризисных состояний лучше не проводить массовых увольнений или ротацию кадров. На этом этапе целесообразным будет приостановка приема на работу новых специалистов.
