Коучинг как инструмент развития топ-менеджеров

Общая характеристика коучинга для топ-менеджеров

Коучинг является быстрорастущей отраслью управленческого консультирования. Сегодня для топ-менеджмента работать с коучем так же нормально, как сотрудничать с аудиторами, бизнес-консультантами или специалистами по подбору сотрудников.

Комплексность коучинга как методики порождает сложности в формулировке четкой дефиниции. Ключевыми особенностями бизнес-коучинга являются следующие моменты:

• коучинг складывается из серии диалогов, которые коуч ведет с коучи;
• в рамках коучинга коучи получает обратную связь о своих слабых и сильных сторонах, проблемах и достижениях;
• коучинг предполагает, что коучи будет расширять знание о себе;
• коучинг позволяет решить конкретные вопросы, связанные с профессиональной деятельностью коучи;
• коучинг – это недирективная форма развития. Коуч не дает готовые инструкции, а помогает своему подопечному найти решение самому;
• коучинг – не медицинская практика, он предполагает психическое здоровье коучи;
• коучинг ориентирован на то, чтобы повысить мотивацию или результативность, развить навыки;
• программа коучинга имеет ограничения по сроку.

Коучинг сочетает в себе отдельные черты менторинга (наставничества), консалтинга и даже психотерапии. При этом различают несколько подходов к коучингу, каждый из которых базируется на особом представлении о механизмах повышения результативности человека в бизнес-среде. К ним относятся:

• психодинамический подход основной задачей коучинга называет помощь в понимании глубинных причин действий, мыслей и эмоций с последующей трансформацией сдерживающих эффективный рост факторов в конструктивные;
• бихевиористская школа помещает в центр внимания поведение и конкретные действия. Результатом своей работы коуч, принадлежащий к этой школе, видит достижение заметных изменений в поведении подопечного, развитие устойчивых компетенций и навыков;
• системный подход представляет коучи одним из элементов сложной организационной системы. Коучинг проводится для того, чтобы прояснить ожидания всех заинтересованных лиц и внести в систему отношений изменения, позволяющие повысить результативность.

На практике подходы не являются абсолютно изолированными: опытный коуч обычно предпочитает один стиль, но в зависимости от конкретной ситуации может комбинировать его с другими.

Специфика коучинга для топ-менеджмента состоит в том, что потребителем и заказчиком в организации могут выступать разные люди. Компания нанимает коуча, определяет цели и задачи развития, а потом оценивает достигнутый результат. Например, коуча могут нанять для нового генерального директора, чтобы ускорить его адаптацию. Такое многостороннее взаимодействие требует прояснения ожиданий каждой участвующей стороны, а также определения границ конфиденциальности и формирования доверия между всеми лицами, участвующими в процессе.

Рынок коучинга в целом характеризуется информационной непрозрачностью. Есть не так много источников, из которых российские руководители могут почерпнуть информацию как о коучинге в целом, так и о предложении услуг – информация о коучах фрагментарна и разрозненна. Это снижает доверие к инструменту.

Повышение результативности коучинга

Из всех проблем, возникающих при использовании коучинга, пожалуй, самой важной и сложной является оценка его эффективности. Оценка сложна в силу двух причин — результаты коучинга зачастую трудно формализовать и очистить от влияния других факторов. При этом можно встретить как положительные, так и отрицательные отзывы о результатах работы топ-менеджера с коучем. Обозначим факторы, влияющие на эффективность коучинга:

• готовность подопечного к работе и принятию на себя ответственности. Здесь можно провести аналогию с работой спортивного тренера: покупая абонемент в фитнес-клуб, человек получает возможность тренироваться и доступ к консультациям, а не готовое идеальное тело. Если коучи не хочет работать над собой, не находит силы и время для занятий, хороший коуч может попытаться его мотивировать и вдохновить, адаптировать программу занятий, обеспечить эмоциональную поддержку, но не может сделать все за подопечного, сам добиться результата в одиночку. Такой интенсивный процесс развития и изменения, как коучинг, далеко не обязательно приятен, а зачастую сложен, даже болезнен, и требует серьезных усилий от коучи. Топ-менеджеры, привыкшие либо к роли «потребителей знаний» на тренингах, либо к роли «покупателей знаний» при работе с консультантами, могут быть неприятно удивлены тем, что коучинг потребует от них собственной активной и регулярной работы;
• выбор коуча. Чтобы взаимодействие было эффективным, нужно осуществить правильный выбор коуча с точки зрения профессионализма, компетентности в контексте профиля задачи, и удостовериться в совместимости с подопечным. Абсолютно универсальных коучей не бывает, каждый специализируется на той или иной сфере (например, бизнес или личные отношения), предпочитает групповую или индивидуальную работу. Кроме того, любой коуч (как и его потенциальный подопечный) является в первую очередь человеком и может вызывать как положительные, так и отрицательные эмоции. Бывает так, что контакт не складывается в силу индивидуальных особенностей участников коммуникации – тогда целесообразно поискать другого специалиста. Однако не следует спешить с выводами, лучше провести хотя бы 2-3 сессии, прежде чем отказываться от услуг коуча;
• ясный контракт и четкая формулировка ожиданий. Одной из сложнейших частей работы с коучем является формирование ожиданий. Все участники процесса (коуч, коучи, клиент, специалист по управлению персоналом и т.д.) должны определиться, чего они ждут от коучинга, и согласовать свои интересы и цели. Для этого могут проводиться трехсторонние встречи и обсуждения.