Способы изменения корпоративной культуры

Общая характеристика изменений корпоративной культуры

В составе корпоративной культуры выделяют следующие значимые компоненты:

• система лидерства,
• система коммуникации,
• стили разрешения конфликтов,
• специфика межнациональных и гендерных взаимоотношений,
• положение в организации индивидов,
• принятая символика, ритуалы, лозунги.

Корпоративная культура задает общие рамки поведения для всех членов организации. Она может рассматриваться как стратегический инструмент, который позволяет ориентировать на достижение общих целей отдельных сотрудников и целые подразделения, облегчать коммуникации и мобилизовать инициативу работников.

Корпоративная культура – это стабильный элемент организации, обладающий «цементирующими» свойствами. Но и она может претерпевать изменения:

• корпоративная культура подвержена естественным эволюционным изменениям под действием происходящих во внешней среде процессов,
• корпоративную культуру могут изменить сознательные действия руководителей или других влиятельных групп. Процесс целенаправленного изменения корпоративной культуры отличается трудоемкостью и сложностью; для его успешного осуществления необходимы незаурядные лидерские качества, настойчивость, терпение, стратегическое мышление.

Таким образом, одной из ключевых проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и, соответственно, вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Методы и этапы изменения корпоративной культуры

Для изменения корпоративной культуры могут использоваться методы, подобные методам ее поддержания:

• изменение объекта и предмета внимания менеджеров,
• изменение стилей управления конфликтами и кризисами,
• изменение фокуса в учебных программах и программах развития,
• смещение акцентов кадровой политики,
• изменение критериев мотивации и стимулирования,
• обновление организационной обрядности и символики.

Осуществление изменений предваряется подготовительным этапом, на котором необходимо:

• осознать потребность в изменениях. Часто необходимость изменения связана с воздействием внешних факторов, влияющих на организацию,
• определить уровни, затрагиваемые изменением (организационный, отделенческий, групповой и индивидуальный) и оценить степень сложности реализации запланированного изменения,
• определить силы, оказывающие содействующее и сдерживающее влияние на организационные изменения,
• определить ожидания относительно степени сопротивления, возможные причины возникновения сопротивления и способы его преодоления,
• выбрать подходящую стратегию изменения, позволяющую эффективно управлять изменениями.

После того, как подготовительная стадия будет успешно завершена, можно приступать собственно к изменениям. Основными этапами изменения являются:

1. Размораживание. Главной проблемой этого этапа является определение и преодоление первоначального сопротивления. Требуется заставить сотрудников принять новую систему взглядов, новый образ мыслей, нужный для проведения изменений,
2. Изменения. На этом этапе собственно производятся изменения, требующие тщательного планирования,
3. Замораживание. Этот этап предназначен для обеспечения постоянства, стабильности проведенных изменений. Изменение должно получить официальное и неофициальное закрепление, заинтересованные люди должны его искренне принять. Только так изменение станет частью организационной культуры,
4. Оценка. Произвести оценку можно только при условии тщательного определения целей и четкого описания способов их достижения.

Связь изменений в корпоративной культуре и в поведении сотрудников

Между изменениями в поведении сотрудников и изменениями в корпоративной культуре есть связь. Она объясняется передачей культуры и обоснованием поведения. Для того, чтобы проанализировать эту зависимость, нужно проследить процессы в динамике:

• культура значительно меняется, а поведение остается без изменений (проблемы подготовки и способностей),
• никаких изменений не происходит,
• значительно меняется как поведение, так и культура,
• значительно меняется поведение, а культура остается неизменной (проблемы последовательности и приверженности).

В первом случае, когда культура меняется, а поведение нет, работники меняют свои отдельные ценности или верования, но из-за нехватки знаний, умений или навыков не меняют поведение.

Во втором случае организация в принципе статична, ничего не меняется.

В третьем случае изменения затрагивают как культуру, так и поведение. Речь идет о постоянных изменениях, когда люди искренне верят в новые ценности. Постоянность при этом формируется за счет того, что стороны процессов – культура и поведение – оказывают друг на друга взаимоусиливающее, поддерживающее влияние. Усиливается и внутреннее удовлетворение людей от реализации изменений.

В четвертом случае часть работников убеждена в скорых организационных изменениях, но они поддерживаются не всем коллективом. В зависимости от того, насколько влиятельна группа сторонников трансформации, изменения могут реально произойти или остаться фантазиями. Противники изменений формально будут следовать новому курсу, но сохранят внутреннее несогласие, что помешает перевести изменения в базис организационной культуры. Поведение, соответствующее условиям новой культуры, без последовательности и приверженности не закрепляется как привычка.

В любом случае, при работе по изменению корпоративной культуры необходимо помнить, прежде всего, о том, что ее носителями являются люди.