Развитие корпоративной культуры: спираль преемственности культур

Фазы спирали развития корпоративной культуры

Можно выделить следующие фазы спирали преемственности культур:

• культура выживания,
• культура принадлежности,
• культура силы,
• культура правил,
• культура успеха,
• культура согласия,
• культура синтеза.

Бизнес-императивном в культуре выживания служит «нам надо немного продержаться». Управление характеризуется хаотичным принятием решений, неявным или жестким лидерством.

Действующие коллективные установки:

• своим мнением нужно жертвовать во имя выживания компании,
• важна сплоченность в трудную минуту,
• выживание возможно только вместе,
• хорошие руководители должны вдохновлять людей, давать им заряд энергии и импульс для переживания трудностей.

Культура принадлежности базируется на подходе «потому что у нас так принято». История многих компаний начиналась с небольшой команды с неформальными, близкими, практически семейными отношениями. Человек в рамках этой структуры ценит возможность чувствовать себя частью команды, и ради интересов коллектива готов поступаться своими интересами. Рабочий коллектив воспринимается им как вторая семья, работа и личная жизнь практически неразделимы. В культуре принадлежности нет четкого распределения обязанностей, каждый делает то, что важно для компании.

Кризис культуры принадлежности вызывается ее безликостью (люди не могут проявлять собственную индивидуальность) и замкнутостью на лидера-основателя, которая становится неэффективной при росте компании.

Следующей стадией развития становится культура силы, базирующаяся на концепции «потому что я так сказал». В культуре силы имеет место избыток персонального лидерства. Каждый из лидеров, проявившихся во время кризиса, стремится очертить собственную зону влияния. Происходит переход к мультилидерству, компания наполняется агрессивной энергией.

В российских компаниях культура силы получила широкое распространение, особенно в традиционных сферах:

• производство,
• розничные сети,
• банки.

Культура силы может жить достаточно долго, но естественное развитие событий приводит ее к кризису. Причина этого кризиса – междоусобная война, на которую уходит энергия организации, что приводит к ослаблению компании перед внешними конкурентами. Третья ступень – культура правил, базирующаяся на концепции «потому что таковы правила». Культура правил требует формального закрепления договоренностей. Человек, проникнувшийся культурой правил, считает, что мир держится на правилах, которые нельзя нарушать даже во имя высоких целей. В компании вновь формируется обезличенная и рациональная атмосфера с надежностью, стабильностью и дисциплиной как ключевыми ценностями. В компании четко регламентируются бизнес-процессы, а регламенты и процедуры превращаются в главный инструмент управления.

В культуре правил лидер лишается неограниченной власти, происходит переход от абсолютного лидерства к менеджменту. Культуры выживания, принадлежности и силы подразумевают ручное управление, а культура правил управляется уже без прямого вмешательства лично лидера.

Четвертая ступень – культура успеха, основанная на концепции «потому что это дает результат». В культуре успеха правила перемещаются в ядро, они дополняются ценностью результата. Сотрудники ориентируются на достижение выдающегося успеха. Культура успеха предполагает конкурентность и соревновательность, но без агрессии, типичной для культуры силы.

Культура успеха является одной из самых эффективных. В ней совмещается уважение к правилам, системное управление, нормальное внутреннее взаимодействие и ориентация на деловой успех. Она хорошо масштабируется при росте бизнеса. Кризис может быть вызван излишней ориентацией на быстрые результаты, заставляющей игнорировать долгосрочные проблемы.

На смену культуре успеха приходит культура согласия: «потому что мы об этом договорились». Главной ценностью этой культуры является совместный поиск оптимальных решений, конструктивный диалог. Носители этой культуры видят ценность в том, что люди разные, по-разному подходят к решению проблем, генерируют уникальные идеи. Культура согласия является командной, но она отличается от командности культуры принадлежности тем, что от индивидуальности не следует отказываться во имя коллектива.

Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные сетевые модели управления.

Высшая ступень развития корпоративной культуры – культура синтеза. Она интегрирует все рассмотренные культуры, вбирает в нее лучшие их проявления. Переход к этой культуре связан с появлением двух важнейших ценностей:

• ценность самоуправления, связанная с отказом от иерархии,
• ценность инноваций и творчества.

Мимикрия корпоративных культур

Рассматривая спираль целиком, можно отметить сходство культур. Так, например, культура согласия похожа с культурой принадлежности, а культура успеха – с культурой силы. Одним из аспектов этого сходства является последовательная смена индивидуалистичных и командных культур. Поэтому при поверхностной оценке можно спутать культуры. В связи с этим:

• анализу должны подвергаться ценности, а не только внешние проявления поведения. Одни и те же проявления могут базироваться на разных ценностях,
• искусственное ускорение эволюции корпоративной культуры может привести к мимикрии расположенной ниже по спирали культуры. Этот явление усугубляет кризис, приводит к дальнейшему спаду эффективности функционирования.

К примеру, часто встречается мимикрия культуры силы под культуру успеха. Культура успеха является привлекательной, поэтому предприятия хотят как можно быстрее перейти к ней. Однако пустые лозунги не могут сформировать нужные ценности, принятые правила все равно нарушаются, а основным драйвером остается сила.