Служебно-профессиональное продвижение

Общие сведения о служебно-профессиональном продвижении

Перемещения бывают двух типов:

• вертикальные,
• горизонтальные.

Система служебно-профессионального продвижения предусматривает совокупность и последовательность различных ступеней (рабочих мест, должностей, положений в коллективе), которые потенциально сотрудник может пройти.

Понятие «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение» близки, но не тождественны. На практике намеченный путь служебно-профессионального продвижения редко совпадает с фактической карьерой; это скорее является исключением, чем правилом.

Служебно-профессиональное продвижение сотрудников тесно связано с успехом организации. Для руководства компании экономически выгодно помогать сотрудникам в достижении их личных и профессиональных целей. Тем самым организация получает возможность достичь своих целей, что наиболее ярко проявляется в случае со служебно-профессиональным продвижением. Руководители должны учитывать карьерные побуждения и потребности своих подчиненных.

Продвижение по карьерной лестнице может рассматриваться исходя из предположения, что компания берет на себя обязательства по максимально полному использованию возможностей персонала и предоставлению шансов роста. При этом процесс развития опирается на использование планирования персонала, мониторинга и обучающих игр. Важно при управлении карьерой использовать индивидуальный подход.

В значительной степени служебно-профессиональное продвижение и карьера зависят от действий самого работника. Чтобы реализовать свои притязания, сотрудник должен обладать рядом качеств, в частности:

• эффективностью,
• целесообразностью,
• порядочностью,
• бережливостью,
• решительностью.

Особенно сильно личностные качества влияют на служебно-профессиональное продвижение менеджеров.

Планирование карьерного роста и служебно-профессионального продвижения работников базируется на изучении потенциала и личных намерений людей. Это один из важных этапов работы кадровой службы. Все многообразие карьерных траекторий может быть представлено как сочетание четырех базовых моделей:

• трамплин,
• змея,
• лестница,
• перепутье.

Продвижение линейных руководителей

В практике управления выделяют две разновидности должностного продвижения:

• продвижение специалистов,
• продвижение руководителей.

Продвижение руководителей в свою очередь делится на два типа:

• продвижение функциональных руководителей,
• продвижения линейных руководителей.

В рамках продвижения линейных руководителей выделяют пять ключевых этапов:

• первый этап заключается в работе со студентами-старшекурсниками из базовых институтов или стажерами, направленными на практику из других учебных заведений. Специалисты службы управления персоналом вместе с руководителями подразделений, в которых студенты проходят практику, отбирают наиболее способных, обладающих лидерскими задатками и склонных к руководящей деятельности студентов. Для них проводят подготовку к осуществлению конкретной деятельности. Тем практикантам, которые успешно пройдут стажировку и подготовку, выдают характеристику-рекомендацию для приема на работу в данную организацию. Молодых специалистов, которые во время учебы не проходили практику в организации, при приеме на работу тестируют, оказывают им консультационную помощь,
• второй этап состоит в работе с молодыми специалистами, которых приняли в компанию. Для молодых специалистов, которых рассматривают как потенциальных будущих руководителей, назначают определенный срок (как правило, 1-2 года), в течение которого они проходят запланированный курс обучения, подробно знакомятся с организацией. Кроме того, молодые специалисты стажируются в подразделениях компании. Работа молодых специалистов за год подвергается анализу, исследуется их участие в проводимых мероприятиях, данные руководителями характеристики, и по итогам осуществляется первый отбор для зачисления в резерв по руководящим должностям. Всю информацию о том, какое участие принимал специалист в системе служебно-профессионального продвижения, фиксируют в личном деле и заносят в кадровую информационную базу данных,
• третий этап предусматривает работу с линейными руководителями низшего управленческого звена. На этом этапе собирается группа из отобранных линейных руководителей низшего звена (начальников участков, мастеров) и работников, которые окончили обучение и успешно проявили себя на текущей должности. Работа с данной группой обычно занимает 2-3 года. Сотрудники проходят курсы повышения квалификации, замещают своих руководителей в периоды их отсутствия, выступают в роли дублеров. Когда этап подготовки завершается, специалисты проводят анализ производственной деятельности каждого члена группы, осуществляют вторичный отбор на основе тестирования. Те из руководителей, кто успешно прошел второй отбор, предлагаются для назначения на вакантные должности начальников цехов и их заместителей. Предварительно они проходят стажировку на этих должностях или зачисляются в кадровый резерв для назначения при появлении подходящей вакансии. Остальные работники, которые прошли подготовку, но не показали столь высокие результаты, продолжают работу на своей должности или перемещаются горизонтально,
• четвертый этап посвящен работе с линейными руководителями среднего управленческого звена. На этом этапе формируется группа из молодых руководителей, с которыми работа велась ранее, и перспективных начальников цехов и их заместителей. Построение работы ведется по индивидуальному плану. Каждому руководителю среднего звена назначают наставника - руководителя высшего звена. Наставник вместе с специалистами по управлению персоналом составляет индивидуальный план развития, как правило, включающий обучение основам коммерческой деятельности, современным методам управления, юриспруденции, экономике и деловым взаимоотношениям. Линейные руководители среднего звена проходят стажировку и разрабатывают программы мероприятий, направленных на улучшение деятельности компании,
• на пятом этапе работа ведется с линейными руководителями высшего управленческого звена. Чтобы произвести назначение на высшие посты, нужно выбрать кандидата, удовлетворяющего перечню требований. Отбор обычно организуется на конкурсной основе с привлечением специальной комиссии, состоящей из топ-менеджмента и специалистов по управлению персоналом, а иногда и независимых экспертов.